绩效修正系数

（1）方法一：
在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。

比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。

在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。

（2）方法二：
这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。

比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。

也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。

（1）方法一：
设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2= B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水
平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。

示例：
某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。

其绩效考核系数可确定为B2= B1/A=85/75=1.13.
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1.
与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2= B1/A=85/75=1.13.
（2）方法二：
在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：
第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。

比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：
调整后考核得分=实际得分*80%+部门考核得分*20%
对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。

第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。

调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值
部门修正值=部门考核得分-部门员工考核平均得分
如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：
部门修正值=部门考核得分-Σ部门员工考核得分*员工岗位系数/Σ部门员工岗位系数
第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正：调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数
比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。

如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。

部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。

比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6.
（3）方法三：
通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。

员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。

由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。

在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。

这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。

正确处理绩效考核结果的比例分配作者：何新云来源：思捷达咨询发布时间：2008-12-04
我所咨询的江苏某集团公司，在进行绩效管理体系设计的时候，采用了这种考核办法，在绩效管理制度中规定，结果为A的不超过10％，结果为B的不超过45％，结果为C的不超过40％，结果为D的不超过5％，同时考核路线上设计的是二级考核，即直接主管考核结束后，需要进行上级主管复核。

该公司在一季度的一级考核结束时，数据显示，在接受考核的近300人中，80％的结果为A 和B，其它的是C，考核为D的没有。

这个考核结果并不表示被考核人员的绩效都是优秀或者良好，事实上，还是有一些员工的绩效是需要改进的。

考核人员也普遍反映，考核比例的强制性限制，给他们做考核工作带来了很大的难处。

他们似乎很难"取舍"，也不愿给下属一个“D”的考核结果。

平衡的方法有很多。

进行上级主管二级考核就是一种方法，但二级考核也不一定能完全解决问题，如绩效管理制度中规定的部门人数不足8人，可以不受到比例的控制。

出现这种情况，就需要在整个公司内进行平衡。

平衡结果时可能会出现下面这些问题：
1、统一考核标准，培训考核人员
考核前由人力资源部组织相关考核人员进行考核标准的讨论是很有必要的。

尽管考核过程因为不同人员的管理风格不同而会采取不同的考核方法，但对考核结果的统一定义和标准却是可以明确的。

如等级A是：实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成绩。

但有一个问题，即如何定义“显著超过”以及“非常突出”这样的标准？这就需要统一，例如，目标计划是“本期客户投诉低于两次”，而实际情况是一次也没有，同时员工还因为服务到位得到客户的书面表扬，则这个目标的完成就可以给到A。

这样的问题很多，所以需要统一。

只有当考核者都是在一个统一的规则里进行考核，则出现不平衡的可能性就相对要小。

考核前对考核人员进行培训至关重要，在培训会上，要强调考核比例限制的重要性以及不同等级的具体定义等。

如果设定了考核结果与考核分数的对应关系，则需要在培训过程中澄清绩效考核和平衡结果的误区：虽然以分数为依据，但考核和平衡结果时的分数并不是一个精确的数字概念，仅仅是便于划分绩效等级的量化工具。

各部门独立的分数并不能直接相比，并不与员工的平衡结果存在必然的对应关系（并不是说A部门的70分，就一定比B部门的80分要差），只有建立在统一标准上的分数才具指导性和应用性。

通过培训，加强考核人员对相关绩效管理制度的理解，将会降低考核结果的不平衡性。

2、取消考核等级与分数的对应关系
设定考核等级与分数的对应关系，会限制考核人员的思维。

正如上面提到的，由于考核的严格程度不同，不能说明A部门的70分，就一定比B部门的80分要差。

如果设定对应关系，这对考核严格的部门来说就存在不公平性。

所以，较好的方式是取消分数与等级的对应关系，将ABCD和分数的对应关系交给各个部门自己掌握。

3、在进行公司级平衡时，需要公司总经理亲自参与和主持
考核结果往往会进入到公司级平衡的层面。

这个时候需要公司总经理亲自参与和主持会议。

要一起寻找原因，并想出对策。

如果一级考核结果离强制性比例分配的结果相差较大，最直接有效的办法就是，重新进行一级考核，再次明确标准和考核比例的限制，直到达到目的为止。

如果公司领导的管理风格属于咨询型或是参与型的，同时又设定了分数与考核结果的对应关系，则可考虑引入“倾斜系数”来进行平衡。

所谓倾斜系数实质上也是一种强制性的行为。

即通过对设置的目标、考核的严格程度等方面的分析，得到认可的系数，最后进行强制倾斜。

如通过分析，发现某部门的考核过于严格，分数大多落在较后区间，则可全部乘以一个超过一的系数，以提高比例；而另一个部门的考核分数大多落在较靠前的区间，则可乘以一个低于一的系数。

