解决问题六步法(1018)
解决问题6步
最大的问题是不能发现问题，平庸者没有问题。
而发现问题，相对于解决问题，又简单得多。
卓越之士，必然擅长于发现问题、分析问题、解决问题，须有卓越之思想力、行动力。
追求卓越，才是面对问题的积极心态，解决问题是一个工具，实现理想才是目的。
每解决一个问题，就是一次思维盛宴。
这就是解决问题的艺术魅力所在，卓越者喜好，平庸者回避。
那么，假如你发现了一个问题，困扰着，你是否先静下心来思考呢？是否脱口而出？假如你发现一个问题：我们部门的骨干成员没有责任心，如何让他们主动承担工作？第一步：界定问题。
（1）界定重要性。
需问——问题重要吗？虽然是小问题，是否引起重视？虽然是大问题，是否只能间接解决？是其他问题带来的附带结果吗？（2）解构问题。
需问——是表面问题还是本质问题？这个问题是经常性问题还是偶然问题？这个问题相关的问题有哪些？这个问题解构出来有几个下源小问题？这个问题的上源大问题又是什么？这些问题中最核心的问题是什么？（3）修正问题。
这个问题是否问对？如何规范成一个新的问题？需要达到什么目标？要达到这些目标，以及彻底解决问题，这个问题应该如何提出？切忌不假思索，受到成见、习惯思维、从众心理等影响，随意就咬定问题，并固执己见。
【例如】修正问题：我们部门的骨干成员需要培养领导能力和意识，如何培养他们的领导能力？区别：前者，会导致消极抱怨部下，采取简单训导，治标不治本；后者，会引导积极帮助部下，开阔视野，采取多方式解决问题。
第二步：分析问题。
（1）找事实。
了解实际情况，数据分析，调研、了解、问询。
（2）定目标。
除了解决问题的角度，从守；更要追求目标的角度，从攻。
问题是起点，我们这次方案的目标是什么？是否同组织部门目标一致，且重大有利影响。
（3）分解目标。
将大目标，分成阶段性的小目标。
【例如】领导力不足，如何培养领导力？事实：分工不明确、授权不充分、对组织文化不了解、下属对信任没有感知、领导学识不足目标：通过部门整合，积极拓展精品业务，领域内成为数一数二的标杆高手，得到同行的尊重，给整个公司带来荣耀。
行动学习-问题解决六步法
选择合适的团队成员
01
多样性
选择具有不同背景、专业知识和经验的团队成员，以增 加解决问题的创新性和全面性。
02
互补性
确保团队成员在技能、能力和知识上相互补充，以提高 团队整体解决问题的能力。
03
共同目标
确保团队成员对问题的解决持有共同的目标和愿景，以 提高团队的凝聚力和合作精神。
确定团队角色和职责
3
跨部门交流
鼓励团队成员在不同部门之间进行交流，分享各 自的经验和技巧，以便更好地应对不同类型的问 题。
不断优化问题解决流程
定期评估流程
团队应定期评估问题解决流程，检查是否存在可以改进的地方，以 提高效率。
引入新方法和技术
随着时间的推移，新的方法和技术可能会涌现，团队应关注这些新 方法和技术，并考虑将其引入到问题解决流程中。
谢谢聆听
调整计划和行动
调整计划
01
根据实施过程和结果的分析，对行动计划进行必要的调整，以
更好地解决问题。
调整行动
02
根据调整后的计划，对具体的行动进行调整，优化实施过程。
总结经验教训
03
对整个实施过程进行总结，分析成功和失败的原因，总结经验
教训，为以后的问题解决提供参考。
05
总结反思
分析实施结果和影响
监控进度
定期检查任务的完成情况，确保行动计划按 计划进行，及时调整进度。
D
监控实施过程和结果
收集数据
通过各种方式收集实施过程中的数据，包括 进度、质量、成本等方面的信息。
分析数据
对收集到的数据进行整理和分析，了解实施 过程中的问题和成果。
评估效果
根据实施结果，评估行动计划的效果，确定 是否达到预期目标。
行动学习-问题解决六步法教学内容
板纸） ❖ 避免重复 ❖ 澄清意义
参考资料：头脑风暴
❖ 所需时间：15分钟至１个小时
❖ 所需人数：３至２０人
❖ 通常所需的环境:
1. 一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室 2. 严禁电话干扰 3. 有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板) 4. 黑色和红色的白板笔若干
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相
行动学习-问题解决六步法
行动学习问题解决六步法
形成制度
步骤六
试用改进
