管理学第五版(周三多)第十章--组织变革与组织文化PPT课件
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2024年专升本周三多管理学第10章-组织变革与组织文化课件(含真题)
C.技术变革
D.任务变革
答案：B.
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 二、组织变革的阻力及其管理 三、组织变革的压力及其管理 四、组织冲突及其管理
10.2 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 ➢1、解冻阶段：改革前的心理准备阶段。该阶段主要任务：改变员工原有观念 和态度。 ➢2、变革阶段：变革过程中的行为转换阶段。把激发的改革热情转换为改革行 为，运用一些策略减少员工对变革的抵制，调动员工参与变革的积极性。 ➢3、再冻结阶段：变革后的行为强化阶段。使新的组织状态保持相对稳定。
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 1、战略性变革：组织对其长期发展战略或使命所做的变革。 2、结构性变革：组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新 在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 3、流程主导性变革：组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息 技术对业务流程进行重新构造。 4、以人为中心的变革：组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观 念、态度和行为方面与组织保持一致。
10.1 组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标 （二）组织变革的目标 1、提高组织的环境适应性。 2、提高管理者的环境适应性。 3、提高员工的环境适应性。
10.1 组织变革的一般规律
三、组织变革的内容（单选题） （一）人员变革 ➢员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。 （二）结构变革 ➢包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变 化。 （三）技术与任务变革 ➢包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新 工艺、新技术和新方法等。
周三多《管理学》第十章 组织变革与组织文化
心。 3、员工对变革的后果不确定。 4、员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
的一种威胁。
(三）消除组织变革阻力的管理对策
a.企业的人力资源要为组织变革服务 b.加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义 c.适当地运用激励手段 d.引入变革代言人 e.运用力场分析法 f.培植企业的精神领袖。
力场分析
体验到的压力
结果
生理症状 .头痛 .高血压 .心脏病
心理症状 .焦虑 .情绪低落 .工作满意度降低
行为症状 .生产效率 .缺勤 .离职
图10-2 压力模型
3.压力的释解
潜力与压力 沟通与压力 目标与压力 工作量、内容、风险与压力 团队观念与个人自觉程度 团队目标与个人目标 组织文化和道德伦理与个人隐私 环境变化与个人适应能力
（二）组织变革的目标
使组织、管理者、员工更具环境适应性
（三）组织变革的内容
a. 对人员的变革：工作态度、技能、期 望、认知、行为等
b. 对结构的变革：权力关系、协调机制 、集权程度、职务与工作再设计等
c. 对技术和任务的变革：流程、设备、 工艺、技术、材料、元器件、产品等
管理者在组织变革中的角色
驱离的力量 环境的新威胁
滞留的力量 职位变动所导致的不适
管理人员的企图心
股东施加的利 润压力
新工作方式的潜在风险 非正式群体的抗拒
三、组织变革中的压力及其管理 1.压力的概念
所谓压力是在动态的环境条件下，个人面 对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成 的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效 果也可以造成负面影响。
2.压力的起因及其特征
个 性
个人的因素
压力
职务相关的因素
图10-1 压力的来源
管理学组织变革与组织文化ppt课件
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门
人才流动与组织的吐故纳新
.
5
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、 资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
.
13
10.2.2 组织变革的压力及其管理
压力是在动态的环境条件下，个人面对 种种机遇、规定以及追求的不确定性造 成的一种心理负担。（正面激励、负面激励）
压力的起因：组织因素、个人因素 压力的特征：生理、心理、行为
.
14
10.3 组织文化
10.3.1 组织文化的概念和特征
1.组织文化的基本概念
.
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
e. 选择性信息加工；
.
11
2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁；
b. 对已有资源分配的威胁；组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁；
d. 结构惯性；
e. 群体惯性；
人际关系调整
f. 有限的变革点。
.
人才流动与组织的吐故纳新
.
5
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技进步、 资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
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10.2.2 组织变革的压力及其管理
压力是在动态的环境条件下，个人面对 种种机遇、规定以及追求的不确定性造 成的一种心理负担。（正面激励、负面激励）
压力的起因：组织因素、个人因素 压力的特征：生理、心理、行为
.
