长安汽车案例分析报告_2015P5第2小组
长安汽车的作业成本法探索实践及成效
长安汽车的作业成本法探索实践及成效近年来，作业成本法在企业管理中得到了广泛的应用。
作为中国汽车行业的领军企业之一，长安汽车积极探索作业成本法在企业管理中的应用，并取得了显著的成效。
本文将从长安汽车的实践案例出发，探讨作业成本法在企业管理中的应用价值和成效。
作业成本法是一种以作业为基础的成本核算方法，它通过将企业的成本分配到不同的作业环节，进而计算每个作业环节的成本，并对作业环节进行成本控制和优化。
长安汽车在实施作业成本法的过程中，首先进行了作业分类。
根据汽车生产的不同环节，将作业划分为设计、采购、生产、销售等不同的作业类别。
这样，就能够更加准确地对每个作业环节进行成本核算和分析。
在作业分类的基础上，长安汽车进一步对每个作业环节进行了成本核算。
通过对不同作业环节的人力、设备、材料等资源的消耗进行统计和分析，得出了每个作业环节的成本。
这为企业管理者提供了重要的决策依据。
例如，在设计阶段，长安汽车发现了某一款车型的设计成本较高，经过进一步分析，发现是由于设计师的工作效率不高导致的。
于是，管理者针对这一问题，采取了培训和激励措施，提高了设计师的工作效率，从而降低了设计阶段的成本。
作业成本法的另一个重要应用是作业环节的成本控制和优化。
长安汽车通过对作业环节的成本进行定量分析，找出了造成成本偏高的原因，并采取相应的措施进行改进。
例如，在生产环节，长安汽车发现某一车型的装配成本较高，经过进一步分析，发现是由于装配工序的不合理导致的。
于是，长安汽车优化了装配工序，简化了操作流程，从而降低了生产成本。
作业成本法在长安汽车的实践中取得了显著的成效。
首先，作业成本法使得长安汽车能够更加准确地了解每个作业环节的成本，从而能够更加科学地进行成本控制和管理。
其次，作业成本法使得长安汽车能够及时发现成本偏高的作业环节，并采取相应的措施进行改进，从而提高了企业的经济效益。
最后，作业成本法使得长安汽车能够更加有效地配置资源，提高资源利用率，降低了企业的生产成本。
长安汽车研究报告
长安汽车研究报告长安汽车（Changan Automobile）是中国大陆一家国有汽车制造企业，成立于1862年，前身是中国第一个机器制造工业公司“洛阳机械制造所”，总部位于重庆市，旗下拥有包括长安商用车、长安乘用车等在内的多个子公司。
长安汽车一直致力于汽车技术研究与发展，并积极开展自主创新。
近年来，长安汽车在新能源汽车领域取得了不俗的成绩。
长安汽车与戴姆勒、福特、马自达等国际知名汽车公司合作，共同开发新能源汽车技术，推动清洁能源的普及。
其中，长安汽车的电动车型iQ5在中国市场取得了良好的口碑，凭借其独特的外观设计和出色的性能表现成为了消费者的热门选择。
除了新能源汽车领域，长安汽车在传统燃油车领域也有很高的竞争力。
长安汽车拥有自主品牌和合资品牌两大系列产品，涵盖了多个细分市场。
自主品牌车型以CS系列为主，包括SUV、轿车、MPV等多种类型，以满足消费者的不同需求。
合资品牌方面，长安汽车与福特合作生产了福克斯、嘉年华等畅销车型，同时还与马自达合作生产了马自达3、马自达CX-4等热门车型。
长安汽车在市场营销方面也有一定的优势。
长安汽车通过多种渠道进行产品推广，包括电视、广播、网络和户外广告等。
同时，长安汽车还会定期参加各类汽车展览和活动，展示最新的产品和技术，与消费者进行互动，提升品牌形象。
此外，长安汽车注重售后服务，通过完善的售后网络和贴心的服务，赢得了消费者的信赖和口碑。
不过，长安汽车也面临着一些挑战和问题。
在新能源汽车领域，虽然长安汽车取得了一定的成绩，但仍然面临着技术和市场推广的挑战。
与此同时，长安汽车在品牌建设方面也需要进一步加强，与国内外知名汽车品牌形成更加明显的差距。
综上所述，长安汽车在中国汽车市场有着一定的竞争力，通过不断技术创新和市场推广，长安汽车取得了一定的成绩。
未来，长安汽车有望进一步扩大市场份额，提高产品质量和品牌形象，成为中国汽车行业的领军企业。
知识管理案例——长安汽车
长安汽车：揭秘互联网+时代的知识共创模式长安汽车拥有154年历史底蕴，33年造车积累，全球12个生产基地、32个整车及发动机工厂，年产销汽车295万辆，员工9万人，是中国汽车四大集团阵营企业、最大的中国品牌汽车企业，也是唯一一家中国品牌乘用车年产销过百万辆的车企。
