岗位工作评价系统量表模板

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岗位工作评价表模板

岗位工作评价表模板
岗位名称：（）岗位编号：（）所属部门：（）岗位类型：（）
评价时间：年月日
审核：
批准：
xx工作评价指导说明
1、岗位类型指平路型、下山型或上山型
2、评价描述如下：
3、计算公式：W=γ [f (T，M，H)·Q] + β[f（F，I，R）]
① W表示工作职位的相对价值；
②γ+β=1。

一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：
γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型：50%+50%）；
γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型：70%+30%）；
γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型：40%+60%）。

③符号说明：
T---专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）
M---管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）
H---人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）
Q---解决问题能力
F---行动自由度
I---职务对后果形成的作用（行为后果影响）
R---职务责任（风险责任）
表1-1 xx工作评价指导图表之一——技能水平
表1-2 xx工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）
表1-3 xx工作评价指导图表之三——承担的职务责任。

职位评估系统-量表(doc25页)

晋西机器工业集团公司职位评估系统（保密）职位评估系统目录职位层次对应表 (1)职位评估系统 (2)因素1.组织影响 (3)因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)因素2.属员管理 (5)因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)因素3.责任领域： (7)因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度8 因素4:沟通关系 (9)因素5.任职资格 (10)因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历11 各岗位学历、经历参照表一 (12)各岗位学历、经历参照表二 (13)各岗位学历、经历参照表三 (14)各岗位学历、经历参照表四 (15)因素5.任职条件：计算机分类表一 (16)因素5.任职条件：计算机分类表二 (17)因素6.问题难度 (18)因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19)因素7.环境条件 (20)因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21)职位评估因素点值汇总 (22)职位层次对应表职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定因素1.组织影响注：影响：1 ―― 24级与职位层次表的层次位置相对应因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小因理因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由因素沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。

职位评价体系量表

职位评价体系量表
1. 职位评价体系量表：
职位评价体系量表是用来评估职位的重要性和价值的工具。

以下是一个可能的职位评价体系量表，根据具体情况可以进行适当调整和修改。

评估标准:
1. 工作任务和职责 (分值: 1-5)
- 工作任务和职责是否清晰明确，是否能够满足组织的需求和目标。

2. 技能和知识要求 (分值: 1-5)
- 职位所需的技能和知识水平是否能够胜任工作，是否具备必要的背景和教育背景。

3. 组织影响力 (分值: 1-5)
- 职位在组织中的地位和影响力，是否能够对组织的决策和发展产生重要影响。

4. 发展机会 (分值: 1-5)
- 职位是否能够提供良好的发展机会，是否具有成长空间。

5. 工作环境和条件 (分值: 1-5)
- 职位的工作环境和条件是否合理，是否能够提供良好的工作体验。

评估方法:
根据以上评估标准，对每个评估标准进行打分，最高分为5分，最低分为1分。

根据职位的具体情况，可以采用多人评估的方式，综合多个评估者的意见。

评估结果:
将每个评估标准的分数加总，得出职位的总分数。

根据总分数的高低，可以评估职位的重要性和价值，作为决策的参考。

同时，也可以根据评估结果来制定薪酬和激励机制，以吸引和留住优秀的员工。

注意事项:
在进行职位评价时，应该遵循客观、公正、公平和科学的原则，避免主观偏见和不公正的评估结果。

评估过程应该透明，并尽量多听取不同人员的意见和建议。

最后，评估结果应该与职位的实际要求和组织的需求相吻合，以达到有效的评估效果。

岗位评价表模板

岗位评价表模板岗位评价表模板
一、岗位信息
岗位名称：
岗位编号：
所属部门：
岗位级别：
汇报对象：
二、工作职责
1. 描述该岗位的主要职责和工作任务：
2. 工作职责要求：
三、工作能力
1. 技能要求：
2. 工作技能要求：
3. 沟通协调能力：
4. 判断决策能力：
5. 学习能力：
6. 解决问题能力：
四、工作质量
1. 工作质量要求：
2. 工作效率要求：
3. 工作贡献要求：
4. 工作责任要求：
五、工作态度
1. 工作态度要求：
2. 工作精神要求：
3. 工作效益要求：
4. 工作纪律要求：
六、工作环境
1. 工作环境要求：
2. 工作场地要求：
3. 工作设备和工具要求：
七、工作安全与健康
1. 工作安全要求：
2. 工作健康要求：
八、绩效考核
1. 绩效考核标准：
2. 绩效考核周期：
3. 绩效考核方式：
以上是一份岗位评价表模板，可根据实际情况进行修改和补充。