14
10.3 组织文化
10.3.1 组织文化的概念和特征
1.组织文化的基本概念
.
21
c. 伦理规范：社会公德。通过公众舆论规范
组织成员的行为
d. 组织素养：包括组织中各层级员工的基本思 想素养、科技和文化教育水平、工作技能、精 力以及身体状况等。素养越高，组织中的管理 哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德 修养等就越深厚
e. 组织形象：社会公众和组织成员对组织、组 织行为和组织的各种活动成果的总体印象和
e. 选择性信息加工；
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11
2.团体阻力
a. 对已有权力关系的威胁；
b. 对已有资源分配的威胁；组织结构变动
c. 对已有专业知识的威胁；
d. 结构惯性；
e. 群体惯性；
人际关系调整
f. 有限的变革点。
.
组织文化与组织变革ppt课件
解冻 明确变革的 必要性，形 成变革共识
行动 具体的变革措施 提供支持性措施 支持、鼓励的文化
再冻结 建立支持机制 奖励机制 评价机制 培训机制
30
Unfreezing----Refreezing
理想状态
约束力
现状
推动力
时间
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第三节 工作压力
一．压力的潜在来源 二、压力的后果 三、应对压力的策略
程中感到无依无靠的情形（burnout syndrome）
• 工作倦怠 （Job Burnout）：情绪衰竭、玩世不恭和 成就感低落。
• 精神创伤（trauma）
由于一个人的安全受到严重威胁而产生的压力
工作场所创伤：骚扰、歧视、无力适应绩效期望
裁员幸存者病症：怀疑、不信任
暴力引起的创伤后遗症
43
• 自从9年前在商界谋得职位后，拉里在工作中全力以赴， 在职场上平步青云，始终保持着模范职业经理人的形 象。28岁那年，他进入美国一家咨询公司，不久便得 到晋升，负责公司的很多事务。公司给他配了一辆车， 外加一份让人羡慕的高薪。令人满意的工作业绩背后， 是连续不断的出差和每周60～80小时的工作，以及频 繁的周末会议。但他对此并不介意。拉里说：“偶尔， 我也会感叹这份工作带来的巨大压力，但我真的乐在 其中。这么长时间以来，它带给我许多快乐。”
第十章 组织文化与组织变革
1
本章重点和难点
本章重点： • 组织文化的塑造 • 组织变革的阻力及其克服 • 应对压力的策略 本章难点： • 组织变革的程序 • 组织文化的维度
2
第一节 组织文化
• 组织文化的结构 • 组织文化的维度 • 组织文化的功能 • 组织文化的塑造 • 组织社会化
3
周三多《管理学(第五版)》全套PPT课件(完整版)
本质： 合理分配和协调 各种资源的过程
精品课件
对象： 一切可以调用 的资源
5
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
思考题
管理的职能
计划、组织、指挥、协调和控制
——法约尔（1916）
计划、组织、人员配备、指导和控制
——孔茨和奥唐内尔（1955）
计划、组织、领导和控制
战略性计划与实施 （第7章）
组织
组织设计 （第8章）
人力资源管理 （第9章）
组织变革与文化 （第10章）
领导
领导概论 （第11章）
激励 （第12章）
沟通 （第13章）
控制
控制与控制过程 （第14章）
控制方法 （第15章）
主要影响 次要影响 信息反馈
创新
管理的创新职能 （第16章）
企业技术创新 （第17章）
精品课件
10
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
管理者的技能
各种层次的管理者需要的技能比例：
管理理论的形 成与发展
思考题
高层管理
概念技能 技术技能 人际技能
中层管理
基层管理
精品课件
11
管理活动
管理的定义 管理的职能 管理的角色与技 能
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
管理理论的形 成与发展
思考题
中国管理思想
中国作为四大文明古国之一，有着丰富的 管理思想：
➢ 《孙子兵法》 ➢ 《周礼》 ➢ “田忌赛马”的智慧
具体可参阅：周三多，陈传明，鲁明泓，《管理 学——原理与方法》，第四版，复旦大学出版社，2003 年，第38－49页。
周三多管理学 组织变革与组织文化PPT课件
第36页/共49页
三、组织文化的功能与塑 造
（一）组织文化的功能
1、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同
感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依 存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与 整个组织有机地整合在一起。
2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧
有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应外部环 境的变化要求。
是指组织成员从组织利益角第28页共49页三组织冲突的类型1正式组织与非正式组织之间的冲突2直线与参谋之间的冲突组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的现实中这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原3委员会成员之间的冲突第29页共49页三组织冲突的避免避免组织冲突有许多方法首先需要强调组织整体目标的一致性同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系特别是要注意信息的反馈
1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性
第34页/共49页
二、组织文化的结构与内 容
浅层次的精神层，是广大员工 共同而潜在的意识形态
核心
表层 显现层
制度层，包括规章制度、道德 规范和员工行为准则
物质层，是凝聚着组织文化抽象 内容的物质体的外在显现
第35页/共49页
（二）组织文化的核心内容
第32页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
文化具有民族性、相对性、多样性、 沉淀性和整体性的特点。
组织文化是组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意识、 工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第33页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
（二）组织文化的主要特征
一、组织变革的过程与程序
三、组织文化的功能与塑 造
（一）组织文化的功能
1、整合功能：组织文化通过培育组织成员的认同
感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依 存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯与 整个组织有机地整合在一起。