步骤五
团队形成
步骤一
问题解 决流程
解决办法
步骤四项目选择ຫໍສະໝຸດ 步骤二分析原因步骤三
问题解决小组成员 - 组长
❖ 引导小组通过不同的活动达到活动 目的
❖ 保证所有人员参与 ❖ 使小组不要离题 ❖ 推动讨论以助小组达到一致
问题解决小组成员- 方法检验员
问题解决专家？
请每个小组： 1。写出你们认可的本公司的“问题解决专
家”？ 2。描述他们身上的共同特征是什么？
写在一张大白纸上。
辅助任务： ❖ 组长 ❖ 队名 ❖ 组长一分钟呈现
问题的两个来源——来自标准
阻碍企业发展的因素,如果对企业的经营管理或管 理者的决策会产生明显的负面的影响,称之问题
绩效标准/期望
所以，你的工作是
行动学习-问题解决六步法
问题的两个来源——来自客户 来自客户 问题的两个来源
满意
超越期望 领导要做
没有功能
完全功能
一定要做
KANO分析 分析
我们做什么能让客户满意？ 我们做什么能让客户满意？
不满意
哈佛研究发现：一个忠诚的客户会 哈佛研究发现：
重复购买， 重复购买，甚至不需广告 推荐和传播， 推荐和传播，口碑营销 对价格不敏感
头脑风暴的最新工具
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相 互关系的影响,如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了.一般而言 如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了 互关系的影响 如果你控制者名单 如何搭配就取决于你了 一般而言
关系特别密切或紧张的人员不要在一组 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍),以提醒他们的权利 给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍 如条件可能 给组长佩带特别的红色标识 如红袖箍 以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 组长不能是特别强势或支配欲强的人 你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合 需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉 需要在风暴前进行团队融合 即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话 如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 大量事实表明 如果破冰让大家有某种身体接触的话 效果会更好 4.纸张 纸张 不要用A4的纸张 的纸张,需要大白纸 不要用 的纸张 需要大白纸
问题解决六步法在精益生产项目中的应用
问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种被广泛应用于管理学和工程学领域的问题解决方法。
它通过系统的流程和步骤，帮助团队更有效地解决问题，提高效率和降低成本。
在精益生产项目中，问题解决六步法同样可以发挥重要作用，帮助企业更好地应对各种挑战，提高生产效率，提升产品质量。
本文将介绍问题解决六步法的具体应用，并探讨其在精益生产项目中的实际意义。
第一步：识别问题在精益生产项目中，问题可能来自于生产线上的故障、员工的技能不足、原材料的品质问题等各个方面。
首先要对问题进行准确定义，并且明确问题的影响和可能的根本原因。
只有正确识别问题，才能针对性地采取解决措施，避免浪费时间和资源。
在进行问题识别时，可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环来帮助团队逐步分析问题，并找出可能的解决方案。
通过不断地观察和调整，可以更准确地确定问题的范围和性质，为后续的解决工作奠定基础。
第二步：收集数据在明确了问题的性质和范围之后，接下来就需要收集相关的数据，以便更全面地了解问题的本质和可能的影响因素。
数据的收集可以通过直接观察、员工访谈、设备状态监测等方式进行，同时也可以借助各种信息化系统和数据采集工具来帮助团队获取更准确和全面的数据。
数据的收集还需要关注数据的真实性和准确性，避免因为数据的不准确而导致问题解决工作的失误。
