职业经理人管理干部薪酬绩效考核管理办法手册

职业经理人绩效考核管理办法

职业经理人绩效考核管理办法第一条为强化XX有限公司（以下简称“公司”）职业经理人绩效管理，准确评价工作完成情况，激励职业经理人超额完成工作任务，实现公司整体经营目标，特制定本办法。

第二条适用范围本办法适用于公司及子公司参与职业经理人改革的高级管理人员，具体包括总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、董事会秘书等。

第三条考核指标设定（一）考核周期考核周期分为年度（公历年）考核和任期（三年）考核。

基于公司发展战略目标，分别签订年度和任期经营业绩目标责任书，年度和任期绩效考核应适当区分、有效衔接。

（二）指标设定原则考核指标的设定遵循“对标行业、对标市场、逐年提升、有效衔接”的原则，再结合公司历史业绩、现状基础，参照同行业可比公司的业绩情况综合确定考核目标值。

（三）指标设定分类考核指标的设定原则上划分为定量目标和定性目标，具体考核目标的设定应具有较强的挑战性，由公司根据重点经营计划确定。

1、年度绩效考核指标设定（1）经营业绩指标以当期经营业绩指标为主，可选择利润总额、营业收入、资产负债率、应收账款周转率、劳动生产率、工业总产值等指标。

年度利润总额目标值的设定原则上不低于基准值。

基准值=基准额×（1+基准增长比率）。

基准额以利润总额为计算依据，为公司前三年指标完成值的平均值、上年完成值、本年目标值综合加权确定，权重分别为50%、30%、20%。

基准增长比率按照前三年平均增长比率、上年增长比率和公司发展规划增长比率综合确定，原则上不低于全市GDP增长比率。

新设立、处于转型、受重大政策减利因素影响或其他特殊因素的，由公司统筹研判，合理确定利润总额目标值。

（2）重点工作任务目标主要围绕公司在深化改革、创新发展、数字化转型、项目投资、资本运作、资产运营、强化内部管理、安全生产及民生保障等方面开展的重点工作，结合岗位分工合理设定任务目标。

（3）约束性指标以公司在党的建设、风险防范、管理能力、廉洁从业、安全生产、维护稳定、环境保护等方面必须达到的基本管理要求为导向进行设定个人约束指标。

经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法

经理层高级管理人员绩效考核及薪酬管理办法第一章总则第一条为了加强对公司经理层高级管理人员的绩效考核和薪酬管理，建立有效的激励和约束机制，合理评价公司生产经营成果，根据《XX科技股份有限公司董事会薪酬与考核委员会议事规则》的有关规定，特制定本办法。

第二条本办法所称“公司经理层高级管理人员”（以下称公司高管人员）包括公司总经理、副总经理、财务总监、董事会秘书及公司董事会决议确认的担任重要职务的其他高级管理人员。

（根据XX实际情况董事长及副董事长也应列入考核范围）公司高管人员在公司经营管理工作中互相配合、共担风险，共同接受董事会经营管理效果的绩效考核，形成公司高管团队。

第三条公司高管人员绩效考核工作遵循以下原则：（一）公平、公正、实事求是的原则；（二）激励与约束相结合的原则；（三）责任与权利相结合的原则；（四）收入水平与公司效益及工作目标挂钩的原则。

第二章管理机构第四条董事会对公司高管人员绩效考核与薪酬管理的机构为公司董事会薪酬与考核委员会。

董事会薪酬与考核委员会在绩效考核与薪酬管理中的职能为：（一）起草或修改公司高管人员绩效考核与薪酬管理制度（二）审批年度公司高管团队的绩效考核与薪酬方案；（三）审批公司高管人员的考核标准与薪酬方案；（四）成立考核工作小组，确认考核工作小组的考核结果；（五）检查公司高管人员的履行职责情况、对公司高管人员薪酬管理制度的执行情况进行监督。

第三章高管人员薪酬构成第五条公司高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪和奖励工资三部分组成。

（一）基本年薪是年度公司高管人员的基本报酬，由基础工资、岗位职务工资、效益工资组成，主要考虑高管人员的职位、责任、能力及同行业企业的薪资水平等因素确定。

公司高管人员的基本年薪由薪酬与考核委员会每年确定一次，并报董事会批准。

基本年薪按公司高管人员的实际任职月份逐月发放。

基本年薪占高管全部年薪的 60 %。

（二）绩效年薪是公司高管人员与年度绩效考核结果直接挂钩的效益年薪。

职业经理管理主管薪酬绩效考核激励管理办法手册

职业经理管理主管薪酬绩效考核激励管理办法手册
第一章总则
第一条目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。

