最新地产集团经营计划制度

地产集团经营计划管
理制度
集团经营计划管理制度
1.总则
1.1目的
为确保集团经营目标的顺利完成，方便集团领导及各级部门对各地区计划执行及项目具体开发的进程进行监控，特制定本规定。

集团经营计划管理的具体目的：
1) 实现集团发展愿景与战略规划；
2) 保障集团中（长）期发展规划；
3) 实现企业当年（3年）经营目标；
4) 计划管理，是对资源调配的论证过程、对资源可得性有效的论证过程。

通过计划分析，对资源调配的可能性加以论证，确保计划目标的实现。

5) 集团总部对地区公司的总体要求与责任，通过下达年度（3年度）目标，及目标分解后的各项指标来体现；地区公司在自行编制的年度（3年度）经营计划中对集团总部做出内部契约式承诺。

1.2适用范围
适用于公司经营计划管理。

1.3管理原则
1) 集团经营计划管理采用“回溯型”原则；
2) 地区年度经营计划与项目开发计划之间的匹配性原则。

2.经营计划管理体系的构成
2.1 经营计划管理体系的级次
2.1.1建立两级经营计划管理体系，按时分解，分层控制。

（1）采用“3216体系”（时间维度）的经营计划：即“3年策略规划、2年盈利预测、年度经营目标、半年刚性计划”（详见图1）。

相应的绩效考核分做两类：
（1）时间维度：以地区为基本考核单位。

（2）项目维度：以项目为基本考核单位。

即：在对地区半年度、年度的计划和目标考核（“经营计划”）的同时，依据以项目为单位的“项目开发计划”的节点要求对项目具体管理进程进行监控与考核。

图1. 集团“3216 ”（经营）计划管理体系
2.2.2两级经营计划管理体系的内容
一级计划：指集团计划。

定位于宏观层面，注重与策略管理及企业愿景的衔接。

二级计划：指“地区”＋“集团职能部”计划。

二级计划A：“地区年度工作计划”系列（地区以“项目开发计划”为母本、基
准编制的“地区年度工作计划”）；
二级计划B：集团各职能部（销售、工程、人事、财务等）计划。

集团经营计划管理体系中的“计划” 范围，统一界定为下表（《集团经营计划一览表》）中所述内容，其余的计划不属于本管理规定管理的范畴。

表1：集团经营计划一览表
3. 经营计划体系的规范及逻辑关系
3.1 经营计划体系的规范
3.1.1 集团对表1中的所有“计划”进行规范，包括：计划名称、编制流程
等。

集团各职能部负责对口专业“计划模板”的编制、完善，提供给各
地区使用；
3.1.2 集团各职能部及各地区须按统一的计划管理工具、模板编制计划，按统
一的“计划名称”上报集团。

3.2计划间的逻辑关系
3.2.1 战略同经营计划之间的逻辑关系
根据集团整体战略规划中的财务指标要求，滚动落实到三年策略规划与年度经营计划的指导性指标；同时根据商业模式，对项目投资的核心指标要求落实到项目投资选择中，以构筑具有可操作性及可实现性的经营计划的基础。

3.2.2“两级”经营计划之间的逻辑关系
一级计划应在与地区充分沟通和协商的基础上形成，以确保集团计划能在地区切实有效的落实，保证集团计划的严肃性和可实施性。

二级计划是集团战略与中长期一级计划的落地。

各职能部端口与地区的二级计划应体现集团的战略取向，包括但不限于投资策略、产品开发策略、销售策略及其具体计划。

3.2.3 经营计划同项目开发计划之间的逻辑关系
（1）在“半年度”这一时点上，必须确保地区经营计划同项目开发计划之间的“同步和匹配”。

即：时间维度的“地区半年刚性计划”必须以项目维度的“项目开发计划”为母本、基准和核心，相互支撑。

（2）项目开发计划会因“二级计划A”（地区经营计划）的调整而同时变化。

“二级计划A”（地区经营计划）的修订又必须以切实可行的项目开发计划为基础，确保计划的“落地”。

（3) 项目开发里程碑计划原则上应与经营计划同步下达，经营周期内若项目开发里程碑计划发生调整，应及时知会经营计划管理部门。

（4）集团对所经营项目建立项目开发全过程的经济效益追踪机制。

通过对项目开发全过程的“实际＋预计”经济效益指标、项目开发关键节点等非财务指标的追踪与动态分析，实现从项目投资至项目决算的全过程管理与追踪，监控战略的落实情况，并实现项目经营计划编制中相关指标的滚动更新。