团队需要对数据收集过程进行严格管理和把控，确保所获得的数据具有可靠性和实用性。
一旦获取了足够的数据，接下来就需要对问题进行深入的分析，找出问题的根本原因，并且明确定位解决问题的关键点。
分析问题的过程是一个逐步深入的过程，需要通过对数据的梳理和分析，找出可能的影响因素，并且建立问题的因果关系模型。
在进行问题分析时，可以借助各种工具和方法，如鱼骨图、5W1H分析法等，逐步地深入挖掘问题的本质，并且找出解决问题的切入点。
通过全面的问题分析，可以有效地避免因为将问题简化或者忽略了一些重要因素而导致解决方案的失效。
行动学习-问题解决六步法
头脑风暴的注意点
1.请谁入伙 头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言 关系特别密切或紧张的人员不要在一组 性格相似的人员不要在一组 关注点异常分散的人员不要在一组 不要让同性别的人员在一组 2. 组长的特别要求 有能力和勇气面对大伙讲话 如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利 组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色 3.破冰行动 如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动 大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好 4.纸张 不要用A4的纸张,需要大白纸
02
或者你认为的突破业绩的瓶颈。
03
说明：
04
客户可能是外部的，也可能是内部的；
05
可以采用现场采访、电话采访的方式；
06
组长带领讨论；
07
记录条数在15条以上，记在大白纸上；
08
时间：15分钟
鱼骨图
对头脑风暴的产出进行归类 帮助找到根本原因 明确收集数据的区域
鱼骨图结构分解
原因A
原因C
原因B
原因D
百分比
失误的次数
错误类型
示例：发现和确定重点问题?
取消率太高
培训师质量不高
价格 太高
没有达到摩托罗拉的授课风格
计划与课程不符合
缺少专业知识的课程
没有改进
用帕累托（Pareto）图找到重点问题
发现：我们的主要问题 （用数量化的方式来表达）
33% 取消率太高
29% 培训师质量不高
问题解决小组成员 – 结果演示员
six-sigma解决问题六步法
选择原则（角度1）
❖要明确顾客旳要求是什么,或者 说顾客对哪方面不满意?
❖选题与企业旳基本目旳及创新 精神相一致
❖与我们工作中旳实际相结合,找 到问题
❖5M选题法
解决问题的六步法
20of56
备注 5M选题法
➢Manageable 在能力范围内
➢Measurable 轻易衡量工作进度
➢Moderate duration 完毕日期不致太遥远
6培训教材
处理问题旳六步法
解决问题的六步法
1of56
第一部分
什么是问题？
解决问题的六步法
2of56
案例一：列车运营
解决问题的六步法
3of56
脱轨
解决问题的六步法
4of56
问题旳定义
一般说来，问题就是事情偏离了正常 旳轨道，这种偏离已经严重到需要纠正 旳程度。事情旳现状和我们希望它到达 旳情况之间有一道很大旳屏障。
处理软驱 来料问题
短期 加强来料检验
短期 加强操作前自检
短期 对来料进行在线跟踪
长久 更换供给商 长久 与供给商联络，改善
来料质量
解决问题的六步法
46of56
STEP 4
1.0 拟定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 寻3.找0定拟义定问和题 4.0 处理问题 作出决定 旳措施
解决问题的六步法
47of56
➢Management appreciation 企业赏识这个计划
➢Members pride 一旦成功组员有成就感
解决问题的六步法
21of56
选择原则（角度2）
•Voice of customer - 不能满足顾客要求事项旳部门是哪个?
解决问题的六步法
评估结果并采取控制措施
运用六步法解决问题 可以让你的工作更系统化、 可以让你的工作更系统化、结构化
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
第一步:确定和定义问题 第一步 确定和定义问题
分解并假设性地思考: 造成 分解并假设性 问题的关键因素是什么?