第二条原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。

二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章考核体系
第四条考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；。

经理管理主管薪酬绩效考核激励管理办法手册

经理管理主管薪酬绩效考核激励管理办法手册
第一章总则
第一条目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。

第二条原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子第一责任人。

二级子可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章考核体系
第四条考核对象
Ⅰ类：二级子第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子经营目标、经营绩效和管理绩效考核；
2、事业部各职能部部门管理绩效考核；。

经理层经营业绩考核与薪酬管理办法

经理层经营业绩考核与薪酬管理办法第一章总则第一条依据《中华人民共和国公司法》、《关于深化中央管理企业负责人薪酬制度改革的意见》（XX号）、《XX人民政府关于深化省委管理企业负责人薪酬制度改革意见》（XX号）和集团总公司薪酬管理等相关规定，结合XX有限公司（以下简称“公司"）实际，制定本办法。

第二条薪酬考核管理原则（-）坚持分类分级管理。

建立与公司负责人选任方式相匹配、与公司功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，规范公司负责人薪酬分配。

（二）坚持统筹兼顾。

形成公司负责人与公司职工之间的合理工资收入分配关系，促进公平正义。

（三）公司市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。

第三条本办法考核与管理的对象为在公司领取薪酬的董事长、总经理、监事会主席及其他高级管理人员。

第四条公司负责人的业绩考核与薪酬管理按照《公司章程》的相关规定及程序组织实施。

第五条经营业绩考核实行年度考核与任期考核相结合、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。

第二章薪酬构成第六条公司负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。

（一）基本年薪。

基本年薪是指公司负责人的年度基本收入。

公司董事长、总经理的基本年薪根据上年度公司负责人所在全部企业在岗职工平均工资的2倍以内确定，每年核定1次。

（二）绩效年薪。

绩效年薪是指与公司负责人年度考核评价结果相联系的收入，以基本年薪为基数，根据年度考核评价系数和绩效年薪调节系数确定。

公司负责人年度考核评价系数最高不超过2,绩效年薪调节系数最高不超过1.5o绩效年薪=基本年薪X年度考核评价系数X绩效年薪调节系数。

（三）任期激励收入。

任期激励收入是指与公司负责人任期考核评价结果相联系的收入。

任期激励收入二（基本年薪+绩效年薪）X提取比例。

提取比例为任期内薪酬总额的30%以内。

第三章经营业绩考核指标与计分办法第七条下达年度经营业绩考核指标。

由公司利润总额、营业总收入、超账期应收款、净资产收益率和现金分红等5项指标构成。

职业经理人薪资与绩效考核方案

职业经理人薪资与绩效考核方案汇报人：日期:•职业经理人薪资方案•绩效考核方案•绩效与薪资的关联目录•实施方案与案例分析01职业经理人薪资方案基本工资是职业经理人的固定收入，通常根据职位、经验和市场水平确定。

基本工资绩效工资奖金绩效工资与职业经理人的工作表现和业绩挂钩，根据考核结果发放。

奖金是对职业经理人超额完成任务或取得突出成绩的奖励。

030201薪资构成薪资水平确定市场调查通过市场调查了解同行业、同职位的薪资水平，为确定薪资水平提供参考。

内部公平性确保薪资水平与公司内部其他职位的薪资水平相匹配，体现内部公平性。

个人能力与经验根据职业经理人的个人能力、经验和绩效表现，确定相应的薪资水平。

根据公司业绩、市场变化和个人绩效，定期对职业经理人的薪资进行相应调整。

定期调整当职业经理人晋升到更高职位时，其薪资水平也应相应提高。

晋升机制对于取得突出业绩的职业经理人，可以给予特殊奖励，以激励其继续努力。

特殊奖励薪资增长机制02绩效考核方案考核周期与内容年度考核、季度考核、月度考核考核内容工作业绩、工作能力、工作态度考核方式自我评价、上级评价、同事评价考核标准明确各项指标的评分标准和权重考核方式与标准反馈与改进薪酬调整培训与发展晋升与降级考核结果应用01020304将考核结果及时反馈给员工，针对不足之处提出改进意见根据考核结果，对员工的薪酬进行相应的调整，激励优秀员工根据员工的绩效考核结果，制定个性化的培训计划，促进员工职业发展将绩效考核结果作为晋升和降级的重要依据，确保公司激励机制的公平性和有效性03绩效与薪资的关联绩效评估结果作为薪资调整的重要依据，通过评估员工的工作表现，确定其薪资水平。

