企业的生产能力课件
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《煤矿生产能力核定标准》课件(刘小柯)
物料煤动堆积角（θ） 25°
k'+k"
180+125
30° 220+130
其他字母含义与钢绳芯胶带（或普通胶带）输送机计算公式 相同。
第三章
提 升 系 统 生 产 能 力 核 定
2、主井提升系统能力核定公式及标准
③实测的输送机能力计算公式：
A
3600
330
wt
10 7 k1
式中 w——单位输送机长度上的负载量，kg/m。
第三章
提 升 系 统 生 产 能 力 核 定
2、主井提升系统能力核定公式及标准
（2）主井采用带式输送机提升时，提升系统能力核定按下式计算：
①钢绳芯胶带（或普通胶带）输送机：
k B2Ct
A 330 104 k1
式中 A——年运输量，万t/a； k—— 输送机负载断面系数； B—— 输送机带宽，m； v—— 输送机带速，m/s； C—— 输送机倾角系数； k1—— 运输不均匀系数，取1.2； γ—— 松散煤堆容积密度，t/m3，取0.85~0.9； t—— 日提升时间，按第十一条规定选取；当乘人时，应扣除运送人员 时间。
《管理办法》及《核定标准》均在2006 年4月30日国家发展改革委、安全监管总局 、煤矿安监局联合下发的《煤矿生产能力管 理办法》和《煤矿生产能力核定标准》的基 础上进行了修订，增加、调整、删除了部分 内容，有关增加、调整、删除的部分内容， 在后续相关部分进行说明。
《核定标准》第四条：核定煤矿生产能力应当逐项 核定各主要生产系统（环节）的能力，取其中最低能力 为煤矿综合生产能力，同时核查煤炭资源可采储量和服 务年限。
井工煤矿主要核定主井提升系统、副井提升系统、排水 系统、供电系统、井下运输系统、采掘工作面、通风系 统、瓦斯抽采系统和地面生产系统的能力。
精益生产管理ppt课件
提高质量 环境保护
产品开发流程 市场 策划
开发周期 L/T ↓
直材成本↓
开发
生产周期 L/T ↓
设计 准备
制造成本↓ 生产效率↑
客户 订单执行流程
销售
计划
采购
生产 审查
物流
客户
市场
5、生产运作管理的目标 Just In Time
适品 ·适量 ·适时
逐步消除库存 逐步根绝浪费
利润最大化
流线化生产 安定化生产 平稳化生产 适时化生产
功能 转化
·资源组织 ·功能转化
发现需求 · 发掘需求 · 联络顾客 · 送达需求 ·
市场 客户 需求
生产
营销
财务
·筹措资金 ·运用资金 ·有效合理 ·流动增值
社会 资源
不同职能的价值增值作用——
物流
空间效用 时间效用
营销 占有效用
生产 形式效用
形式效用 通过生产或加工 过程增加产品价值。
时间效用 在特定时间的某 一需求点拥有产品或 服务，使之增加时间 效用或经济价值。
关键业务流程
从本质上说，企业作为一个投入产出的载体，是通过内部运作即流 程来实现价值增值的，企业战略目标确定后，驱动战略目标实现的往往 是几个关键业务流程，对于制造型企业来说，订单执行流程和产品开发 流程就是关键业务流程，这些流程的运作周期、流程质量、成本能力、 增值能力和运行效率从根本上决定了企业绩效。
6、利润与KPI关联图 Q′
P P′
S
C
D
Q
7、供应链管理
企业管理模式的变迁
纵向 一体化
小而全、大而全的管理模式，只 考虑本企业内部资源的最优利用。
横向 一体化
精益生产培训课件(PPT 72页)
视5S工作。
素养
• 定义：人人依规矩行事，工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的：提升人的品质，使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义：要的东 西依规矩定位， 摆放整齐，并 明确表明。
• 目的：不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位，物在其位
• 定量摆放
过目知数，控制库
• 目视管理
标识清晰，一目了然
• 取用方便
提高效率，保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果： 1、过多的库存，使资金都积压在原材料， 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多，会产生锈蚀变质， 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题： 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标：低成本、高效率、高
质量地进行生产，消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱：准时化、自働化 • 2.3一大基础：改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观（Value） 2 价值流（Value Stream） 3 流动（Flow） 4 拉动（Pull） 5 尽善尽美（Perfection）
动作的浪费
• 根源：
素养
• 定义：人人依规矩行事，工作的每 分钟、每个环节都具备良好的思维 方式。
• 目的：提升人的品质，使每个人都 成为对任何工作都持认真态度 的 优秀管理者和员工。
5S活动开展原则
• 1、自我管理 • 2、持之以恒 • 3、小处着眼
• 实例
返回
推行精益重在坚持
维持
改 善
改善和维持 循环
整顿
• 定义：要的东 西依规矩定位， 摆放整齐，并 明确表明。
• 目的：不浪费 时间寻找需要 的物品
整顿
是对整理后的东西的整顿。
• 定位摆放
物各有位，物在其位
• 定量摆放
过目知数，控制库
• 目视管理
标识清晰，一目了然
• 取用方便
提高效率，保证质量
整顿推行要点
• 1、将整理后的货架、场所空间进行重新规 划使用。
库存的浪费
• 后果： 1、过多的库存，使资金都积压在原材料， 企业的利润有相当一部分被货款利息吃掉了。 2、库存过多，会产生锈蚀变质， 3、增加人去清点、整理
库存的浪费
后果
增加利息负担 占用场地厂房 管理人员增加 入出库的搬运 处锈等工作浪费 长时间失效的浪费
最大的问题： 完全掩盖了工 厂里的问题。