问题
Step3:寻 Step4: Step1: Step2: 确定和定 找解决问 作出决 分析问题 义问题 题的方法 定 沟通与交流
Step5: 采取行 动
Step6:评 估结果与 控制
效果
2.1、分析问题的工具 、
头脑风暴法
应用案例：近视的原因分析 原因筛选矩阵图
应用案例1：买书 应用案例2：ROBOT小组以及TPM APPLICATORS小组的目标设定
1.3、清楚地说明问题还必需回答5个W 、清楚地说明问题还必需回答 个
问题说明需要解决5个 问题说明需要解决 个W: WHAT: • 这一问题具体表征描述是什么？ WHERE: • 哪一条生产线有这个问题？ • 这一问题在生产线的哪个位置能被发现？ • 这一问题在产品上的哪个部位能被发现？
…
中奖 加班
在不借债的情 况下，到月底 我如何才能有 更多的钱？
• 食品 • 服装 • 器皿/用具 • 娱乐 • 旅行 • 其它
假设树 – 省钱
原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 原因？ 超级市场 关键支出项目有 了新的竞争形式 可以省钱 货比三家 是一种好 的选择 到月底拥有更 多钱的最好 最好方 最好 法是：购物时 做到货比三家， 减少花费 增加的投入不能 抵销节省的钱 新的竞争形式可 以较低的价格提 供相同的质量 货比三家占用时 间的机会成本 可节省的钱数 新开业的酒店
问题解决六步法
问题解决六步法在我们的⽇常⼯作当中，会遇到各种各样的问题，如产品不良率上升、不能按期交货、员⼯不服从管理等，那么，如何解决问题达成⽬标是每个管理者应掌握的技能。
⽆论麦肯锡七步法、领导者之剑四步、还是8D等课程，殊途同归，帮助⼤家建⽴解决问题思考框架，提供界定、分析、解决、评估问题的⽅法和⼯具。
解决问题分六步：第⼀步界定问题。
什么是问题，什么是表⾯的情景，哪些问题是通过努⼒是能够解决的、解决后有潜在回报、过程可控制、有合理时间、相关数据⽀撑的，救⽕类问题还是改善类问题，如何透过表⾯情景找到背后的问题，经常发⽣还是偶尔为之，个别还是系统，发现问题的途径有哪些，如何培养问题意识，如何建⽴解决问题的团队，这么多问题我先解决什么问题后解决什么问题，优先级（重要性、紧急性、严重性、成长性）如何排序，只有正确界定问题，才能很好的解决问题。
第⼆步分析问题。
为什么会发⽣此类问题？找到发⽣问题的原因，才能对症下药，有的放⽮，很好的解决问题。
运⽤什么⼯具分析问题，根据不同问题类型，选择相应分析问题的⼯具，有QC七⼤⼿法（特性要因图、柏拉图法、层别法、查检表、散步图、管制图、直⽅图）、4M1E法、5Why法、问题树法等，透过情景找表⾯原因、过渡原因、根本原因，抽丝剥茧，才能针对性解决问题。
第三步规划⽅案。
我们能做什么？根本原因找到以后，如何寻找解决问题⽅案，如何创造性解决问题，有脑⼒激荡法、六顶思考帽法、优点缺点列举法、是⾮矩阵法、倒鱼⾻图、促动技术等，收集资料，形成解决问题⽅案。
第四步决策⽅案我们该做什么？形成N种⽅案，到底选择何种⽅案更科学更有效更可⾏，投⼊产出最佳，需要决策⽅案。
决策⼯具包括列表评估决策法、优劣对照法、风险因素评估表、德尔菲法、KT决策法、决策树分析法等，最终确定使⽤⽅案，事半功倍。
第五步执⾏⽅案。
我们该怎么做？⽅案设计的好，没有⾼效彻底执⾏最终变不成具体结果。
分⼏个阶段、时间表、⾥程碑、需要何种⼈⼒物⼒资源、技能是否具备、可能遇到阻⼒克服⽅法、获得⽀持、过程控制、沟通计划等，确保规定时间圆满完成任务达成⽬标。
行动学习-问题解决六步法资料
示例：头脑风暴法
brain storming，BS
主题：我们的客户在抱怨什么?