绩效评估结果将绩效与薪资挂钩，使员工能够看到自己的工作表现与薪资之间的直接关系，激励员工提高工作效率。

绩效与薪资挂钩根据绩效评估结果，确定薪资调整的幅度，以更好地反映员工的工作表现。

薪资调整幅度绩效在薪资中的应用薪资与目标达成将薪资与目标达成情况挂钩，激励员工为实现目标而努力工作。

职业经理人管理主管绩效管理综合考核评估办法

职业经理人管理主管绩效管理综合考核评估办法-评估目的为了对营销中心中层干部的管理工作进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体业绩，稳定发展。

并且通过评估总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时坚持中层干部〃能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗〃的原则，特制定本评估办法。

二、评估原则L对营销中心中层干部的评估应以其所承担的责任和公司制定的经营目标为依据。

2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则。

3、本办法和《员工绩效考核管理制度》同时生效。

三.适用范围：营销中心主管级以上干部。

四、主要内容1、评估项目及权重。

按总分IOO分进行评分，具体分配权重如注：①业绩评估项是指每个干部每两个月绩效考核得分的平均分。

2、评估时间①每三个月评估1次，在每两个月后的下一个月15日之前由行政管理部组织相关人员进行评估。

②新聘干部前3个月每月评估1次。

3、评估组成员：总经理室、行政管理部经理、干部代表、员工代表（临时指定，评估人员不参加对自己的考核）。

4、相关数据参考报表：见《月销售统计表》、《个人月报表》。

五、评估结果及运用L评估分对应结果：优秀≥90分；良好≥80分；一般≥70分；较差≥60分；不称职＜60分。

2、一般和较差者将予以批评和警示，并视情况考虑调岗或予以淘汰。

3、不称职者一律予以淘汰或调岗。

4、连续2次一般或以下者，一律予以淘汰或调岗。

5、除上述评估外，店长业绩评估一个季度考核一次，根据全年目标任务完成比率排名，排名后两位者给予批评和警示，连续两个季度排名倒数第一名者一律予以调岗或淘汰。

6、被调岗的员工可以按排在原商场（部门）或其他商场（部门）从事其他岗位工作；如无合适岗位则予以停岗；如停岗满1个月仍未上岗,则视为自动退职。

停岗期间一律按1600元/月标准计发工资。

7、年度评估总分排名前两名的为本年度优秀干部侯选。

职业经理人薪资与绩效考核方案

职业经理人薪资与绩效考核方案职业经理人是指那些在公司、组织、机构中从事管理工作并以此为职业的人。

相比之下，职业经理人比普通员工更加具有市场竞争力和企业必需品性。

因此，公司为了留住职业经理人，需要对他们进行薪资和绩效考核方案。

本文将讨论职业经理人薪资与绩效考核方案。

一、薪资方案1. 工资与绩效提成相结合工资是职业经理人的基本薪酬，薪酬的高低往往会影响到职场竞争力和员工的工作积极性。

对于职业经理人来说，他们的收入不仅与基本工资有关，还与公司的业绩达成和绩效考核有关。

因此，公司可以将工资与绩效提成相结合，以此鼓励职业经理人更加努力工作，同时还能及时满足他们的经济需要。

2. 股权激励计划职业经理人工作成果直接与公司业绩相关，因此，股权激励计划是一种在企业中非常普遍的薪酬计划。

公司可以通过股权激励计划来激励职业经理人努力工作，投入更多的时间和精力。

股权激励计划不仅能够增加职业经理人的激励，同时也能为公司将来的发展提供稳定的人才支持。

3. 福利奖金方案除了薪资本身，公司还可以考虑通过福利奖金方案来奖励职业经理人的劳动成果。

内部竞赛、教育培训、节假日福利等等都是可以考虑的奖励方式。

同时，企业还可以为员工提供租房补贴、养老保险、健康保险、商业保险等福利，进一步保障职业经理人的生活。

二、绩效考核方案1. KPI考核KPI(Key Performance Indicator)是企业中常用的考核指标，通过设置关键绩效指标，直接和结果相关的绩效考核，能够直接激励职业经理人更好的完成任务。