• 精益生产的基本思想 • 2.1 一大目标：低成本、高效率、高
质量地进行生产，消除生产中的一切浪 費 • 2.2两大支柱：准时化、自働化 • 2.3一大基础：改善活動
精益的5项原则
• 1 价值观（Value） 2 价值流（Value Stream） 3 流动（Flow） 4 拉动（Pull） 5 尽善尽美（Perfection）
动作的浪费
• 根源：
产能测算ppt课件
免类似异常再次发生。
04
产能评估与优化
实际产能与计划产能的对比分析
实际产能
实际产出与计划产出的对比，反映生产线的实际生产能力。
计划产能
根据设备、人力和工艺等因素设定的产能目标，是生产计划的基 础。
对比分析
通过对比实际产能和计划产能，找出生产过程中的瓶颈和问题， 为优化提供依据。
产能瓶颈分析
瓶颈识别
案例二：某物流企业的生产排程管理
总结词
运用产能测算优化物流企业的生产排程，提高运输效率和降低成本。
详细描述
某物流企业在进行产能测算时，重点分析了运输线路、车辆调度和仓储管理等方面。通过合理的排程 管理，企业优化了运输路径，减少了空驶和等待时间，提高了运输效率。同时，合理的仓储布局也降 低了库存成本，为企业创造了更大的经济效益。
感谢您的观看
THANKS
预警与反馈
根据分析结果，及时发出预警或反馈信息，以便采取相应措施调整 生产进度。
生产异常处理
异常检测与识别
01
通过实时监控和数据分析，及时发现生产过程中的异常情况。
异常原因分析
02
对异常情况进行深入分析，找出根本原因，以便采取有效措施
解决。
异常处理与预防
03
针对异常情况采取相应的处理措施，同时制定预防措施，以避
批次等。
考虑资源限制
在制定生产计划时，应充分考虑 企业资源限制，如人力、设备、 物料等，以确保计划的可行性。
优化生产排程
通过优化算法或启发式方法，对 生产计划进行排程，以实现生产
效率的最大化。
生产调度与控制
调度任务分配
根据生产计划和实际生产情况，合理分配生产任 务，确保各生产环节的顺畅进行。
生产能力平衡案例ppt课件
SK公司的生产系统的能力平衡
测试区
第四个工作中心为测试区，它是一种混合式的工作中心。在老化 测试阶段，老化炉采用机群式组织方式布置于测试区，一个老化炉 能同时老化256个产品，整个老化测试过程长达数小时，工艺专业化 是必然的选择；紧跟其后的一个工位是标签工位，完全自动化作业， 加工对象平行移动，属典型的流水生产线对象专业化作业；再后的 接口测试则类似于老化测试，一台测试设备能同时检测120个硬盘驱 动器，测试完一批次后，再测试另一批次，测试时间比老化测试时 间稍短。
可以看出，产量增加了1/3 。
工序6的负荷= 9 0.74 12.2
SK公司的生产系统的能力平衡
第二个工作中心具有合理的流程，生产周期短，生产效率高。但分 工很细，设备种类不同，常因一台设备有问题导致整条流水线停顿，为 解决此问题，通常在一些关键工位保留一些安全库存。
伺服刻写
第三个工作中心为伺服刻写，即用机器在硬盘上写上磁道和相关信
综述
综上所述，四个工作中心都按照实际情况选择不同的空间组织、 对象专业化原则或工艺专业化原则以适应不同的情况需求，但各个 环节生产能力的平衡一直存在问题。
SK公司的生产系统的能力平衡
思考题
1. 第二个工作中心的流水线目前平衡率很低，系统不稳定， 安全库存过高，是否应在瓶颈工序增加设备？
2. 如果按上述分析中的改进，可以提高三分之一的产量，但 这样一来后两个工作中心的能力需要调整，增加设备投入（以第 三个工作中心讨论为例），是否可行？
SK公司的生产系统的能力平衡
清洗区
第一个工作中心为清洗区。硬盘驱动器的一部分机械组件包括 螺钉等，在去离子水中进行成批清洗、烘干。此工作中心属工艺专 业化工作中心，不同产品（螺钉）的清洗、烘干流程相同，使用的 清洗设备相同，工人的技术工种也相同，可对各种部件进行清洗操 作。其特点是有非常好的适应能力，能对标准件和各种差异件在标 识明确的情况下进行混合清洗，其最小单位为一篮。
《生产能力设计》课件
对培训效果进行评估和反馈 ，持续改进培训计划。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
供应链协同管理
总结词：通过协同管理供应链，可以 提高采购效率、降低库存成本和提高
客户满意度。
详细描述
分析供应链中的瓶颈和问题，制定协 同管理方案。
加强与供应商的沟通和合作，建立长 期合作关系。
通过信息化手段实现供应链信息共享 和实时更新。
对供应链协同管理效果进行评估和持 续改进。
ANALYSIS
SUMMAR Y
01
生产能力设计概述
生产能力的定义
生产能力：指在一定时期内，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后，企业能够生产一定种类、
一定质量的产品的最大可能数量。
生产能力是反映企业生产可能性的一种指标，其大小 取决于各个生产环节的生产能力水平。
生产能力可分为设计能力、查定能力和计划能力三种 。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
提升生产能力的策略与 措施
设备升级与改造
总结词：通过升级和改造设备，可以提高生产 效率、减少能耗和降低生产成本。
01
评估现有设备的性能和效率，确定需要升 级或改造的设备。
03
02
详细描述
04
选择适合企业生产需求的设备型号和技术 规格。
调整生产组织结构
企业战略对组织结构有指导作用 ，进而影响生产能力的组织方式 和运营效率。
生产能力设计对企业战略的支撑作用
保障产品供应
生产能力设计要确保产品生产的稳定性和及时性，以满足市场需 求，支撑企业产品战略。
提升市场竞争力
通过合理的生产能力设计，降低生产成本、提高产品质量和创新能 力，增强企业在市场中的竞争力。
产能分析、生产计划、产能均衡-PPT课件
时间宽松率=1-工作时间目标百分比=10％ 开机率 = 90%
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
44
45
24
4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
16
10台印刷机24小时总产能计算〔四片连体 产品〕
总产能 = 每分钟产量×每天作业时间÷〔1—时间宽松率〕 ×设备数量×开机率