岗位评价表是对某个岗位工作内容和工作要求的详细说明，主要用于公司岗位管理和员工绩效考核。

通过制定合理的岗位评价表，可以帮助企业更好地管理和激励员工，提高员工工作效率和工作质量。

岗位职责量化评价表

岗位职责量化评价表
姓名
所在单位
汇源煤气有限公司
所在部门
设备部
职务
技术员
岗位
网络管理
岗位类别
技术业务类
1、负责公司网主干线路、设备及相关子系统的运行、管理和维护工作，保证主
干网正常运转及其安全。
2、负责检查和监视网络主干交换设备（交换机、路由器、防火墙等）及有关子
系统的运行情况，包括服务提供情况、负载情况、有无异常等。发现情况及时报
练使用ADSL路由设备，精通ADSL共享技术。
岗技能要求：熟悉网络设备的性能、连接与配置，掌握网络服务的搭建、配置与管理，能熟练使
位用网络诊断软件工具，及时排除网络故障；具备较强的动手能力和学习能力，善于分析、思考
技问题。
能经验要求：具有两年以上从事系统操作的工作经验，精通局域网的维护及网络安全；熟悉WLAN
9、负责公司会议室大型会议及相关活动的音频效果，视频字幕控制等。
10、按时上报网络所需要的材料采购计划。
11、完成部长及公司领导交办的临时性工作任务。
其他：担任公司企业文化报刊《汇源报》的版式设计，排版。以及公司企业文化
宣传相关的平面广告设计等。
权限：
1、对异常事件（如火灾隐患、黑客行为、违法网络行为等）需作详细记录，并
公司所有网络设备及相关的附属设 1次
备进行一次性能安全检验，维护
3天一周
1、制定年度工作总结及下一年工作六、一年计划
1次
2小时
必须完成 2、公司固定资产盘底
1次一周
的工作 3、配合协助公司一年内举行的大型
文化活动。
网络管理员通常要求具备通信、电子工程、计算机专业的相关技能。熟悉ADSL技术原理，熟

工作岗位评估表

4、将小组成员对同一岗位的评估数据填列 “岗位分析表”。 5、将“岗位分析表” 各评估方面的“平均 ”栏的“小计”*“趋势权重（值）”的得分填列至“岗位价值表”。 6、计算“岗位价值表 ”的“参数合计”数值即得出每个岗位的价值。 7、用岗位价值*岗位价值市场价（一般为市场估计价，比如： 30元）即得出该岗位的岗位工资状态。
影响、沟通及创新力
影响辐射度沟通方面影响、沟通及创新力沟通性质创新方面创新难度
本岗位对其他部门产生正或负面的影响很大仅需要在本岗位相关的上下游岗位协调需要超出本岗位或本部门协调需要向上级或企业外围协调、沟通事项仅需要传达常规的工作事项需要商议、讨论非常规或突发的问题需要决定、指导、督促非常规或突发的事项基本上不需要创新、改进（产品、工艺、管理等）在小组或其他岗位的指导下改进（产品、工艺、管理等）需要独立进行改进（产品、工艺、管理等）在原有的基础上完善、健全（产品、工艺、管理等）在原有的基础上改进并形成新的事物（产品、工艺、管理等）在没有的情况下创造并形成新的事物
1
2
5
0
3
5
1
2
4
5
0
2
控
5
0
1
5
0
2
3
理等）
）、管理等）
5 2 4 5 1 3 5 0 2 5 1 2 5 270分
平均建议权重（值/范围）1 建议权重（值/范围）2 建议权重（值/范围）3
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2020年(岗位职责)职位评估量表

职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）因素3.责任领域：因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。