KPI考核的主要目的在于创造一个指标化的工作氛围，鼓励员工刻苦工作，提升团队的绩效和竞争力。

2. 360度考核360度考核是一种综合的考核方式，利用多角度评估员工的表现和能力水平。

通过向职业经理人的同事、下属、上级等各个方面收集评估数据，综合评估员工在工作中的表现和能力水平，更加全面和客观地评估员工的工作状态和潜力。

3. 绩效曲线分析相比之下，绩效曲线分析是一种更加科学的考核方式。

集团权属公司职业经理人薪资管理办法

集团权属公司职业经理人薪资管理办法
一、目的
本办法的目的是为了规范集团权属公司职业经理人的薪资管理，确保薪资分配公平合理，激励员工积极工作，提高企业绩效。

二、适用范围
本办法适用于集团权属公司所有的职业经理人。

三、薪资结构
1. 薪资结构由基本工资、绩效奖金和福利待遇组成。

2. 基本工资根据职业经理人的岗位级别和工作经验确定。

3. 绩效奖金根据职业经理人的个人绩效、团队绩效和公司绩效
进行评定。

4. 福利待遇包括社会保险、住房公积金、职称津贴等。

四、薪资管理
1. 薪资管理由人力资源部门负责。

2. 薪资调整应根据职业经理人的绩效评定结果和市场薪资水平
进行合理调整。

3. 薪资调整应遵循公平、公正、公开的原则，避免任何歧视。

五、薪资计算和发放
1. 薪资计算应按月进行，考勤数据作为计算依据。

2. 薪资应及时发放，不能拖欠或延迟发放。

六、激励机制
1. 集团权属公司将设立激励机制，对薪资优秀的职业经理人给予额外激励奖励。

2. 激励奖励形式可以包括股权激励、奖金、晋升等。

七、监督和评估
1. 薪资管理应受到内外部监督，确保其透明和合法性。

2. 薪资管理应定期进行评估，并及时调整和改进。

八、附则
本办法自发布之日起生效，如有其他规定与本办法相冲突的，以本办法为准。

职业经理人薪资与绩效考核方案

职业经理人薪资与绩效考核方案
职业经理人薪资与绩效考核方案
1、职等：根据组织架构与相关职位设置的实际情况，按照商场层级而设立的职位等级（具体详见《广州商场职位等级划分表》）。