大学的培训师不够好 没有达到摩托罗拉标准讲授风格 学员不在一个水平上 课程没有改善 课程太贵 培训完成后没有质量保证 取消的课程太多 学员不是很积极 没有课程内容概要 相关的课程不够 学员太忙 ……
快，上路了！
1
团队形成
步骤一
形成制度
步骤六
项目选择
问题解 决流程
试用改进
步骤五
步骤二
分析原因
步骤三
解决办法
步骤四
讲解一个贯穿6步的标准案例
背景 motorola公司在内部经常组织一个名叫TCS（total customer service）的全球员工竞赛，主要形式往 往是跨部门的员工聚集到一起，解决一个工作中来 自客户的实际问题。 我们选择了一个在全球大赛中，获第二名的中国团 队，其解决的问题是：提升内部客户对培训大学的 满意度。
我们从客户那里听到什么？
计划不停的在变
本地的培训师的授课质量不够好
不了解摩托罗拉大学的课程设置
组建一个跨职能的项目团队
Judy 培训师管理
Lisa 财务部客户
Leonard 市场
Caroline 质量
核心成员
Marie 行政管理
Tracy 培训师
Yu 课程设计
Jesse 日程策划
快，上路了！
1
分析原因
步骤三
3
工具箱： 1. 数据分析 2. 流程分析
解决办法
步骤四
5W法
使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此方法 使用程序: 1.详细说明需要处理的问题 2.向对方提问为什么或这是什么 3.不断的问why,直到没有答案为止(虽然是5W,但是为了解 决问题的根源,可能不止5次)
从问题到解决方案的六步法
六步法的特点： 1、针对一个具体问题或任务，展开的分析和解决方案 2、基于价值树或问题树的推理和论证 3、基于事实和数据的论证
六步法的使用条件
场景
战略规划
年度计划
季、月度计划 专项任务
时机
1、规划中的某个专 1、针对策略的论证 时使用 项议题 2、辅助某个测量目 2、辅助规划中的某 标的确定 个目标确定
“问题”
解决方案
工作任务：是措施确认之后，每一个措施都按照工作开展的流程和步骤进行分解，填写形成完整的工作 任务清单：包括具体任务项目、责任人等
定义问题
分析的流 程环节
问题分解 （设计结构）
收集事实
筛选重点
原因深挖
解决方案
作用
给人提供一套解决问题、实现目标，围绕目标找到有效方案的工具，同时提高使用者分析问题和业务策 划能力的工具 1、解决业务上的问题时，使用此方法 2、凡是涉及到人或管理的问题，尽量不使用此方法论，原因是难以量化
从问题到解决方案的方法论（六步法）
－－组织和个人能力提升的利器
目录
1 3 2 3 4 3 5 6 3 7 3 8 3 9 3 从问题到解决方案（“六步法”）方法论提出的必要性 “六步法”的使用条件 “六步法”是什么 第一步：定义问题 第二步：问题分解（设计结构） 第三步：收集事实 第四步：筛选重点 第五步：原因深挖 第六步：解决方案
1依据业务原因直接找到业务措施2依据分析产生管理原因找到管理措施范围策略措施工作任务工具力量对比法矩阵法头脑风暴法引入行业专家最佳实践对比法定义问题问题分解收集事实筛选重原因深挖解决方案解决方案关键词定义说明怎么做1组织专家头脑风暴对比最佳实践针对重大任务的管理的根本原因产生管理策略或根本业务原因中出业务策略2组织专家头脑风暴对比最佳实践针对以上策略产生对应的业务措施或管理措施3组织专家头脑风暴对比最佳实践针对非重大任务在根本业务原因中直接产生业务措施在管理的根本原因产生管理措施4使用力量对比法投入资源识别关键的措施并区分出速赢措施及长期措施5管理者依据组织的要求对措施进行任务分解产生工作任务清单备注1制定措施应该站在企业的角度上考虑分解任务的时候再考虑不同部门和岗位2针对制定的措施要区分出短期内可执行的措施和长期执行的措施针对短期内可执行的措施拆解工作任务编制工作计划针对需长期执行的措施采取登记备案的方式作为企业工作任务的输入误区1不基于事实和现状提出工作任务2形成的措施或工作任务是概念缺少关键的要素无法落实执行比如形成的工作任务里面缺少项目目标责任人等要素解决方案定义问题问题分解收集事实筛选重原因深挖解决方案关键词定义说明问题解答1针对重点业务问题的业务解决方案时有时远水解不了近渴怎么办
解决问题的六步法
将实施计划转化为具体的任务清单，明确每项任务的负责人、执 行时间和完成标准。
建立协作机制
确保团队成员之间的沟通与协作，建立有效的信息共享和反馈机 制。
监控执行过程
跟踪实施进度
通过定期汇报、进度表等方式，及时了解实施进度并与计划进行比 对。
监控资源使用
关注资源的使用情况，确保资源的有效利用和及时调整。
对调整优化措施进行可行性分析和风 险评估，确保调整方案的科学性和可 行性。
06
总结经验并持续改进
总结项目经验教训
回顾项目历程
对项目从启动到结束的全过程进行回顾，梳理关键事件、重要决 策和遇到的问题。