复杂：充分准备，施加重大影响，作出相应决策偶尔：每月发生几次经常：每周发生几次频繁：每天发生因素5.任职资格计算机应用因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历注1.经历：与职位职责相关的，最低的经历长短注2.学历：国家承认的学历高低各岗位学历、经历参照表一经营管理岗位各岗位学历、经历参照表二各岗位学历、经历参照表三科研/教幼医卫各岗位学历、经历参照表四技能操作岗位因素6.问题难度因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度注1. 复杂性：问题处理解决的难易程度注2. 创造性：问题处理/解决需改进/创新的程度因素7.环境条件因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度注1. 环境：活动场所（劳动姿势、劳动强度、温度、湿度、班次等）可能对身体精神的影响程度注2.风险：活动场所接触粉尘、毒物、易燃易爆品、高空等职位评估因素点值汇总职位名称：评估日期：评估人：。

职工岗位能力评价表(质量体系)

职工岗位能力评价表
姓名
岗位名称
所在部门
考核（培训）时间
培训（或考评）的
主要内容
1、参加培训（或考评）后，考核结果：合格□ 不合格□；
工作能力考核方式：实操□ 笔试 □ 笔试和实操□ 现场提问□
记录人：年月日
2、部门对其工作能力情况评价：
(1)遵守岗位操作规程（职责）、安全文明生产:优□ 良□一般□差□
备注：特种工种人员和对质量管理体系有影响的岗位人员需填写此评价表。
(2)质量意识状况：优□良□一般□差□
(3)设备操作新知识、技能的掌握情况:优□良□一般□差□
(4)质量生产事故：大□ 中□ 小□ 无□
(5)无禁忌病症时，健康状况：满足现岗位的实际工作能力:满足□ 不满足 □
●操作技能或工作能力需改进的方面:
部门意见：
评估人：年月日

职位评估系统量表

晋西机器工业集团公司
职位评估系统
（保密）
职位评估系统
目录
职位层次对应表 (1)
职位评估系统 (2)
因素1.组织影响 (4)
因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (5)
因素2.属员管理 (6)
因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (8)
因素3.责任领域： (10)
因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度12 因素4:沟通关系 (13)
因素5.任职资格 (15)
因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历16 各岗位学历、经历参照表一 (17)
各岗位学历、经历参照表二 (18)
各岗位学历、经历参照表三 (20)
各岗位学历、经历参照表四 (21)
因素5.任职条件：计算机分类表一 (22)
因素5.任职条件：计算机分类表二 (23)
因素6.问题难度 (24)
因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (25)
因素7.环境条件 (26)
因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度27 职位评估因素点值汇总 (28)
职位层次对应表
职位评估系统
评估因素权重、最高/最低总点值设定
来自WWW 3722 cn资料搜索网
来自料搜索网。

岗位评估量表

A.低B.较低C.一般D.较高E.高
A.低B.较低C.一般D.较高E.高
12公关能力
A.低B.较低C.一般D.较高E.高
13表达能力
A.低B.较低C.一般D.较高E.高
14公文写作能力
A.低B.较低C.一般D.较高E.高
15信息管理能力
A.低B.较低C.一般D.较高E.高
16分析能力
A.低B.较低C.一般D.较高E.高
17判断、决策能力
C．您的工作是否经常需要注意细节？（A.没有B.很少C.偶尔D.许多E.非常频繁）
D．您所处理的各项任务彼此是否相关？（A.完全不相关B.大部分不相关C.一半相关D.大部分相关E.完全相关）
E．您在工作中是否要求高度的精力集中，如果是，约占工作总时间的比重是多少？（A.20%B.40%C.60%D.80%E.100%）
岗位评估量表
姓名
性别
年龄ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
学历
现任职务(工作)
部门
直接上级
在公司任职时间
在本职位任职时间
内部接触
A．与本部门内几个同事接触（a.偶尔b.经常c.非常频繁）
B．与其他部门的人员接触（a.偶尔b.经常c.非常频繁）
C．与其他部门的部分领导接触（a.偶尔b.经常c.非常频繁）
D．与所有部门的领导接触（a.偶尔b.经常c.非常频繁）
任职
资格
要求
1．您常起草或撰写的文件资料有哪些
频率（从中选择一项）
A．通知、便条、备忘录
a.极少b.偶尔c.不太经常d.经常
B．简报
a.极少b.偶尔c.不太经常d.经常
C．信函
a.极少b.偶尔c.不太经常d.经常
D．汇报文件或报告