为加速实现“打造世界一流汽车企业”的愿景，长安汽车坚持科技创新，实现全球24小时不间断协同研发；从2008年开始构建知识管理体系，搭建了具备基本功能的知识管理系统平台。
伴随着新的管理理念与信息技术的兴起，如何进一步将人和知识充分结合，通过更完善的知识管理功能，更充分的知识分享，以加强组织记忆、提升员工能力、优化知识协作、改进工作业绩，为企业构建可持续核心能力，成为长安汽车面临的重大课题。
知识社区：知识管理向知识服务转变从2013年开始，长安汽车携手国内知识管理第一品牌的蓝凌软件，开始构建知识百科，并搭建长安知识社区平台。
双方通过“建内容、搭平台、配管理”，不仅构建了长安汽车知识社区及知识交流机制，实现了知识的有效传递，促进了员工之间、员工与专家之间的知识互动与经验分享，加速了隐性知识的显性化，推动经验、技能转化为知识成果；更活跃了员工创新思维，营造了知识共享氛围，培育了知识管理文化，为打造卓越的知识管理竞争力奠定了坚实的基础。
知识百科：结构化知识早搜到如何让企业知识快速传递和被搜索，知识的结构化必不可少。
长安汽车知识百科，让所有的用户都可以共同编写，合作完成长安汽车企业百科全书，构建一个动态的、可自由访问和编辑的企业级的知识组合体，让知识以各级词条形式被快速检索、应用！知识爱问：经验传承尽在一问一答知识的价值在于应用，如何让长安汽车内部大量的隐形知识，经由“问答“这种互动形式，大量涌现，并实现其价值，蓝凌提供了知识爱问题模块，并与积分体系、专家等功能关联，不仅让各种宝贵经验轻松传承，更提升了大家”好学求教“的风气，解决了大量组织内常见的工作问题。
长安案例介绍-功能概述
在途车辆管理
根据整车 的序列号 （VIN码） 可以实现对 每一辆车运 输过程的跟 踪； 对系统中 物流运输信 息，运输时 间等进行管 理。
渠道内退货管理
渠道内退换货的处理
调拨管理
实现统同一机构体系内部的车辆异地调动的管理； 支持在途管理。
批发管理
包括分销中心向经销商批发、经销商之间的批发业务； 一级经销商可对二级经销商进行批发管理。 包括批发退货管理；
– 工时信息费用结算； – 零部件费用结算；
• 通过审核的《三包审核明细单》与维修站结算； • 提供维修站与厂商之间的收付款信息查询、核对功 能； • 通过系统预先设定的三包结算范围与规则，统一渠道 中三包结算的标准，通过系统审核信息，避免人为因 素带来厂商过度支付三包结算费用的情况，有效控制 单位车辆售后服务成本。 • 厂商可以结合系统中的返回旧件信息，对传回的维修 记录进行有效性验证，分类检索出不合理数据与有疑 问数据，及时进行售后渠道监管。
丰富的系统报表
经销商进销存报表
总部库存查询
全国库存汇总表
经销商零售报表
往来报表
事务查询
业务流转状态查询
目录
顶腾金字塔级建平台 顶腾分销管理(DMS)系统 顶腾备品备件管理(CSMS)系统 顶腾售后服务管理(CSMS)系统
长安汽车案例总结
建 设 内 容 ： 本期项目以 CRM 系统为中心进行试点推进，主要工作就是对 CRM 系统的技术元数据、
CRM 系统内部以及 CRM 系统与 DCS 系统之间的数据交换关系进行管理。 本次元数据采集范围主要包括如下内容：
1) CRM 系统 l CRM 各子系统（主数据、销售线索，客户服务以及报表系统）的数据库结构划分； l CRM 各子系统（主数据、销售线索，客户服务以及报表系统）之间的数据交换关
系； l CRM 系统与 DCS 系统之间的数据交换关系； l CRM 报表系统所使用报表工具 OBIEE 元数据； 2) DCS 系统 l DCS 系统的数据库结构划分； l DCS 系统（包含微车、轿车子系统）内部的数据交换关系； l DCS 系统与 CRM 系统之间的数据交换关系； 3) 建立元数据的管理制度，规范长安汽车元数据管理流程；
用，对长安汽车元数据管理系统的业务人员、技术人员等相关人员进行培训，实现能力 转移； l 协助制定长安汽车元数据管理办法，包含《长安汽车 IT 系统变更元数据管理办法》、《长 安汽车改造或者新建 IT 系统的元数据管理办法》和《长安汽车元数据使用管理办法》。
作为中国汽车行业的领先者，长安汽车大力发展新能源汽车和智能汽车，是美国智能汽 车联盟（MTC）中唯一的中国汽车品牌；长安汽车也是中国汽车行业唯一一家向合资企业输 入产品的车企，开创了合资合作的新模式。
1.1.2 背景与问题
长安公司于 2014 年初开始统筹数据管理的工作，并且成立数据应用管理处。数据管理 应用处作为公司数据管理的单位，近一年来，对数据管理涉及的领域进行了调研，结合公司 BI 建设过程中遇到的难题，发现公司在数据管理其中一个领域—元数据管理存在问题，主要 问题如下：