2、薪级：根据同一职位等级的人员在学历、工作年限、工作经验、技术水准、工作技能技巧、水平、行业资历等诸多不同因素而设立的薪资级差。

其中，事业部经理级别的工资分为十二个等级，每个等级对应不同的工资级别。

3、特殊津贴：引进人才（其薪资高于同职位但又不能给予高一级职位）而设立的，由总经理特别批准的一种人才津贴。

4、工龄工资：员工入职一年后，每满一年工龄工资增加20元，依此类推，工龄工资累加满200元后不再累计。

工龄是指连续工龄，每季度最后第一个月调整，调整前的不补发。

二、固定工资计算方式
1、固定工资=A基本工资+B岗位工资+C福利补贴+D工龄工资。

2、其中，福利补贴=通讯费+交通费+伙食费+特殊津贴。

3、固定工资按月发放，每月十日发放上月固定工资。

三、提成工资考核与计算
1、提成工资亦称绩效工资，是根据相关绩效规定指标的实际完成情况进行考核的效益工资。

2、提成工资实行季度考核，在考核后的下季度第一个月二十日发放。

3、季度提成工资基数是一个季度完成规定指标或任务后的标准效益工资。

4、季度提成工资计算公式、考核分数与考核系数的对应关系如下：
（1）计算公式：季度提成工资=季度提成基数×考核系数
（2）考核系数与考核分数的对应关系。

经理绩效考核制度手册

经理绩效考核制度手册引言经理绩效考核是企业中很重要的一环，经理人才队伍是企业中的重要组成部分，经理绩效考核制度的完善对于企业发展和经理素质提升都有着重要的作用。

本文将介绍经理绩效考核制度的目的、流程以及考核指标等方面的内容，旨在帮助企业更好地制定经理绩效考核制度，提高企业的绩效。

目的经理绩效考核制度是企业中更加公正、合理的考核方式之一，通过对经理工作的全面评估，评判出经理的工作表现和能力，为企业发展提供方向性和决策性的意见。

与此同时，经理绩效考核制度还有以下几个目的：1.评价经理的工作表现和能力，确定绩效考核结果，对于促进企业的长期发展和管理团队的健康稳定具有重要作用。

2.为经理提供一种反思和成长的机会，通过考核结果的反馈，发现自身的不足并加以改善。

3.鼓励经理在工作中的积极性和创造性，提高团队整体的工作效率。

流程经理绩效考核过程包括以下几个步骤：1. 目标设定在年初，经理和上级领导要共同确定目标，确定经理职责、工作重点和量化目标等，以便在年底进行考核时进行比较。

2. 自我评价在考核过程中，经理需要先进行一次自我评价，将自己的表现和成果进行记录并和年初制定的目标进行比较，以判断自己的工作表现和能力。

3. 上级评价上级对经理的工作表现和能力进行评价，根据年初设定的目标进行比较，并形成评价报告。

4. 综合评价根据经理自我评价和上级评价结果，进行综合评价，产生绩效分数。

5. 反馈将绩效结果反馈给经理，并就其表现在会谈中进行讨论和指导，帮助经理找出不足并制定改进计划，为下一年度的工作制定目标。

考核指标经理绩效考核指标应该包括以下几个方面：1. 业绩业绩是衡量经理成功的最重要指标，包括销售额、市场份额和客户满意度等。

2. 领导能力经理的领导能力对于企业管理的效果影响较大，包括团队管理、协作能力和沟通能力等。

3. 职业素养经理的职业素养反映了经理的文化程度、职业道德和工作态度等方面。

4. 创新能力经理的创新能力是企业发展中重要的一环，包括新产品、新市场和新技术等方面。

国企集团公司职业经理人薪酬管理办法

国企集团公司职业经理人薪酬管理办法第一章总则第一条为规范XX集团有限公司（简称“公司”）职业经理人的薪酬管理，充分发挥薪酬分配的激励杠杆作用，建立兼具内部公平性和外部竞争性的分配机制,提升公司市场竞争力和发展引领力，根据国企改革有关文件精神，结合公司实际，制定本办法。

第二条本办法所称职业经理人是指通过市场化选聘的公司本部经营层成员，包括公司总经理、副总经理。

第三条基本原则（一）坚持市场导向原则。

在充分考虑公司经营业绩情况和市场薪酬水平的前提下，进行薪酬水平定位，确保职业经理人薪酬的市场竞争性。

（二）坚持内部公平原则。

建立职业经理人基于岗位、能力和绩效的薪酬体系，坚持效率优先，合理拉开薪酬差距, 提升内部公平性。

（三）坚持业绩导向原则。

职业经理人薪酬与绩效考核结果挂钩，业绩升薪酬升，业绩降薪酬降，充分调动职业经理人的积极性和创造性。

（四）坚持短期与中长期激励相结合原则。

促使职业经理人个人利益与公司长远健康发展紧密联系，形成公司和职业经理人利益共同体，建立短期与中长期相结合的长效机制。

第二章管理机构及职责第四条公司党委会负责前置审议职业经理人薪酬管理相关方案或制度，以及日常管理和动态监督工作。

第五条公司董事会是职业经理人薪酬管理的决策机构, 负责审定职业经理人薪酬管理制度；负责审定薪酬核定结果等相关事项; 负责监督职业经理人薪酬制度的执行结果等。

第六条公司董事会薪酬与考核委员会是职业经理人薪酬管理的决策支持机构，负责拟定职业经理人薪酬管理办法或方案；向董事会提出公司职业经理人的薪酬兑现建议；根据董事会授权开展薪酬管理等相关工作。