“倾斜系数”同平衡比例一样，也是通过主观商议而确定的，在不同的考核阶段，可以有所差别。

当绩效管理逐渐规范时，同时也取消了考核结果与分数的对应关系后，
则可取消“倾斜系数”。

在引入“倾斜系数”之后，各部门分数的可比性就相对增大了，一方面能为平衡结果提供方便，另一方面，也能更好地将个人绩效与部门绩效联系起来，但在进行“倾斜系数”的设定方面，时间成本较高。

4、将绩效目标制定得更具挑战性，在辅导过程中多做相关记录，有助于平衡结果顺利完成
季度考核的主要作用是为了员工绩效的改进，从而一步步实现目标。

在制定工作目标的时候，最好采用SMART原则。

例如，在制定销售人员的目标时，如果只是停留在原有计划的简单累加（如一季度定200万销售额，而二季度定250万）而没有更深一步的要求（如加入生产计划预测准确率指标），员工的能力将很难提升。

同时，对于资深的销售人员来说，完成200万的目标比较轻松，如果其他几个指标的完成情况也大致相同，那么，此时考核结果就比较接近，很难区分出各员工的业绩好坏，这给平衡工作带来了很大的困难，因为在目标既定的情况下，考核分数已没有大的调整余地。

所以，对于这一类人员，就需要制定更具有挑战性的指标，这对制定目标的管理人员也是一种挑战。

目标的制定只是绩效管理的一个方面，过程的管理也同样重要。

沟通、辅导、检查等需要随时进行，同时，在辅导的过程中也需要为绩效考核收集相关信息（如关键行为等），也可以真实反映员工的绩效结果，为考核提供信息支持和记录保证，从而减少平衡时出现的难度。

5、平衡的过程中要始终强调沟通
平衡的过程其实就是从各个角度反复讨论员工绩效表现的过程，也是一次寻找员工闪光点和关键点的机会。

平衡结果要通过反复讨论才能确定，绝不是各级主管重新调整考核分数就能解决的。

统一各考核者之间的考核标准，听取被考核者的意见，澄清平衡过程中的误区，调整最终的考核结果，都需要沟通。

只有建立在沟通基础上的平衡结果才可以最终应用到绩效改进，没有沟通的平衡是有违绩效管理公平公正原则的。

绩效考核的平衡过程是一个容易激化矛盾的过程，但却是一个不可或缺而又十分关键的环节，所以需要谨慎对待。

如果能在目标制定阶段就将目光着眼到考核结果的平衡以及应用，那么，平衡过程就不是很困难和得罪人的事情。

如果能在绩效辅导过程中做好信息的收集工作，平衡考核结果这一过程将具有很强的说服力和调节力。

这也通过实践告诉具有考核权的管理人员，绩效管理工作决不是简单的制定一下计划，随意的给员工打个分数这么简单的事情
即行业三四优胜法则，同样的道理，一个企业的优秀核心人财也只能是在3%至4%之间。

优秀的人财，为公司带来了大量的财富，功不可没，但小庙供不
起太多的大神，按4%的比例配备，则香火最旺，切不可贪得无厌，否则月盈则亏。

良好的人才占多少比较合理呢？8020法则是一个永恒不变的法则，即公司80%的财富由20%人来完成，这而80%中有4%的为特优人才，即人财（财富），即那么通常情况下良好的人才占16%左右。

合格永远是最多的一个群体，他们小有才气，但需要打造而让其符合企业的特性，培育的好，可以将将其“材”之“木”雕刻成“才”，这也是公司内部必不可少的培养阶梯队伍人才，再按8020法则分，则人材占全体公司的64%.
还剩下16%的人员则属于“人在”与“人裁”的D、E档次之中，16%也正好是人才所占的比率。