即10台印刷机的24小时总产能 = 80 ×1440〔110%〕 ×10 ×90% = 942545 pcs
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4、分厂接到生产处下达的生产作业方案有异议及看法， 可在当日向生产部提出。如无异议要根据车间设备及 实际情况进行分解到工段及操作工人，并明确任务完 成的时间和日期，并向生产处汇报落实方案的分解情 况。
5、销售急需的方案外产品，可编制临时方案优先安排。
25
生产方案编制的步骤
一. 调查研究、收集资料 二. 二. 统筹安排、初步提出生产方案指标 三. 三. 综合平衡、确定生产方案指标
40
二. 组织好根本/辅助生产环节的协调
☆ 根本生产环节均衡生产的实现必须有辅助生产环节 的生产活动协调保障。
☆ 在根本生产环节的工艺和设备都处于良好的状态时 注意辅助生产环节的协调配合的密切跟进。
41
三. 抓好生产的准备工作
☆ 组织均衡生产必须做好生产前的物质的 准备工作 ☆ 组织均衡生产必须做好生产前的技术的 准备工作 ☆ 定期或不定期地召开生产准备调度会议，了解情况协调
决定一周毛产能
部门 可用机器数 人员编制 总人数 可用天数 每天班数
印刷
10
1
10
7
2
按每周工作 7 天、每天 2 班、每班 10 小时、10 人一周毛产能标 准工时为 7× 2× 10×10 = 1400 工时 。
7
此计算基于每周的工作天数，每台机器排定 的班数和每班的工作时数。这是算完毛产能 的进一步修正，但仍缺乏以代表有效产出的 实际产能
精益生产培训课件(PPT 63页)
利润
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
售价
成本
售价维持
5
课程指引
工业及精益生产发展历史背景
1
世界工业发展历史
2
丰田背景及模式(TPS)形成与发展过程
3
精益管理形成过程
4
工业革命与中国产业复兴差距
6
工业发展史
第一次工 业革命
18世纪60年代至 19世纪70年代
第二次工业 革命
19世纪70年代至 20世纪初
第三次科技 革命
自20世纪40～50 年代开始
定义：任何超过客户或者后道作 业需求的供应
产生原因：
•视库存为当然
•生产能力不稳定,设备配置不当或设备
能力差 •大批量生产，重视稼动 •物流混乱,呆滞物品未及时处理 •提早生产,不必要的停机 •无计划生产,生产计划不协调 •客户需求信息未了解清楚 •生产换型时间长
29
第一部分 准确识别工厂浪费
III.“七大浪费”之详介
1
第二部分 精益技术生产体系
生产方式发展的历史
工匠 单件生产
• 低产量 • 高技术工人
敏捷生产
• 整个价值链和
精益生产 供应链的协调
• 建立在同步化批 反应
同期化
量生产基础上 • 精益概念在非
批量生产 • 强调降低生产反 生产领域及整
大规模 批量生产
• 生产按照产品 应周期和库存
集中分类 • 强调资产和资源
是指通过系统结构、人 员组织、运行方式和市场 供需等方面的变革，使生 产运营系统能快速适应客 户不断增长的需要，达到 企业与市场最佳的双盈效 果。
10
精益生产的特点：
消除一切浪费，追求精益求精和不断改 善。精简并消除一切不增值的岗位。精 简产品开发设计，生产，管理中一切不 产生附加值的工作，以最优品质，最低 成本和最高效率对市场需求作出最迅速 的响应。
《精益生产》PPT课件
设备现场管理应用
在精益生产方式中，设备故障被视为无效劳动和浪费， 提出设备故障要向零进军，这就要求设备运行过程尽量 不发生故障，少发生故障。
实行全员维修和保养； 实行针对性预防检修； 实行改善性维修；
精益生产系统的五项原则
质量是 制造出来的
标准化
精益的 制造系统
持续改进
员工参与
短的制造周期
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
1 量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的事
后，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生 产（Just In Time）。
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
2 看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
拉动式方法 在生产制造过程中的具体运用
1 以市场需求拉动企业生产。
在企业内部，以后道工序拉动前道工序生产，以总装配拉动总
2 成装配，以总成装配拉动零件加工，以零件拉毛坯生产，用以
大幅度压缩在制品储备，消除无效劳动。
U型平面布置的“一个流”生产线； 多工序管理和多机床操作 成批轮番作业的生产线 快速换模技术，实现小批量多批次生产
jit以小批量生产为准则换模工作必须尽快完成消除浪费的方设计流程连接操作平衡工作站能力减小批量规减少安装换模时间2tqm全面质量管理尊重员工qcc小组合理化建议3稳定计划均衡计划不超过生产能力建立冻结区间指计划固定不弯一个时间区段4看板控制由后向前传送指令5与供应商紧密合作缩短提前期增加供货频率交货要及时保证质量可靠性6减少额外存货寻找其他区采用传送带运输机7改进产品设计产品标准化零件标准化及零件数减少改进过程设计产品质量期望jit七个前提条件61传统生产管理中的生产指令生产计划实际生产数量生产顺序表库存工序a工序b工序c库存完成生产指令计划生产数量与实际生产数量不同生产指令生产指令62jit生产计划实际生产数量生产顺序表看板工序a工序b工序c看板完成生产指令计划生产数量与实际生产数量相同63确定看板数量每个容器内数量64防止过量生产生产没有看板不能生产也不能运送目视管理看板必须附在实物上按照取下看板的顺序进行生产改善工具不能把不良品送往下一工序看板机能生产及运送的工作指令65生产系统
精益生产简介PPT课件
原料
成品
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
传统功能重点
工作站 (局部化) 效率
原料
操作 1
操作 2
操作 3
操作 4
成品
效率 产出 / 天