第三章薪酬水平与结构第七条薪酬水平确定职业经理人薪酬以市场为核心、业绩为导向，短期与中长期激励相结合，效率优先、兼顾公平，合理拉开薪酬差距。

聘任期结束后，根据市场薪酬实践，并结合经营业绩考核达成情况，由公司董事会综合考虑决定对职业经理人薪酬总水平进行动态调整与否。

第八条薪酬结构职业经理人薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励等构j∣⅛°（一）薪酬总水平职业经理人的薪酬总水平（基本年薪+绩效年薪+年化任期激励收入）在同行业中，选取企业规模相当、职位相当、业绩相近的经营管理人员作为外部对标样本,根据行业经营特点选取有代表性的考核指标，进行业绩和薪酬双对标，在统筹考虑公司内部薪酬分配关系基础上，依据本条规定的薪酬总水平确定方法合理确定。

职业经理人绩效考核管理办法

职业经理人绩效考核管理办法职业经理人是指具备一定资历，承担管理职责、领导能力和责任的人员。

为加强对职业经理人的绩效管理，提高企业的整体业绩和员工的绩效意识，制定一套完整、科学、公正的绩效考核管理办法至关重要。

以下为职业经理人绩效考核管理办法的具体制定内容。

一、绩效指标体系的确定绩效指标体系是职业经理人绩效考核的基础，是考核员工工作表现和业绩的关键。

制定合理的绩效指标体系，必须考虑到企业的战略目标、部门的职能与使命、个人职业规划和职务职责，既要量化关键绩效指标，又要体现员工的行为素质和工作能力。

制定绩效指标时，需注意以下几点。

1. 职位基本职责和关键能力要素：职业经理人的工作责任与要求有别于普通员工，需要考核能够体现其职业特征和核心能力的指标。

2. 不同岗位的区别性指标：同一级别的管岗职位彼此之间具有一定的相似性和差异性，不同岗位所使用的指标应区别对待。

3. 正确与合理的指标权重：在确定指标体系时，要根据不同的经理岗位特点，掌握相应的指标权重，建立科学的指标评估体系，使考核结果更为准确。

4. 合理制定指标的评价标准：评价标准必须清晰、量化、可操作，能客观反映员工的工作表现与实绩。

二、绩效考核制度的建立绩效考核制度的建立是职业经理人绩效考核的保障。

通过建立严格的绩效考核制度，提高员工的工作积极性和绩效水平，推动企业各项工作顺利展开。

具体要求如下。

1. 建立定期的考核评估机制：制定考核评估周期，并明确考核对象、规则、方式和时间，及时与员工沟通反馈结果，进行调整和优化。

2. 加强培训和指导：为职业经理人提供有针对性的培训和指导，提高员工的绩效水平和工作能力。

3. 建立绩效考核结果与奖励的联动机制：将绩效考核结果与个人的薪酬、福利、职称等按比例挂钩，激励员工积极性。

4. 建立绩效考核与晋升的联系：将绩效表现作为重要的晋升考核因素，增强企业内部竞争氛围，鼓励员工进一步优化工作表现。

三、绩效考核过程的规范化管理规范化的绩效考核过程，能够保障评价的客观性和准确性，公正公平地评价职业经理人的绩效表现，同时引导员工自觉规范管理自己的绩效考核过程。

集团权属公司职业经理人薪酬规定管理办法

集团权属公司职业经理人薪酬规定管理办法一、综述本管理办法为了明确集团权属公司职业经理人的薪酬管理规定，确保薪酬制度的科学性、公平性和合理性，提高职业经理人的积极性和工作效率，为公司的长期发展提供人才支持。

二、薪酬结构1. 基本工资- 基本工资是职业经理人的固定薪酬，根据职位及工作经验确定。

2. 绩效奖金- 绩效奖金根据职业经理人的工作业绩和贡献进行评估，实行绩效考核制度，并根据公司绩效目标和个人表现进行确定。

3. 长期激励计划- 长期激励计划旨在激励职业经理人对公司长期发展做出贡献，包括股权激励和期权激励等方式，根据职位级别和个人业绩确定。

三、薪酬管理1. 薪酬决策- 薪酬决策由公司董事会或薪酬委员会负责，并参考市场薪酬水平、公司业绩、职位需求及员工能力等因素进行决策。

2. 薪酬调整- 薪酬调整根据职业经理人的绩效以及公司的整体薪酬政策进行，每年进行一次薪酬评估，确保薪酬与绩效相匹配。

3. 薪酬公示与透明度- 公司应保持薪酬公示与透明度，将薪酬政策和制度向职业经理人进行说明，并定期公布公司高层职业经理人的薪酬情况。

四、薪酬福利1. 社会保险与福利- 全面参加社会保险，包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险和生育保险等，并提供其他相关福利待遇。