分析成败原因
针对项目结果，深入分析成功或失败的原因，识别关键因素和影响 因素。
归纳经验教训
根据项目历程和成败原因，总结提炼出具有普遍意义的经验教训。
针对每种解决方案，评估实施过 程中可能出现的风险和挑战。
成本效益分析
综合考虑各种解决方案的成本和 效益，进行量化评估。
选择最优方案
综合评价
01
根据方案优缺点分析的结果，对每种解决方案进行综合评价。
目标导向
02
选择最符合问题解决目标和需求的解决方案。
可行性分析
03
评估最优方案的可行性，包括资源、时间和技术等方面的考虑。
明确问题范围
确定问题涉及的范围和边 界，避免在解决问题时偏 离主题或遗漏关键信息。
收集相关意见
与相关人员沟通，了解他 们对问题的看法和意见， 以便从多个角度审视问题。
分析问题原因
分解问题
将复杂问题分解成若干个 子问题，以便更容易地找 到问题的根源。
识别潜在原因
运用因果分析、鱼骨图等 工具，识别可能导致问题 发生的潜在原因。
解决问题的六步法案例
对总装所有人员就新的标准化方法进行培训，已确保新的方法得到准确应用
– 培训考核记录：略
1
二、成功解决问题的各项条件
理解系统化的按步骤进行的改善方法（如六步法），认识将短期对策和长远对策相结合的 优点 提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策 在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展 确保问题解决小组获得经理的支持，能够协助小组解决困难、排除工作中遇到的障碍 安排足够的时间召开小组会议、检验对策的有效性、进行沟通和交流 问题
序 号 要因 现状 对策 目标 措施 地点 期 限 责 任 人
1
安装尺 寸存在 偏差
模具动 模动程 过小 定位尺 寸不合 理 压合后 安装角 度不到 位
装配尺寸较图 纸标准存在较 大偏差。
行程过小成型 产生起翘。
调整安装部 位尺寸定位
调整模具成 型深度
装配零 缺陷
装配零 缺陷 装配零 缺陷 装配零 缺陷
原材料不良 b：折弯处角度达不到要求 c:与模具成型形状有差异 d:安装尺寸存在偏差 e:安装侧板后角度倾斜
装配配合尺 寸偏差
侧 板 不 良 侧板折弯角 度偏差
f:定位尺寸不合理
g:模具配合尺寸不合理 h:模具配合尺寸不合理
动、定模间 隙偏大
模具成形不 到位
i:压合后安装角度不到位
16
2、分析问题B：原因验证
技术上可行
对于装配存在的缺陷问题，经过 分析之后，可以采取措施进行解 决，小组骨干多从事设计及现场 工艺工作，并且对现场工艺有多 年的实践经验。
完 全 能 达 到 目 标
外部支持
本次活动协调了作业班、生技组 等诸多部门，对模具及成型具有 丰富的经验和作业实践。
问题解决六步法在精益生产项目中的应用
问题解决六步法在精益生产项目中的应用在精益生产项目中，问题解决六步法是一种常用的方法。
它可以帮助团队快速而有效地解决各种问题，包括生产流程不顺畅、效率低下等问题。
下面将介绍问题解决六步法在精益生产中的应用。
1. 定义问题为了解决问题，首先需要明确问题的具体描述。
这包括问题所在的位置、问题的性质、问题的原因、问题带来的影响等。
例如，一个工厂的生产线上经常发生零部件短缺的问题，这会导致生产线停工、生产周期延长等问题。
团队需要对这个问题进行详细的描述和分析。
2. 收集数据为了确定问题的根本原因，需要收集相关的数据和信息。
这包括生产线上的工作流程、零部件库存、生产周期等数据。
通过对这些数据的分析，团队可以识别出导致问题的根本原因。
3. 分析问题在确定了问题的根本原因之后，团队需要对问题进行深入的分析和探讨。
这包括在生产线上观察、采访工人和生产管理人员、查看生产记录等。
通过这些方式可以找出问题的具体细节和潜在的解决方案。
4. 制定解决方案在分析问题之后，团队需要根据数据和分析结果制定解决方案。
这个过程需要确保解决方案不仅可以解决当前的问题，还可以防止类似的问题在未来再次发生。
这可以通过改进工作流程、优化生产计划等方式实现。
5. 实施方案在制定了解决方案之后，团队需要开始实施方案。
这包括在生产线上安排新的工作流程，增加零部件的库存等。
在实施方案的过程中，需要保持与工人和生产管理人员的沟通，确保方案的有效实施。
6. 监控和评估最后，团队需要持续监控和评估方案的效果。
这可以通过收集数据和记录生产线的改进情况实现。
如果方案没有达到期望的效果，团队可以回顾之前的工作，看看是否有进一步的改进之处。
总之，问题解决六步法是一个非常有用的工具，可以帮助团队快速解决各种问题。
在精益生产项目中，这个方法可以有效地解决生产线上的各种问题，从而提高生产效率、降低成本、提高质量等。
通过使用这个方法，团队可以发挥集体智慧，找到最佳解决方案，实现生产线的不断优化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