职位评估系统-量表

晋西机器工业集团公司职位评估系统(保密)职位评估系统目录职位层次对应表1职位评估系统2因素1.组织影响3因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值3因素2.属员管理4因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小5因素3.责任领域：6因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度7因素4:沟通关系8因素5.任职资格9因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历10各岗位学历、经历参照表一10各岗位学历、经历参照表二11各岗位学历、经历参照表三12各岗位学历、经历参照表四13因素5.任职条件：计算机分类表一14因素5.任职条件：计算机分类表二15因素6.问题难度17因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度17因素7.环境条件18因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度19 职位评估因素点值汇总19职位层次对应表职位评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）因素3.责任领域：因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。

《岗位评价量表》

要素名称：内部协调责任（40）要素名称：内部协调责任（40）要素定义：指在正常工作中，任职者为了顺利开展工作而需要从事的公司内部合作及协调活动。要素定义：指在正常工作中，任职者为了顺利开展工作而需要从事的公司内部合作及协调活动。公司内部合作及协调活动责任的大小以所协调对象的层次、人员数量、频繁程度以及失调后果的大小作为判断基准。责任的大小以所协调对象的层次、人员数量、频繁程度以及失调后果的大小作为判断基准。数量等级 1 2 说明不需要与任何人进行协调，或只是偶尔需要与本部门内部其他一般员工进行协调。需要与本部门内部其他员工进行协调，偶尔需要与其他部门进行一些个人协调，如果协调不利，一般不影响自己和他人工作的正常进行。需要与本部门和其他部门的部分员工进行密切的工作联系，如果协调不利，会影响双方工作的正常进行。需要与本部门内部的所有一般员工进行密切的工作联系，或需要与部分部门的经理人员或负责人进行工作方面的协调。一旦协调不利，会对公司造成一定的影响。需要与各部门的经理人员或负责人进行密切的工作联系，在工作中需要与他们保持随时性的联系和沟通，一旦协调不利，会对整个公司产生重大影响。分值 8 16
4
48
5
60
要素名称：指导监督责任（40）要素名称：指导监督责任（40）要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。要素定义：指任职者在正常的权力范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任。责任的大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。大小根据任职者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断。者直接指导和监督的人员数量及其层次进行判断
2
20
3
30
4
40
5

岗位价值评估系统-量表

XXX公司岗位价值评估系统岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1)岗位价值评估系统........................................................................................................................................................................................ 错误!未定义书签。

因素1.组织影响 (4)因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (6)因素2.属员管理 (7)因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (9)因素3.责任领域： (11)因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (13)因素4:沟通关系 (15)因素5.任职资格 (17)因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (19)各岗位学历、经历参照表一 (20)各岗位学历、经历参照表二 (21)各岗位学历、经历参照表三 (24)各岗位学历、经历参照表四 (26)因素5.任职条件：计算机分类表一 (27)因素5.任职条件：计算机分类表二 (29)因素6.问题难度 (31)因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (33)因素7.环境条件 (35)因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (36)职位评估因素点值汇总 (37)职位层次对应表岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）因素3.责任领域：知识面程度因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。

岗位价值评估系统-量表

XXX公司岗位价值评估系统1 / 24岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1)岗位价值评估系统 ..................................................................................................... 错误!未定义书签。

因素1.组织影响 . (3)因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)因素2.属员管理 (5)因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)因素3.责任领域： (7)因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8)因素4:沟通关系 (9)因素5.任职资格 (10)因素5.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)各岗位学历、经历参照表一 (12)各岗位学历、经历参照表二 (13)各岗位学历、经历参照表三 (14)各岗位学历、经历参照表四 (15)因素5.任职条件：计算机分类表一 (16)因素5.任职条件：计算机分类表二 (17)因素6.问题难度 (18)因素6.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (19)因素7.环境条件 (20)因素7.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (21)职位评估因素点值汇总 (22)2 / 24职位层次对应表1 / 24岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定2 / 24因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应3 / 24因素1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小4 / 24因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应5 / 24因素2.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）6 / 24因素3.责任领域：7 / 24因素3.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由8 / 24因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。