机器模型原型生产当应用补充拉系统时必须使用一般拉系统补充拉系统补充拉系统应与一般拉系统同时使用以使lead时间的变动最小从而满足发货时间的要求补充拉系统逐个部件地将需求和流程分析应用于原料战略性wip仅当需要时成品如需要的适当存货规模并与过程能力和市场需求相平衡补充拉系统在过程中建立战略性分布的部件缓冲量buffer原料通过buffer存货将供应过程与消费过程分离部件补充是根据消费与净需求的关系将来需求帮助确定buffer规模而非真实的提供原料补充循环特定部件数的拉系统循环是生产过程中的一个连续路径其中产品需求促进产品补充拉拉系统中的典型循环消费推动的生产正确产品正确数量正确时间受约束的过程存货规模部件短缺情况的减少存货减少最好是达到最小化战略性buffer战略性buffer生产线周期时间顾客预期补充信号购买指令补充信号销售指令消费消费生产线生产销售商计算补充拉系统的因素为了正确计算拉系统的规模应知道每个战略性补充循环中的每次部件中的以下数据
40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0%
Ap Ma Jun Jul Au Se Oc No De Jan Fe Ma
ry
g pt t v c
br
Operating Income % (3 Mo. Rolling)
查定生产能力的步骤及计算生产能力课件
01
02
绿色和可持续发展观念的渗透
新技术应用
03
探讨未来生产能力提升的发展趋势和新技术应用
物联网技术和大数据分析在生 产管理中的应用
3D打印和增材制造在产品设计 和生产中的应用
人工智能和机器学习在工艺优 化和预测性维护中的应用
机器人和自动化设备在重复性 和危险性工作中的应用
THANKS
感谢观看
劳动力、设备等。
优点
可以综合考虑多种生产因素， 优化资源配置，提高生产效率。
缺点
需要建立复杂的线性方程组， 对数学和计算机软件应用要求
较高。
作业基础计算法
定义 适用范围
优点 缺点
作业基础计算法是一种基于作业分解和时间测定的生产能力计 算方法，通过对各项作业进行分解和时间测定，计算出生产能力。
适用于需要精细管理生产过程的企业或生产线，如制造业、服 务业等。
查定生产能力的步骤及计算生产能 力课件
contents
目录
• 查定生产能力概述 • 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力提升策略与实施方案 • 案例分析：某企业生产线产能提升 • 总结与展望
01
查定生产能力概述
定义与重要性
定义
查定生产能力是指企业在一定时期内，在一定的生产技术组 织条件下，能够生产某种产品的最大数量。它反映了企业生 产能力的大小和水平，是衡量企业生产效率和经济效益的重 要指标。
计算生产能力的关键点
总结查定生产能力及计算生产能力的关键点
确定标准工时和作业时间
统计设备故障和停机时间
计算有效工作时间和产
评估生产效率和产能利用率
探讨未来生产能力提升的发展趋势和新技术应用
发展趋势 数字化和智能化技术的应用 机器人和自动化设备的普及
02
绿色和可持续发展观念的渗透
新技术应用
03
探讨未来生产能力提升的发展趋势和新技术应用
物联网技术和大数据分析在生 产管理中的应用
3D打印和增材制造在产品设计 和生产中的应用
人工智能和机器学习在工艺优 化和预测性维护中的应用
机器人和自动化设备在重复性 和危险性工作中的应用
THANKS
感谢观看
劳动力、设备等。
优点
可以综合考虑多种生产因素， 优化资源配置，提高生产效率。
缺点
需要建立复杂的线性方程组， 对数学和计算机软件应用要求
较高。
作业基础计算法
定义 适用范围
优点 缺点
作业基础计算法是一种基于作业分解和时间测定的生产能力计 算方法，通过对各项作业进行分解和时间测定，计算出生产能力。
适用于需要精细管理生产过程的企业或生产线，如制造业、服 务业等。
查定生产能力的步骤及计算生产能 力课件
contents
目录
• 查定生产能力概述 • 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力提升策略与实施方案 • 案例分析：某企业生产线产能提升 • 总结与展望
01
查定生产能力概述
定义与重要性
定义
查定生产能力是指企业在一定时期内，在一定的生产技术组 织条件下，能够生产某种产品的最大数量。它反映了企业生 产能力的大小和水平，是衡量企业生产效率和经济效益的重 要指标。
计算生产能力的关键点
总结查定生产能力及计算生产能力的关键点
确定标准工时和作业时间
统计设备故障和停机时间
计算有效工作时间和产
评估生产效率和产能利用率
探讨未来生产能力提升的发展趋势和新技术应用
发展趋势 数字化和智能化技术的应用 机器人和自动化设备的普及
查定生产能力的步骤及计算生产能力课件
查定生产能力的 步骤及计算生产 能力课件
目 录
• 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力的评估 • 生产能力的提高 • 生产能力的应用
contents
01
CATALOGUE
查定生产能力的步骤
确定生产类型
生产类型定义
根据产品品种、数量、质量等要求，确定企业的生产类型，如大量生产、成批 生产和单件生产。
03
CATALOGUE
生产能力的评估
生产能力的现状评估
评估现有设备及工艺流程
检查设备数量、型号、性能以及工艺流程 的合理性，确定现有生产能力。
人员技能水平评估
评估员工技能水平、工作效率以及岗位配 置的合理性，了解人员因素对生产能力的 影响。
生产计划与实际完成情况对比
生产数据统计分析
分析生产计划与实际完成情况的差异，找 出瓶颈环节和制约因素。
安排生产进度
制定生产流程
根据产品特性和工艺要求，制定 合理的生产流程，确保生产效率
和产品质量。
安排生产班次
根据生产计划和生产流程，合理 安排生产班次和人员，确保生产
进度和效率。
调整生产进度
在生产过程中，根据实际情况及 时调整生产进度，确保按时完成
生产任务。
控制生产成本
控制原材料成本
通过合理采购、库存管理和降低废品率等措施， 控制原材料成本。
制定产能提升计划
根据评估结果和改进措施，制定具体 的产能提升计划，明确目标、责任和 时间节点。
04
CATALOGUE
生产能力的提高
优化生产流程
评估现有生产流程
对现有生产流程进行全面评估，识别 存在的问题和瓶颈。
改进工艺流程
目 录