STEP 4
1.0 确定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 确定和 3.0 定义问题 4.0 寻找 解决问题 作出决定 的方法
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 4
标准 决定 项目 紧急性 灵活性
作出决定矩阵图
解决办法 有效性 经济性 资源 总分 接受
永恒
30 25 25 83.67% 69.39% 51.02% 9 7
² Á » ¼ Â Ê 51.02% 18.37% 14.29% 10.20% 6.12%
Ï ³ Ö ´ Û ¼ À Æ ² » Á ¼ Â Ê 51.02% 69.39% 83.67% 93.88% 100.00%
100.00% 100.00% 80.00% 60.00% 40.00%
PDCA、5W1H与解决问题的六步法 PDCA
D阶段
六步法
第五步：采取行动
5、执行措施计划
C阶段
A阶段
6、检查效果
7、巩固措施 8、遗留问题的处理 第六步：评估结果
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
例子1
买书
满意
STEP 1
例子1
买书
买书时间分配表（单位：时间）
步骤 第一次 第二次 平均 选择书 名A 20 18 19 阅读简 介B 10 12 11 开票 C 2 4 3 付款 D 2 2 2 拿书 E 1 1 1
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 1
STEP 3
例子：光驱来料
短期
短期
解决光驱 来料问题
加强来料检验
加强操作前自检 对来料进行在线跟踪 更换供应商
与供应商联系，改进来 料质量
短期
长期
长期
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 3
树状图的形式（1）
加强来 料检验 与供 应商 联系
对来料进 行在线跟 踪
更换 供应 商
加强操 作前自 检
解决光驱 来料问题
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 3
树状图的形式（2）
安装检验软件 加强来
增加专用检验工装
学习外资检测方法
料检验
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 3
目标
树状图的形式（3）
STEP 2
于是鱼 骨图就 只针对 来料质 量进行 分析 5
分析问题的思路
采用劣质元件 设计不稳定 制程工艺不合 理
(马达性能不稳)
来料
装卸不小心 包装不好
不良
不读盘
同样 分析 另外 两个 方面 6
“通过三方面的系统分析，最终 归纳出造成缺陷的主要原因”
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
12/10 11/8 10/30
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 5
工具介绍
行动
A B C D E F
日程
5
10
15
20
25
30
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 6
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 3.0 寻找 解决问题 的方法 4.0 作出决定 5.0 采取行动 6.0 评估结果
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 1
1.0 确定和 定义问题
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 1
实施步骤
确定和 定义问题
1、 选题的重要性
2、选题和确定问题的方法 2.1 第一步实际分为两步
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
¿ ± Ä ê
不读盘
93.88%
得到 不读 盘的 柏拉 图4
20 15 10 5 0
不读盘
5
3 ä Ë Æ ü
20.00% 0.00%
´ Á À Ï Ö Ê Á ¿È Ë Î ª ² Ù ³ ÷¹ ¤° ³ Ô Ò ò» ²³ ¾ Ô ë Ò ô
从图中可以看出不读盘的主要原因是来料质量问题
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 1
实施步骤
2.1第一步实际分为两步
选题
确立 目标
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 1