没有功劳则是累赘，他们在公司没有业绩也没有什么贡献，少则为一颗老鼠死，必需要裁去的“人裁”这样的人一旦发现必需及时处理不能心慈手软。

而人在与人裁的隐闭性较强，很容易混入人材之列，但没有关系，将人裁列入年度2%至3%就可以了，那么“人在”则可能属占到13%.
通过这样的分析，考核结果的最优比率如下：人财：人才：人材：人在：人裁＝4%：16%：64%：13%：3%.当然，同一个人在不同的环境中，可能所处的区间会有所不同。

如小王，在A公司是优秀员工而到B公司后，可能连个合格的员工都不是。

企业与人才，量力而配。

：一、团队合力问题排在“优异”的毕竟只有10%，排名“优秀”的员工对此颇有微词。

有的甚至距“优异”只差个小数点，但最后得到的奖励却相距甚远。

并且，绩效“一般”的员工更不平衡，奖励都让你们拿了，工作也由你们干好了。

大家开始出工不出力。

排名“优异”的员工受到排挤，情绪也开始消沉起来。

二另外，对行政人事部、财务部、车间办公室等部门，因为人数太少（大多三两个人），难以区分出四种结果，所以，该企业采用了“滚雪球”的办法，将这几个部门员工的考核成绩捆绑计算，按总排名，计算出四个等级。

为了使自己部门的员工能够有更好的排名，各部门负责人使出浑身解数，提高部门员工的考核分数。

于是，对员工要求较严的负责人顿成众矢之的。

有的受不了内挤外压，辞职了。

留下来的，关系微妙起来，大家的关注点，由原有的工作，转移到高深莫测的考核政治上来。

三、结果的运用问题1、淘汰难以实行对能力以及绩效都很差的员工，不存在太大问题；可有些岗位的员工，比如专业性强、行业内比较紧缺的，即使考核结果很差，企业却也不能将其淘汰。

因为，只要公司一开口，有大把公司等着要呢。

考核结果一出来，有些人自己就痛痛快快地炒了公司鱿鱼。

2、奖励难以兑现考核结果出来后，出乎大家的意料，不少领导和员工心中的好员工，却不知为何拿不到好的成绩，考评“优异”的，有相当一部分难以服众。

老板也不情愿给二流的人员发一流的工资。

于是，考核“优异”的，怪老板言而无信；考核“优秀”的，心里不服气；考核“一般”的，有了推卸责任的借口；考核“较差”的，一部分要老板付出心力苦苦挽留，另一部分要企业付出金钱谨慎淘汰。

混乱的局面，直到取消考核才开始停止。

客观说来，“强制分布法”也如“平衡记分卡”以及“360°”考核一样，也只不过是一种管理的工具而已，每一种管理工具，都有其优缺点。

如何发挥“强制分布法”的强激励作用，最大限度地减少负面影响？对此，笔者有如下建议：
一、使用条件要成熟1、文化基础“强制分布法”较之其他考评办法，更需要文化的吻合。

因为其强烈的刺激，给人们心理带来的冲击更大。

GE的“活力曲线”之所以发挥出很好的效果，在于其整整花费了10年时间来建立新的绩效文化。

但即便是在GE，冲突也是经常发生，有的部门负责人，甚至将已经过世的人的名字拉来，来充后10%的人数。

但GE的文化，较好地弥合了“强制分布法”负面效应。

坦率与公开是GE绩效文化中最显著的特点，人们可以在任何层次上进行沟通与反馈，在这种文化下，绩效的持续改进与提升是人们关注的重点。

如果没有这种绩效文化的依托，“强制分布法”也只能起到传统考核所起到的“胡箩卜加大棒”的效果。

另外，杰克·韦尔奇坚决果断的领导风格，也是GE文化中较有亮色的一笔。

2、制度保证企业的各项管理系统间必须是兼容的。

企业的人力资源系统内部、企业的其他管理系统与人力资源系统之间，必须有很好的融合度。

如果企业的绩效管理本身就不够系统和规范，如果绩效只能与物质奖励（或惩罚）挂钩而无法引导员工的持续发展，如果企业的愿景和使命不能焕发起员工的激情，可以肯定，“强制分布法”的激励效果会非常有限，甚至如珠三角那家企业般，蚀掉员工的积极性。