评估工作好不好的表格

评估工作好不好的表格
评估项
评分（1-5）
说明/注释
工作任务与责任
工作环境与氛围
团队合作与沟通
工作挑战与机会
职业发展与晋升机会
薪资与福利
工作与生活平衡
上级领导与管理
同事关系与合作
公司文化与价值观
工作满度总体评价
说明：
1.评估项：列出了可能影响工作好坏的各个方面。
2.评分（1-5）：你可以给每个评估项打分，1表示很差，5表示很好，中间可以有其他评分。
3.说明/注释：你可以在这里提供有关为何给出特定评分的具体说明或注释。
评估工作是否好与否是一个主观过程，因此你可以根据个人经验和感受调整评估标准。这个表格可以作为一个起点，帮助你系统性地评估各个方面。

海氏工作评价系统-量表

海氏工作评价系统1、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由3个子因素构成●专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。

该子系统分为8个等级，从基本的（第1级）到权威专门技术的（第八级）。

●管理决窍●人际技能2、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因数。

●思维环境: 思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。

●思维难度：指思维的复杂程度。

思维环境的等级划分A、高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。

B、常规性的：有非常详细的标准规定并可立即获得协助。

C、半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。

D、标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。

E、明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。

F、广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。

G、一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。

H、抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。

思维难度的等级划分：1、重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。

2、模式化的：相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。

3、中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。

4、适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。

5、无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。

3、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因数。

●.行动的自由度●.职务对后果的影响●.职务责任行动的自由度职务对后果形成的影响营销副总属于“上山型”。

该职务的责任比技能与解决问题的能力重要。

产品开发工程师属于“下山型”。

该职务的责任不及技能与解决问题能力重要。

小车司机班班长属于“平路型”。

技能和解决问题的能力与责任上山型平路型下山型根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重。

岗位评价工作评价及评价表格

•工作评价•岗位评价•岗位评价原则•岗位评价的特点•岗位评价系统•工作评价表•工作评价总结表工作评价工作评价就是评定工作的价值，制定工作的等级，以确定工资收入的计算标准。

因此，工作评价是工作分析的逻辑结果，其目的是提供工资结构调整的标准程序。

职务评价是执行职务工资制最关键的一环，因为对职务评价的等级高低与职务工资额是直接对应的。

工作评价基本目的在于：１、确认组织的工作结构。

２、使工作间的联系公平、有序。

３、开发一个工作价值的等级制度，据此可用来建立工资支付结构。

４、关于企业内部的工作和工资方面，取得经理与员工间的一致。

评价中应该注意：１、人力资源部门通常负责工作评价项目的管理。

然而，实际的工作评价，是专门由委员会进行的。

委员会的构成通常取决于被评价工作的类型和水平。

２、小型或中型组织通常缺乏工作评价专业知识，这时可聘用外部顾问，当聘请了一名合格的顾问时，管理者应要求该顾问开发一个内部工作评价项目，并且训练公司的员工恰当地管理它。

工作评价的缺点是：１、如果岗位描述的主观因素很强，则岗位评估的客观性就会大打折扣。

２、评估人员的客观性值得怀疑。

３、建立和维持有效的评估体系需要相当高的费用。

在维持这一体系的过程中要指出的一点是，评估过后的等级提升将意味着需要额外的支出。

工作评价有许多方法，无论采用何种评价方法，都必须注意以下原则：（１）评价的对象是工作，而不是工作者。

（２）选择评价因素应具有通用性，便于解释，并注意避免因素内容的重复。

（３）因素定义的一致性和因素程度选择的紧密衔接是工作评价成功的关键。

（４）评价工作的具体实施需要得到管理人员和基层员工的了解与支持。

岗位评价岗位评价是一种系统地测定每一岗位在这种单位内部工资结构中所占位置的技术。

它以岗位任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。

岗位评价指标体系进行岗位评价，首先要有一套适用于本企业生产经营特点的岗位功能测评指标体系。