实施步骤
确定和 定义问题
1、 选题的重要性
2、选题和确定问题的方法 2.1 第一步实际分为两步
2.2 选题的标准
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
要问题
1000 0 » ¶ ² Á Å Ì ý Å Ð ¥ ë É Ô ù Ó ë Õ ð ¶ ¯
Ð Å Í Ì
找主
不读盘柏拉图
音量按钮柏拉图
噪音震动柏拉图
要缺陷
找主
不读盘鱼骨图
音量按钮鱼骨图
噪音震动鱼骨图
要原因
归纳出造成缺陷的主要原因
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 5
1.0 确定和 定义问题
1.0 确定和 定义问题 2.0 分析问题 3.0 寻找 解决问题 的方法 4.0 作出决定 5.0 采取行动
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 5
工具介绍
姓名
工作
完成日期
10/20
张 XX 购买测试软件 周 XX 设计、制作检测工装 林 XX 组织参观学习 陈 XX 拟制检验标准
SPC工具
STEP 2
首先 对缺 陷分 类统 计1
分析问题的思路
序号 A B C D E 故障类别 不读盘 DPPM 2986 频度比例 46.99% 23.10% 16.62% 12.37% 0.91% 累加比例 46.99% 70.10% 86.72% 99.09% 100%
音量旋钮问题 1468 读盘声音和震 1056 动问题 托盘问题 786 外观故障 58
重点工具介绍
讨论 参考资料
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
引言
我想知道？
1、何时应用5W1H？ 2、PDCA、8D、6 SIGMA的六步法与解 决问题的六步法之间的关系怎样？
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
PDCA、5W1H与解决问题的六步法 PDCA
¿ ± Ä ê
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 2
1.0 确定和 定义问题
2.0 分析问题
1.0 确定和 定义问题
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 2
分析问题的工具
流程图
检查表
鱼骨图
TOOL
柏拉图
直方图
筛选矩阵
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 1
目标设定
Specific
具体的
Measurable 可测量的
Attainable Relevant 可达到的 相关的
Time-bound 限定时间的
© 2004 TCL Digital Electroni名 不满意 阅读简介 开票 付款 拿书 结束
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 6
结果评估中常用的工具
A F E D B C
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 6
阶段性评估
开始
确定问题
结束
标准化 和推广
分析事实
评估 结果
寻找解决问 题的办法
作出决定
采取行动
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
反对
安装检 验软件 增加专 用检验 工装 学习外 资检测 方法
5
4
4
2
1
16
3
2
3
2
4
14
X
5
5
4
4
1
19
暂时
标准：5-很高 4-高 3-一般 2-低 1-很低 0-没有关系
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
STEP 4
第三、第四步结合
A B C D
© 2004 TCL Digital Electronic SBU
6000 5000 86.72% 70.10% 2986 46.99% 1468 1056 1000 0 » ¶ ² Á Å Ì ý Å Ð ¥ ë É Ô ù Ó ë Õ ð ¶ ¯ Ð Å Í Ì
99.09%
得到
4000 3000 2000
柏拉
图2
786
100.00% 100.00% 90.00% 80.00% 70.00% 60.00% 50.00% 40.00% 30.00% 20.00% 10.00% 58 0.00% â ¹ Í Û
STEP 1
实施步骤
1)要明确顾客的要求是什么,或者说 顾客对哪方面不满意? 2)选题与公司的基本目标及创新精神 相一致 3)与我们工作中的实际相结合,找到问 题 4) 5M选题法