2、适应功能：组织文化能从根本上改变员工的旧
有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应外部环 境的变化要求。
是指组织成员从组织利益角第28页共49页三组织冲突的类型1正式组织与非正式组织之间的冲突2直线与参谋之间的冲突组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的现实中这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原3委员会成员之间的冲突第29页共49页三组织冲突的避免避免组织冲突有许多方法首先需要强调组织整体目标的一致性同时需要制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系特别是要注意信息的反馈
1、超个体的独特性 2、相对稳定性 3、融合继承性 4、发展性
第34页/共49页
二、组织文化的结构与内 容
浅层次的精神层，是广大员工 共同而潜在的意识形态
核心
表层 显现层
制度层，包括规章制度、道德 规范和员工行为准则
物质层，是凝聚着组织文化抽象 内容的物质体的外在显现
第35页/共49页
（二）组织文化的核心内容
第32页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
文化具有民族性、相对性、多样性、 沉淀性和整体性的特点。
组织文化是组织在长期的实践活动中 所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循 的具有本组织特色的价值观念、团体意识、 工作作风、行为规范和思维方式的总和。
第33页/共49页
一、组织文化的概念及其特征
（二）组织文化的主要特征
一、组织变革的过程与程序
管理学第十章组织变革与组织文化精品PPT课件
第十章 组织变革与组织文化
L/O/G/O
组织在完成了结构设计、人员配备之后，管 理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变 化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲 突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨 论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中 总结出管理变革和文化的具体对策。
• 启示：管理者应有一根敏感的神经， 应对外部环境的变化非常敏感，能较早地 发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施
变革时不能忽略工作流程的调整，从而发 现哪些工作已经不再需要，或者工作流程 的哪些环节已发生了变化。
2、组织变革的目标--提高组织的适应能力
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容
组织变革的概念:
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和 内部条件的变化，以改善和提高组织效能 为目的，对组织结构、组织关系、职权层 次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。
• 组织变革的根本目的是为了提高组织的 效能。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。
• 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
阶段三：规范化阶段
此阶段的特点为： • 沟通虽不频繁但更为规范。 • 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单
L/O/G/O
组织在完成了结构设计、人员配备之后，管 理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变 化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战 。
本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲 突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨 论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中 总结出管理变革和文化的具体对策。
• 启示：管理者应有一根敏感的神经， 应对外部环境的变化非常敏感，能较早地 发现变革的导火线并采取相应的行动。 同时，管理者要有系统的观念，在实施
变革时不能忽略工作流程的调整，从而发 现哪些工作已经不再需要，或者工作流程 的哪些环节已发生了变化。
2、组织变革的目标--提高组织的适应能力
• 使组织更具环境适应性 • 使管理者更具环境适应性 • 使员工更具环境适应性
第一节 组织变革的一般规律
组织变革的动因 组织变革的类型和目标 组织变革的内容
组织变革的概念:
• 组织变革是指组织为了适应外部环境和 内部条件的变化，以改善和提高组织效能 为目的，对组织结构、组织关系、职权层 次、指挥和信息系统所进行的调整和改变 。
• 组织变革的根本目的是为了提高组织的 效能。
【管理小故事】钓螃蟹的故事
• 钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹 ，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的 身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去 。
• 启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文 化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就 与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不 予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制 、毫无生产力的螃蟹。
阶段三：规范化阶段
此阶段的特点为： • 沟通虽不频繁但更为规范。 • 企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单
管理学第五版(周三多)第十章--组织变革与组织文化(ppt文档)
36
3.伦理规范
以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统 的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补 充、完善和发展，使组织观融入了新的文化力量。
4.组织素养
组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、 科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。 其中，基本思想素养的水平越高，组织中的管理哲学、 敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚，组织 文化的内容也就越充实丰富。