• 查定生产能力的步骤 • 计算生产能力的方法 • 生产能力的评估 • 生产能力的提高 • 生产能力的应用
contents
01
CATALOGUE
查定生产能力的步骤
确定生产类型
生产类型定义
根据产品品种、数量、质量等要求，确定企业的生产类型，如大量生产、成批 生产和单件生产。
03
CATALOGUE
生产能力的评估
生产能力的现状评估
评估现有设备及工艺流程
检查设备数量、型号、性能以及工艺流程 的合理性，确定现有生产能力。
人员技能水平评估
评估员工技能水平、工作效率以及岗位配 置的合理性，了解人员因素对生产能力的 影响。
生产计划与实际完成情况对比
生产数据统计分析
分析生产计划与实际完成情况的差异，找 出瓶颈环节和制约因素。
安排生产进度
制定生产流程
根据产品特性和工艺要求，制定 合理的生产流程，确保生产效率
和产品质量。
安排生产班次
根据生产计划和生产流程，合理 安排生产班次和人员，确保生产
进度和效率。
调整生产进度
在生产过程中，根据实际情况及 时调整生产进度，确保按时完成
生产任务。
控制生产成本
控制原材料成本
通过合理采购、库存管理和降低废品率等措施， 控制原材料成本。
制定产能提升计划
根据评估结果和改进措施，制定具体 的产能提升计划，明确目标、责任和 时间节点。
04
CATALOGUE
生产能力的提高
优化生产流程
评估现有生产流程
对现有生产流程进行全面评估，识别 存在的问题和瓶颈。
改进工艺流程
生产ppt课件
固定流水线 移动流水线
按生产对象的数目不同 单一对象流水线 多对象流水线 按生产对象轮换方式不同 不变流水线 可变流水线
4.2 生产设计与组织
流水生产线的分类 按生产过程连续程度不同
连续流水线 间断流水线
按流水线节奏性不同 强制节拍流水线 自由节拍流水线 按流水线的机械化程度不同 手工流水线 机械流水线 自动生产线
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按业务来源划分 订货生产，通常是根据用户的需要进行生产，体现 “以需定产”。 存货生产，企业根据市场需求预测安排生产，并通过 对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾。
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按产品品种和生产的重复程度划分 大量生产 成批生产 单件小批生产
缩短作业调整时间丰田美国企业瑞典企业德国企业调整准备t10分钟6小时4小时4小时日调整频率12生产时间10天1个月1流程设计连接作业平衡作业站能力按流程重新布置强调预防性维修减少批量缩短作业准备时间2全面质量控制员工责任加强一致性故障预防方法自动检验7改进产品设计标准产品配置零件标准化工艺设计与产品设计质量期望3稳定的计划均衡计划生产能力预留建立冻结时区6不断降低库存寻找其他区域存储运输传送带输送机4看板拉动需求拉动减少批量5与供应商建立合作关系缩短提前期频繁供货实施jit项目的需求并行地解决问题根本原因永久根除团队工作方式产品线与专家责任持续改进上图如何实施准时制生产43定制生产也是20世纪90年代以来针对市场和消费者需要呈现多样化差异化个性化而产生的先进的生产方式之一
量生产类型或成批生产类型的企业
4.2 生产设计与组织
混合专业化形式 将工艺专业化形式和对象专业化形式结合起来 的一种形式，在我国企业中应用比较普遍。
按生产对象的数目不同 单一对象流水线 多对象流水线 按生产对象轮换方式不同 不变流水线 可变流水线
4.2 生产设计与组织
流水生产线的分类 按生产过程连续程度不同
连续流水线 间断流水线
按流水线节奏性不同 强制节拍流水线 自由节拍流水线 按流水线的机械化程度不同 手工流水线 机械流水线 自动生产线
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按业务来源划分 订货生产，通常是根据用户的需要进行生产，体现 “以需定产”。 存货生产，企业根据市场需求预测安排生产，并通过 对产品库存来调节生产与市场需求之间的矛盾。
4.1 生产管理概述
企业生产系统类型划分
按产品品种和生产的重复程度划分 大量生产 成批生产 单件小批生产
缩短作业调整时间丰田美国企业瑞典企业德国企业调整准备t10分钟6小时4小时4小时日调整频率12生产时间10天1个月1流程设计连接作业平衡作业站能力按流程重新布置强调预防性维修减少批量缩短作业准备时间2全面质量控制员工责任加强一致性故障预防方法自动检验7改进产品设计标准产品配置零件标准化工艺设计与产品设计质量期望3稳定的计划均衡计划生产能力预留建立冻结时区6不断降低库存寻找其他区域存储运输传送带输送机4看板拉动需求拉动减少批量5与供应商建立合作关系缩短提前期频繁供货实施jit项目的需求并行地解决问题根本原因永久根除团队工作方式产品线与专家责任持续改进上图如何实施准时制生产43定制生产也是20世纪90年代以来针对市场和消费者需要呈现多样化差异化个性化而产生的先进的生产方式之一
量生产类型或成批生产类型的企业
4.2 生产设计与组织
混合专业化形式 将工艺专业化形式和对象专业化形式结合起来 的一种形式，在我国企业中应用比较普遍。
《生产经营汇报》课件
去年公司销售额达到了5亿元人 民币，同比增长了15%。今年预 计销售额将达到6亿元人民币，
增长率达到20%。
经营效益分析
01
利润率
在过去的几年里，公司的利润率一直保持在15%左右，显示出良好的盈
利能力。
02
成本分析
原材料成本占生产总成本的60%，人工成本占20%，其他费用占20%。
公司计划通过优化采购和生产流程来降低成本。
产品定价策略
01
02
03
成本导向定价
根据产品成本和预期利润 制定价格，以确保盈利。
竞争导向定价
根据市场竞争对手的价格 水平制定价格，以确保竞 争优势。
价值导向定价
根据产品或服务的独特价 值和客户需求制定价格， 以确保产品或服务的竞争 力。
促销与推广活动
促销活动
通过折扣、赠品、捆绑销 售等手段吸引客户购买， 提高销售量。
通过品牌形象设计和传播，提升品牌知名度和美誉度，增强品牌 竞争力。
品牌价值提升
通过持续创新和优质服务，提升品牌价值，满足消费者需求。
品牌危机应对
建立品牌危机应对机制，及时处理品牌危机事件，维护品牌形象和 声誉。
THANKS.