2. 加班与休假- 公司应合理安排职业经理人的工作时间，加班情况按劳动法及公司相关规定进行补偿，同时保障职业经理人合法的休假权益。

五、奖惩措施1. 奖励制度- 公司将设立奖励制度，对工作出色的职业经理人进行奖励，如提升薪酬、晋升或其他形式的奖励措施。

2. 处罚措施- 对违反公司规定的职业经理人，将采取相应的处罚措施，包括降薪、停职、解雇等。

六、附则1. 本管理办法自发布之日起生效，如有调整或解释权归公司所有。

2. 未尽事宜按照公司相关规定执行。

以上为集团权属公司职业经理人薪酬规定管理办法，旨在构建合理的薪酬制度，提高公司职业经理人的积极性和工作效率。

公司将根据实际情况和法律法规的要求，对薪酬制度进行调整和完善。

职业经理人薪酬绩效提成奖金管理机制方法

职业经理人薪酬绩效提成奖金管理机制方法
一、目的：为规范员工薪酬核算办法，有效激励员工工作积极性，特制定本方法。

二、适用范围：本方法适用于营销中心营销部经理；。

三、主要内容：
1.明确销售系统员工工资的标准及调整。

2.根据现有发展状况，按工作态度、技术难易程度、个人表现和为商场服务年限等制定员工工资。

3.所属各商场全体员工薪酬一年调整一次。

每月1日到31日为一自然月，每月1日前发放前一个月的薪资，节假日顺延。

4.营销中心分部经理工资计算方法：
工资月收入＝［基本工资+岗位工资+伙食补助+通信补助+工龄工资］+绩效工资+提成+其它奖罚。

4.1基本工资构成：。

职业经理人管理干部薪酬绩效考核管理办法手册

职业经理人管理干部薪酬绩效考核管理办法手册
职业经理人管理干部薪酬绩效考核管理办法手册
第一章总则
第一条目的
为进一步建立和完善事业部的绩效考核体系和激励约束机制，对中高层干部的价值创造过程及结果进行客观、公正的评价，并通过此评价合理地进行价值分配，促进中高层干部与事业部共同发展，特制定本办法。

第二条原则
干部考核必须坚持公平、公正、公开的原则，严格依据价值创造的结果（业绩）和价值创造过程中的表现，实现干部的薪资、效益分红、职位升降与考核结果紧密结合。

第三条适用范围
本办法适用于事业部本部各类管理干部和二级子公司第一责任人。

二级子公司可参照事业部考核办法制定各单位内部干部考核办法并自行组织实施（二级子公司财务负责人统一由事业部财务管理部进行考核）。

第二章考核体系
第四条考核对象
Ⅰ类：二级子公司第一责任人；
Ⅱ类：事业部职能部第一责任人；
Ⅲ类：事业部职能部普通管理干部；
第五条考核内容
事业部干部绩效考核以业绩和能力为导向，主要包括：
1、事业部下属二级子公司经营目标、经营绩效和管理绩效考核；。

【薪酬范例】集团职业经理人绩效管理操作手册(WORD29页)

集团职业经理人绩效管理指导手册编制：人力资源部审核：批准：有效日期：第一部分概述一、绩效管理目的绩效是指集团的员工围绕其本职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。

绩效管理是要求集团管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。

集团绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。

现集团绩效管理首先要解决几个问题：1、就目标及如何达到目标需要达成共识。

2、强调沟通、辅导和员工能力的提高。

3、不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理是通过集团所有员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进。

集团绩效管理制度所依据为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环其侧重点体现在以下几个方面：●强调考核指标的量化●强调考核指标的标准化●强调目标的阶段跟踪性●强调员工的绩效改进●强调管理层与员工的绩效沟通二、绩效管理流程集团绩效管理环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬1、绩效管理中的计划（1）制定绩效目标计划及衡量标准分为两种：●结果目标：职业经理人要指导下属达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以及员工个人目标等。

●行为目标：职业经理人要指导下属怎样做，确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。

明智的目标（SMART）原则是指：S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）M：可衡量的（量化的）A：可达到的（可以实现的）R：相关的（与公司、部门目标的一致性）T：以时间为基础的（阶段时间内）（2）对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，职业经理人在绩效面谈中与员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。