为改革的行为
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ） 目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的 组织状态保持相对 的稳定，强化已改 变的行为
14
（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
15
7
流程主导性变革：
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革：
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
8
（二）组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
第十章 组织变革与组织文化
1
本章主要内容
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展
2
第一节 组织变革的一般规律
组织变革 是指组织根据内外环境的变化，及时对组
织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来 发展的要求。
3
一、组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三 “C”力量，即顾客（customers）、竞 争（competition）、变革（change） 看成是影响市场竞争最重要的三种力量， 并认为三种力量中尤以变革最为重要， “变革不仅无所不在，而且还持续不断， 这已成了常态”。 任何一个组织，无论过去如何成功，都 必须随着环境的变化而不断地调整理自 我并与之相适应。
3.伦理规范
以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统 的组织管理规章制度的补充、完善和发展。正是这种补 充、完善和发展，使组织观融入了新的文化力量。
4.组织素养
组织的素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、 科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。 其中，基本思想素养的水平越高，组织中的管理哲学、 敬业精神、价值观念、道德修养的基础就越深厚，组织 文化的内容也就越充实丰富。
为改革的行为
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ） 目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的 组织状态保持相对 的稳定，强化已改 变的行为
14
（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
15
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流程主导性变革：
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革：
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
8
（二）组织变革的目标 使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
第十章 组织变革与组织文化
1
本章主要内容
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展
2
第一节 组织变革的一般规律
组织变革 是指组织根据内外环境的变化，及时对组
织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来 发展的要求。
3
一、组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三 “C”力量，即顾客（customers）、竞 争（competition）、变革（change） 看成是影响市场竞争最重要的三种力量， 并认为三种力量中尤以变革最为重要， “变革不仅无所不在，而且还持续不断， 这已成了常态”。 任何一个组织，无论过去如何成功，都 必须随着环境的变化而不断地调整理自 我并与之相适应。
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2021
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二、组织变革的方式
1.计划式 这是采取系统研究、统筹解决的方式，
制定出理想的改革方案，然后结合各个时期 的工作重点，有计划、有步骤地加以实施。
2021
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2.爆破式 采取革命性措施，一举打破原状，抛弃旧的
一套而断然采取新的办法。
这种变革方式往往涉及企业组织重大的以至 根本性的变更。
2021
第十章 组织变革与组织文化
2021
1
本章主要内容
组织变革的一般规律 管理组织变革 组织文化及其发展
2021
2
第一节 组织变革的一般规律
组织变革 是指组织根据内外环境的变化，及时对组织
中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发 展的要求。
2021
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一、组织变革的动因
（一）组织变革的现实意义
哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把三 “C”力量，即顾客（customers）、竞争 （competition）、变革（change）看成是 影响市场竞争最重要的三种力量，并认为 三种力量中尤以变革最为重要，“变革不 仅无所不在，而且还持续不断，这已成 了常态”。
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第二节 管理组织变革
一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程
解冻阶段、变革阶段、再冻结阶段——变革三部曲
解冻（改革前的心
理准备阶段 ） 中心任务是改变员 工原有的观念和态 度，组织必须通过 积极的引导，激励 员工更新观念、接 受改革并参与其中。
变革（变革
过程中的行为 转换阶段 ） 把激发起来的 改革热情转化
2021
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三、组织变革的内容
人员
工作态度、期望、 任职和行为
结构
复杂性、正规化、 集权化、职务设计
技术
工作过程、 方法和设备
2021