与供应商建立长期合作关系，通过 互利共赢的方式促进双方共同发展 。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，确保 供应商持续提供优质的产品和服务 。
库存管理
安全库存设定
根据企业生产和销售情况，合理设定安全库存， 避免缺货或积压现象。
库存盘点
定期对库存进行盘点，确保库存数据的准确性。
库存成本控制
通过合理的库存管理，降低库存成本，提高企业 的经济效益。
总结词：原材料成本控制是生产 成本控制的重要环节，通过合理 的采购、库存管理以及原材料利 用，可以有效降低生产成本。
增长率达到20%。
经营效益分析
01
利润率
在过去的几年里，公司的利润率一直保持在15%左右，显示出良好的盈
利能力。
02
成本分析
原材料成本占生产总成本的60%，人工成本占20%，其他费用占20%。
公司计划通过优化采购和生产流程来降低成本。
产品定价策略
01
02
03
成本导向定价
根据产品成本和预期利润 制定价格，以确保盈利。
竞争导向定价
根据市场竞争对手的价格 水平制定价格，以确保竞 争优势。
价值导向定价
根据产品或服务的独特价 值和客户需求制定价格， 以确保产品或服务的竞争 力。
促销与推广活动
促销活动
通过折扣、赠品、捆绑销 售等手段吸引客户购买， 提高销售量。
通过品牌形象设计和传播，提升品牌知名度和美誉度，增强品牌 竞争力。
品牌价值提升
通过持续创新和优质服务，提升品牌价值，满足消费者需求。
品牌危机应对
建立品牌危机应对机制，及时处理品牌危机事件，维护品牌形象和 声誉。
THANKS.
与供应商建立长期合作关系，通过 互利共赢的方式促进双方共同发展 。
供应商绩效评估
定期对供应商进行绩效评估，确保 供应商持续提供优质的产品和服务 。
库存管理
安全库存设定
根据企业生产和销售情况，合理设定安全库存， 避免缺货或积压现象。
库存盘点
定期对库存进行盘点，确保库存数据的准确性。
库存成本控制
通过合理的库存管理，降低库存成本，提高企业 的经济效益。
总结词：原材料成本控制是生产 成本控制的重要环节，通过合理 的采购、库存管理以及原材料利 用，可以有效降低生产成本。
《生产能力设计》课件
4 持续改进
通过监控和评估生产过程，不断优化和改进 生产能力。
生产能力设计的方法与工具
产能规划
通过定量分析和预测来选择最佳 的生产能力规模。
价值流图
通过绘制流程图来识别和消除生 产过程中的浪费。
运筹学
使用数学模型和算法优化生产能 力。
案例分析
汽车制造业
如何适应市场变化和产品多样性，保持高效生产 能力。
医药制造业
如何满足不断增长的市场需求并保证产品质量和 安全性。
电子产品行业
如何平衡产能和需求，降低生产成本并提高质量。
快消品行业
如何实现大规模生产和快速响应市场需求的平衡。
总结与展望
通过本课程的学习，您将掌握生产能力设计的关键概念和实用工具，能够在 实际工作中应用并改善企业的生产能力。祝您学有所成！
《生产能力设计》PPT课 件
本课程将介绍生产能力设计的关键概念和方法，帮助您提高生产效率，优化 生产流程，为企业的持续发展提供支持。
课程介绍
在本节课中，我们将探讨生产能力设计的重要性和实际应用。您将了解到如 何通过优化生产能力来提高企业的竞争力和利润。
课程目标
本及选择和应用适当的工具来解决生产过程中 的问题。
生产能力的定义与重要性
本节课将详细介绍生产能力的概念和重要性。您将了解到如何评估和提高生 产能力，以满足市场需求并保持竞争优势。
生产能力设计的基本原则
1 需求分析
根据市场需求和产品规格确定合理的生产能 力目标。
2 流程优化
通过优化生产流程降低成本、提高效率。
3 灵活性
设计具备适应性和弹性的生产能力，以应对 市场变化。
如何提高生产线效率与产能培训课件
物料控制与管理
建立严格的物料控制和管理制度，对物料的入库、出库、存储等环节 进行监控和管理，确保物料的数量和质量符合生产要求。
库存优化策略
安全库存设定
根据历史数据和市场需求预测，设定合理的安全库存水平，以应 对突发需求和供应波动。
库存周转率提升
通过优化库存管理流程、提高物料利用率等措施，降低库存成本， 提高库存周转率。
JIT库存管理
实施准时制（JIT）库存管理，实现物料供应与生产的紧密衔接， 降低库存积压和浪费。
供应商选择与协同
1 2
供应商评估与选择
建立供应商评估机制，综合考虑供应商的价格、 质量、交货期等因素，选择合适的供应商建立长 期合作关系。
供应商协同计划
与供应商共同制定协同计划，明确双方的责任和 期望，确保物料供应的稳定性和及时性。
持续改进文化建设
持续改进意识培养
通过培训、宣传等方式，提高员工对持续改进的认识和意识。
激励机制建立
建立合理的激励机制，鼓励员工积极参与持续改进活动，提出改进 建议和方案。
团队建设与协作
加强团队建设，促进不同部门之间的沟通与协作，形成全员参与持 续改进的良好氛围。
THANK YOU
感谢聆听
数据可视化
03
通过图表、报告等方式将数据呈现出来，使得分析结果更加直
观易懂。
问题识别与改进方案制定
问题识别
基于数据分析结果，识别出生产过程中的瓶颈和问题，如设备故 障、物料短缺、工艺不合理等。
原因分析
针对识别出的问题，进行深入的原因分析，找出根本原因。
改进方案制定
根据原因分析，制定相应的改进措施和方案，如设备维护计划、 物料管理策略、工艺优化等。
方案实施与效果评估
建立严格的物料控制和管理制度，对物料的入库、出库、存储等环节 进行监控和管理，确保物料的数量和质量符合生产要求。
库存优化策略
安全库存设定