4.经营计划体系的运作管理
4.1 经营计划的编制与审批
严格分级，条块结合进行控制管理。

区分两级：
4.1.1 一级计划（计划财务部分口负责）
图2：一级计划编制流程
一级计划的编制流程：
（1）集团计划财务部根据集团总裁办公会决议，拟定总的指标、总的额度，
下达“计划编制指引”到地区（“集团年度经营计划”的编制以集团2年
盈利预测为指导，集团不再另外下达编制指引）。

（2）集团计划财务部汇总地区上报计划初稿，组织专业会审，沟通及动态调
整后，根据地区经营计划正式上报稿汇总形成集团一级计划，提交集团
总裁办公会讨论。

4.1.2 二级计划A （计划财务部分口负责）
图3：二级计划A 的编制流程（ 简称“二下一上”）
二级计划A 的编制流程（ “二下一上” ）：
（1）一下：集团计划财务部先下计划编制指引（计划财务部根据集团总裁办
公会决议，拟定总的指标、总的额度，分解到总部各专业口；然后总部
各专业口将其分口计划指标连同集团计划财务部总的指标一起下到地
区。

（2）一上：地区根据指引做分口计划，并与集团各专业口协商、沟通（专业
口提出修改意见），地区完成地区各分口计划的协调、汇总工作后，上
报集团计划财务部。

集团计划财务部组织各专业部门进行会审，提出调
整意见并由地区根据调整意见动态反馈及调整，地区调整后形成经营计
划正式上报稿。

（3）二下：计划经集团总裁办公会审核，审定结果正式下达前，由集团计划
财务部就审核的要点、意见同地区进行预沟通，地区可针对审核意见的
提出地区意见反馈；审核意见正式下达后，由地区遵照执行，集团各职
能部行使监督、服务及管理职能。

一下 二下
一上
4.1.3 二级计划B（计划财务部分口负责）
图4：二级计划B的编制流程
二级计划B的编制流程：
（1）集团计划财务部起草“计划编制指引”（计划财务部根据集团总裁办公会决议，拟定总的指标、总的额度）。

（2）集团投资部、计划财务部、人力资本部对集团（及地区）资源的可得性进行评估与论证、对地区计划提出指导意见，并编制相应的集团职能部年度工作计划（草案），并报集团总裁审批。

（3）集团各专业口（设计端口，投资端口，营销端口，工程端口、财务端口等）据此分解为各专业分口计划指标，参与会审地区经营计划，经充分沟通，根据沟通结果，地区各专业口进行动态调整并上报，在此基础上，集团各职能部：或i.修正其年度工作计划（草案）；或ii.进行汇总形成集团各专业口计划。

集团各职能部计划报集团总裁确认后，由集团计划财务部会稿，提交集团总裁办公会审批。

（4）集团职能部计划经集团总裁办公会讨论（如有修改意见，各职能部遵照意见完成修改），审批后颁布执行。

4.2经营计划实施
4.2.1 二级计划下达后，集团职能部及地区应实施合理的目标分解程序，将关
键指标向下分解，落实至相关部门及关键人员的工作计划中，以确保经
营计划的实施能“落地”。

4.2.2 集团计划财务部、各职能部根据分工与权限对地区经营计划执行情况，
实施监督与控制管理；
4.2.3 集团经营计划实行年度和半年2次考核（计划的滚动）；
4.2.4 职能部、地区实行月计划、月检查制度，当月计划同上月检查情况报送
分管职能部、集团总裁，并汇总至人力资本经营部备查、备考；
4.2.5 地区对职能部指令性意见有异议，可诉至集团总裁；
4.2.6 重点（瓶颈）业务计划实施总部两级督办、协办、主办管理。

4.3经营计划调整
4.3.1 经营计划调整采用“还原”原则：各级计划编制审批的责任人，同时也
是该级计划调整审批的责任人。

4.3.2 采用“有限授权”的原则：
（1）如果计划不涉及上一级计划节点的变动，则计划的调整权归该级计划的审批责任人；
（2）如果计划的调整导致上一级计划节点的变动，则进行报警，并提交上级计划的审批责任人进行审批。

4.3.3 为体现“制定计划的科学性、执行计划的严肃性”，计划调整应从严控
制，严格审批。

4.4.4 经营计划的调整时间：按频度区分，分为例行性调整（半年时对年度经
营计划进行调整）与临时性调整。

经营计划的调整与项目开发计划的调整应保持协同。

除以下情况外，不得进行临时性调整：
（1）集团策略改变或集团根据宏观形势变化统一部署全集团项目开发计划调整的，同步调整年度经营计划及考核指标；
（2）属不可抗力（集团认定）致个别项目开发计划无法实现时，地区公司可申请调整相关项目的开发计划，并同步调整经营计划指标；
（3）其他管理方面的原因致进度无法追回的，地区公司可申请调整项目开发计划作为新的内部控制指标，但不调整经营计划及考核指标。

5.支持性文件
无
6.使用工具。