二、方法要吃透在使用“强制分布法”之前，一定要吃透其负面影响，权衡利弊后，如果确实利大于弊，方可采用。

并且，要研究如何将其负面影响降到最小。

笔者曾替一些企业收拾过失败考核的“残局”，感触颇深。

在此，笔者再次呼吁，对一些管理方法和工具的使用，一定要“适”字优先，万不可人云亦云，并且，要根据企业的自身实际，灵活而不是机械式的运用。

对上述那家企业，笔者提出如下建议：
1、让绝对“强制法”“柔软”起来既然不同部门间的平均绩效水准以及员工的素质参差不齐，在实践中，应该将员工的绩效与部门的整体绩效联系起来，而不应该简单地“一刀切”。

笔者推荐如下两种办法：
一种是整体领先法。

在各部门人数确定的前提下，根据部门整体绩效的等级，不同等级给予一定的系数，确定部门内各等级员工名额，对整体绩效领先的部门给予一定的倾斜。

比如，同样人数的两个部门，A部门整体绩效为“优异”，则A部门获得“优异”的员工人数为：10%*人数*1.5；获得“较差”等级的员工人数为：5%*人数*0.5；B部门整体绩效为“一般”，则B部门获得“优异”的人数为10%*人数*0.6；获得“较差”人数为10%*人数*1.2（倾斜
系数一定要根据企业的实际，经反复测算后方可确定）。

另一种是柔软等级法。

与第一种方法类似，区别在于，不强调名额的精确性，模糊规定出上下限。

比如，部门整体评价在“优异”的，只按倾斜系数规定出“优异”的人数，而不限制“优秀”、“一般”和“较差”的人数；如果有绩效较差的，就如实评价，如果没有，也不需要强行拉入；而部门整体绩效“较差”的，不仅按倾斜系数限制“优异”、“优秀”的人数，并且，“优秀”、“优异”的人数可以少于规定的人数，而“较差”的人数则只能比倾斜系数计算出的数量多。

如此，不仅可以避免“绝对强制”所产生的负面效果，更可以提高团队士气，达到长久的团队激励效果。

在实践中，对于中等企业而言，第二种的方法效度更好些；而对于大型企业，采用规范化的第一种方法会更多地减少人为因素。

2、让“统一的时间”变得“相对”起来对于人数较少的部门，并非说“滚雪球”的方法不能使用，只是，这样的捆绑所得出的结论信度不佳。

在实践中，笔者采用了如下方法解决人数少的部门等级评价问题：
对于人数少的部门，不强行规定各等级人数，而由其直管领导根据其绩效实际，直接评价出等级（这需要在绩效指标与标准设定以及在绩效过程中都维持良好的沟通）。

为有效避免部门领导绩效评价过严或过松的现象，由公司的考评小组，每三个月对上述部门评价为“优秀”以上的员工业绩进行公开审核，届时，直管领导需在专项会议上进行书面以及口头陈述。

如果部门评价与考评小组评价有异议的，以考评小组为准；对绩效评价为“一般”以及“较差”的员工，如果本人以及其他部门都没有提出异议，则不需要考评小组进行审核。

3、让单一的物质刺激转化为全方位激励可采用多种办法，比如提供培训以及更有挑战性的工作机会等，激发员工的工作热情。

另外，在必备的绩效文化没有形成前，企业在绩效结果的使用上也需要留有分寸。

比如初期，可缩小最后一个等级的人数比例；或者，不把“强制分布法”与员工的末位淘汰结合起来，将关注点由对过去的结果评价转移到对员工未来绩效与能力的提升上来。

总之，对于“强制分布法”的使用，企业应该慎重。

如果简单地将其作为强激励与强威胁的工具，就会混淆绩效管理之提升绩效的重点，处理不好，就会步入“以人际关系为导向”而非“以绩效为导向”之歧路，如此，就违背了考核的初衷。

这样的考核，不要也罢!。