根据历史数据和市场需求预测，设定合理的安全库存水平，以应 对突发需求和供应波动。
库存周转率提升
通过优化库存管理流程、提高物料利用率等措施，降低库存成本， 提高库存周转率。
JIT库存管理
实施准时制（JIT）库存管理，实现物料供应与生产的紧密衔接， 降低库存积压和浪费。
供应商选择与协同
1 2
供应商评估与选择
建立供应商评估机制，综合考虑供应商的价格、 质量、交货期等因素，选择合适的供应商建立长 期合作关系。
供应商协同计划
与供应商共同制定协同计划，明确双方的责任和 期望，确保物料供应的稳定性和及时性。
持续改进文化建设
持续改进意识培养
通过培训、宣传等方式，提高员工对持续改进的认识和意识。
激励机制建立
建立合理的激励机制，鼓励员工积极参与持续改进活动，提出改进 建议和方案。
团队建设与协作
加强团队建设，促进不同部门之间的沟通与协作，形成全员参与持 续改进的良好氛围。
THANK YOU
感谢聆听
数据可视化
03
通过图表、报告等方式将数据呈现出来，使得分析结果更加直
观易懂。
问题识别与改进方案制定
问题识别
基于数据分析结果，识别出生产过程中的瓶颈和问题，如设备故 障、物料短缺、工艺不合理等。
原因分析
针对识别出的问题，进行深入的原因分析，找出根本原因。
改进方案制定
根据原因分析，制定相应的改进措施和方案，如设备维护计划、 物料管理策略、工艺优化等。
方案实施与效果评估
生产能力与生产计划ppt课件
23
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘代表产品法 ◪基本特点 ◢确定某种产品为代表产品，将其他产品按工作量折 算成代表产品，然后计算出工作中心的生产能力。
◢理论上讲，可以选取任意产品为代表产品，实际工 作中一般以企业的主导产品，或产量最大的产品为代 表产品。
15
生产能力的度量
▧生产能力的表示方法 ◪生产能力概念中“最大”的含义
◕这两种“最大”产出能力的含义是截然不同的 ◔把经济上的这种“最大”能力称为“最佳能力” ◔把技术上的这种“最大”可能能力称为“最大能力”
⌖在有些情况下，企业可以超出最佳能力进行生产运作。 ⑄例如：在需求突然增大时，采取一些临时措施，如加班加点，或增加倒班 次数，或临时减少正常的保养时间等来增加设备的运行时间。 ⌖但是要注意的是，这样的临时措施不能长时间使用。
⌬解：
Fe 2508 600.8 96000(分) M 2508 600.8 10/ 2 60 8000(件)
22
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘对于按工艺专业化原则组织的工作中心而言，较多的 情况是加工多种产品，即给定一个产品组合求其生产能力。 ◘虽然可以采用能够提供的最大工时数表示生产能力， 但这种方法不直观，与计划和市场需求的表示不一致， 所以实际管理工作中仍需计算以产量表示的生产能力， 此时可以采用代表产品法和假定产品法来计算生产能力。
3
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘代表产品法 ◪基本特点 ◢确定某种产品为代表产品，将其他产品按工作量折 算成代表产品，然后计算出工作中心的生产能力。
◢理论上讲，可以选取任意产品为代表产品，实际工 作中一般以企业的主导产品，或产量最大的产品为代 表产品。
15
生产能力的度量
▧生产能力的表示方法 ◪生产能力概念中“最大”的含义
◕这两种“最大”产出能力的含义是截然不同的 ◔把经济上的这种“最大”能力称为“最佳能力” ◔把技术上的这种“最大”可能能力称为“最大能力”
⌖在有些情况下，企业可以超出最佳能力进行生产运作。 ⑄例如：在需求突然增大时，采取一些临时措施，如加班加点，或增加倒班 次数，或临时减少正常的保养时间等来增加设备的运行时间。 ⌖但是要注意的是，这样的临时措施不能长时间使用。
⌬解：
Fe 2508 600.8 96000(分) M 2508 600.8 10/ 2 60 8000(件)
22
生产能力的核算原理
▧工艺专业化工作中心生产能力的核算 ▣生产多品种时生产能力的核算原理 ◘对于按工艺专业化原则组织的工作中心而言，较多的 情况是加工多种产品，即给定一个产品组合求其生产能力。 ◘虽然可以采用能够提供的最大工时数表示生产能力， 但这种方法不直观，与计划和市场需求的表示不一致， 所以实际管理工作中仍需计算以产量表示的生产能力， 此时可以采用代表产品法和假定产品法来计算生产能力。
3
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
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◆制定生产能力规划，必须注意以下几个问题：
⒈生产能力规划要符合柔性系统的要求。 ⒉要充分考虑生产能力的变化和市场需求的关
系。 ⒊生产能力保证企业生产系统的均衡发展。
◆如何确定生产能力需求
⒈预测每条生产线的每种产品的销售情况。 ⒉计算为满足生产线的需求所需投入的设备和
劳动力。 ⒊在计划期内，合理配置可获得的设备与劳动
△可调整能力：是指企业的劳动力数量、企业 员工每天的工作时间和班次所表示的能力。
◆生产能力计划
⒈生产能力的计算 ⑴作业人员的生产能力 ⑵设备的生产能力 ⒉负荷的计算
第二节 生产能力规划