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（一）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度、技能、期望、 认知和行为上的改变。组织发展虽然包括各 种变革，但是人是最主要的因素，人既可能 是推动变革的力量也可能是反对变革的力量。 变革的主要任务是组织成员之间在权力和利 益等资源方面的重新分配。要想顺利实现这 种分配，组织必须注重员工的参与，注重改 善人际关系并提高实际沟通的质量。
2021
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流程主导性变革：
指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现 代信息技术对业务流程进行重新构造。
以人为中心的变革：
是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们 能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致
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（二）组织变革的目标
使组织更具环境适应性 使管理者更具环境适应性 使员工更具环境适应性
（1）组织机构适时调整 （2）保障信息畅通 （3）克服组织低效率 （4）快速决策 （5）提高组织整体管理水平
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二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型
按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型：
战略性变革：
指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。
结构性变革：
组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革， 并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得 更为柔性灵活、易于合作。
为改革的行为
再冻结（变革后
的行为强化阶段 ） 目的是要能通过对 变革驱动力和约束 力的平衡，使新的 组织状态保持相对 的稳定，强化已改 变的行为
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（二）组织变革的程序
1.通过组织诊断，发现变革征兆 2.分析变革因素，制定改革方案 3.选择正确方案，实施变革计划 4.评价变革效果，及时进行反馈
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1制、集权程 度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式、 如何制定工作计划、如何授予权力以及授权程度 等一系列行动作出决策。现实中，固化式的结构 设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的 变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变 其中的某些要素组成。
任何一个组织，无论过去如何成功，都 必须随着环境的变化而不断地调整理自 我并与之相适应。
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（二）组织变革的动因
1.外部环境因素 （1）宏观社会经济环境的影响。 （2）科技进步的影响。 （3）资源变化的影响。 （4）激烈竞争观念的改变。
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2、内部环境因素
组织目标、人员素质、技术水平、个人价值 观、权力结构系统、管理水平、管理方法、人 际关系、产品方向、企业的生产与销售现状、 员工的精神面貌等因素的变化，都会促使组织 进行变革。
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3.改良式 采取逐渐演变、过渡的办法，即在原有
的框架内做些小改革。这是企业中经常采 用的一种方式。
•优点是能够根据企业当前的实际需要，局 部地进行改革，阻力较小。
•缺点主要是缺乏总体规划，头痛医头，脚 痛医脚，带有权宜性措施的性质。
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三、组织变革的阻力及其管理
（一）组织变革的阻力： 1.个人阻力 （1）利益上的影响 （2）心理上的影响
2.团体阻力 （1）组织结构变动的影响 （2）人际关系调整的影响
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（二）消除组织变革阻力的策略
1.客观分析变革的推力和阻力的强弱
管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取 有效措施，增强支持因素，削弱反对因素， 进而推动变革的深入进行。
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2.创新组织文化
冰山理论认为，假如把水面之上冰山比作 组织结构、规章制度、任务技术、生产发 展等要素的话，那么，水面之下的冰体便 是组织的价值观体系、组织成员的态度体 系、组织行为体系等组成的组织文化。
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只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露 出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳 固的发展基础。
•组织结构 •规章制度 •任务技术 •生产发展
•组织的价值观体系 •组织成员的态度体系 •组织行为体系
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3.创新策略方法和手段
采用比较周密可行的变革方案，从小范围逐渐延伸 扩大。
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（三）对技术与任务的变革
技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重 新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采 用新工艺、新技术和新方法等等。由于产业竞 争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当 今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用 最先进的计算机技术进行一系列的技术改造， 同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层 级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰 富化、工作范围的扩大化等。