△制定生产能力规划时，企业应考虑扩大生产 能力所需要的投资和机会成本之间的平衡。 一般而言，扩大生产能力必须增加一定的投 资，还会增加生产能力运行期间的维护费用， 这都会增加产品成本，即生产能力扩大成本。 另一方面如果不增加生产能力，则会失去一 部分市场份额和销售收入，给企业带来一定 的损失，这种损失就是机会成本。
◆续
△第一阶段产出
◆生产能力与生产任务（负荷）的平衡
⒈单品种生产企业 △设备生产能力=设备年有效工作小时数/单位
产品台时定额 ▲设备年有效工作小时数=全年工作日数每天
工作小时数（1设备停修率）
⒉多品种生产企业
△J设备生产任务= nitij (1 ri )
△问：如果三种空调的需求比例为2︰3︰2，每 周空调的装配量是多少？
第三节 增强企业生产能力的策略 和主要途径
△规模经济与规模不经济
▲生产规模经济的基本含义是指，当一家工厂 扩大生产且提高产量后，产品的单位成本随 之下降。此外，当工厂规模扩大到可以充分 利用专业资源时，工厂也可以获得很高的生 产效率。
式中： ▲ri为i产品报废台时损失系数； ▲tij为产品在j机床加工的单位产品台时定额。
⒊生产能力利用率
△生产能力利用率=实际输出水平／设计生产 能力
△生产效率=实际输出水平／有效生产能力
案例
⒈假设一家空调厂生产三种不同型号的空调器： 豪华型、标准型和经济型。分别需要的装配 时间为：1.5小时、1小时、0.75小时。工厂 装配区每周可以提供800小时的装配时间。
续
△由山姆•沃尔顿于1945年在小镇本顿威尔开始 经营零售业，经过几十年的奋斗，终于建立 起全球最大的零售业王国—沃尔玛。1955年， 沃尔玛还默默无闻，1979年，沃尔玛全年销 售额才首次达到10亿美元，可是到了1993年， 一周的销售额就达到这个数，2001年更是一 天的时间就能达到。
续
△事实上，沃尔玛德年销售额相当于 全美所有 百货公司的总和。
续
▲但是，这样做必须依赖于两个标准：一是产 品必须能够满足顾客的需求；二是需求量必 须足以满足企业的生产规模。
◆企业生产能力增加的时间选择策略
⒈扩大生产能力时的注意事项 ⑴保持生产系统的平衡 △要求上一阶段的生产产出恰好满足下一阶段
第三章 企业的生产能力
◇内容提要 △生产能力的核定 △生产能力规划 △增强企业生产能力的策略和主要途径
案例
△ 2002年初，零售业巨子沃尔玛连锁店的年度 营业总额达到了2198.1亿美元，终于将埃克 森—美孚石油公司拉下马，登上了美国乃至 世界企 业的第一把交椅。在2002年美国《财 富》杂志的500强排名中，沃尔玛首次排在第 一名。
⒈什么是生产能力？
△理解：生产能力是指企业的固定资产或作业 人员，在一定时期，在先进合理的技术组织 条件下，经过综合平衡后所能生产一定种类 产品的最大数量。
⒉在考虑生产能力时，经营者应当从哪两方面 着手
△一是资源的投入；二是产品的产出。特别是 多产品生产的企业涉及到不同产品的产出量。
⒊生产能力的划分
续
▲另一方面，当生产规模扩大时，就会出现规 模不经济的问题。比如，为了让大型机器设 备充分运转，必须对产品大幅度折价出售， 以刺激需求来维持大批量生产的继续。
△规模经济与经验曲线
▲相对于小企业而言，大型企业有两方面的成 本优势：大型企业不仅可以规模经济的低成 本获得丰厚收益，而且大规模的生产还为大 型企业提供了丰富的经验，凭借经验曲线， 它们可以进一步降低成本。
⑴设计能力、查定能力和现实能力。 △设计能力：是指新建或扩建企业时射击任务
书中所规定的生产能力。 △查定能力：是原设计能力已经不能反映实际
情况，重新调查核实的生产能力。 △现实能力：是计划年度实际可达到的生产能
力，是编制年度生产计划的依据。
⑵固定能力和可调整能力。
△固定能力：是指固定资产所表示的能力，是 生产能力的上限。
力。
续
△企业还要考虑预留一些生产能力余量作为设 计生产能力与实际生产能力之间的缓冲。
△生产能力余量是指超过预期需求的富裕生产 能力。
◆几种基本的需求量变化图
△图
需求量平稳曲线
需求量
需求量周期性变化曲线 需求量上升曲线
需求量下降曲线
0
时间
◆需求变化的调整
△市场需求下降调整图
第一阶段 已投入
第二阶段 不再全部投入第一阶段产出
续
△在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分 店扩张的策略；在地点上，采用以垄断当地 市场后在向下一个邻近地区进攻的基本原则 和在配送中心周围布下大约150个左右的分店 的策略；在数量上扩张上，始终保持极其理 智的控制。
第一节 生产能力的核定
△一家服务机构究竟应该能为多少顾客提供服 务？一家工厂究竟又能生产多少产品？当生 产系统要扩充时，应考虑什么条件，会出现 怎样的问题？这都是经营者要关心的。
△沃尔玛何以能从一家小型的零售店，迅速发 展成为大型零售集团，并成为全球第一零售 品牌？
续
△沃尔玛有整套的有利有节的扩张策略。在业 态上沃尔玛选择了以60—80年代正处于业态 寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于 早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以 低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客 的青睐。
◆生产能力的表现形式
△例如一家房地产公司可能在市中心买进了一 块服务能力为500个车位的停车场，如果停车 场在整个工作日都被那些办公职员占满的话， 那么它每天就只能加工“500辆车”。相反， 如果它仅仅向购物者和电影院观众开放，他 们的占用时间分别为1小时和3小时，那么它 的加工能力最高就可以达到5000辆。