长安微型汽车产品开发案例
长安之星2为重庆长安汽车集团的一个自主品牌，因此， 在产品开发过程中运用自主开放类别汽车的开发流程与 方法。
审定产品开发任务书 立项、建立产品开发项目组 造型和总体设计
自主开放类汽车产品的开发过程如左图
结构设计 工艺设计 抠样试制
型式试验、可靠性试验
产品鉴定、定型 批量生产
结论：A.汽车产品开发主要采用串行方式进行
A.不同的产品开发阶段由不同职能部门负责，因而导致了每个职能部门都缺乏对产品开发
全过程的参与。
B.产品开发阶段划分过多，使产品开发过程的管理过于扁平，管理层限于精力，难于对产
品开发过程的关键活动进行符合标准化程序的有效控制。 2）技术驱动型、以量产为目的的汽车产品开发过程使公司产品开发活动以技术解决方案为核 心展开。
Product Development
CHANGAN Automobile
2.现行产品开发组织存在的问题
1）产品技术开发部门对产品市场开发和产品管理的主动性和积极性发挥受到限制，各职能部门直接互通 情报不畅，不利于最高领导的综合决策。 2）各职能管理部门与直线指挥的产品技术开发部门之间的目标不一致，容易产生矛盾，使高层领导的协 调工作量增大 3）权力过于集中，企业高层领导工作负担过重，导致对企业产品发展战略的研究和管理重视程度不够。 企业产品发展战略缺乏有效途径贯彻执行。 4）产品开发策划活动不能有效与市场策划、竞争能力分析等的集成。策划成果不具备权威性。 5）信息传递路线较长，整个组织体系对市场的反应速度慢，产品技术开发和工艺、工装设备开发、主机 与配套之间的联系还较松散，以设计为中心的技术开发活动不能有效面向制造和装配。
前脸：上窄下宽，平直简洁的线条
车头：红色的五菱标志镶嵌在近期格栅中 部十分显眼
长安汽车ERP实施案例分享EBS
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
发动机制造系统2002年12月底启动，2003年6月底上线
长安进出口公司财务系统于2003年3月启动，2003年5 月底上线
数据仓库已初步完成5个主题的实施
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
第一期
第二期
第三期
02/Q1 Q2
Q3 Q4 03/Q1 Q2
Q3
Q4 04/Q1 Q2 Q3
Q4
平台建设
试点 财 务
推广
集团本部及长安 股份本部平台建设
销售分子公司 网络平台建设
集团其它控股 公司平台建设
长安股份本部及 销售公司本部财务
系统集成
长安股份预算 管理系统集成
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况 实施效果 经验与体会
这38个应用系统，从单个系统来看，都是不错 的。但从整体来看，因整体规划不够明确，形 成了一个一个的‘孤岛’，存在很多问题
系统集成性差
标准代码应用差
系统升级困难 系统安全性差
无法建立以财务为核心的管理模式
财务结算时间大大缩短，财务人员的职能更多 地转向管理、分析。使财务管理真正作到事前预 测、事中控制、事后分析
财务活动延伸到业务端，使财务可通过系统追 溯到任一笔交易，对进行业务活动的监控
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长安汽车
长安公司实施ERP案例介绍
公司简介 项目背景 实施情况
财务结算核算周期缩短
制造、销售的业务交易自动产生会计分录并自 动转入财务系统
长安汽车分析报告
长安汽车分析报告1. 简介长安汽车是中国汽车制造业的领先企业之一。
成立于1984年，总部位于重庆。
长安汽车主要从事汽车研发、生产和销售业务，产品包括乘用车、商用车和新能源车等。
本文将对长安汽车进行分析，从市场份额、产品创新、品牌形象以及可持续发展等方面进行评估。
2. 市场份额长安汽车在中国汽车市场占有较大的市场份额。
根据市场调研数据显示，长安汽车在2019年的市场份额为10%，位居中国汽车制造商中的前列。
这得益于长安汽车多年来对产品质量和技术创新的持续投入，以及对消费者需求的准确把握。
长安汽车在中低端汽车市场有着较强的竞争力，通过提供具有性价比的产品，赢得了消费者的青睐。
3. 产品创新长安汽车在产品创新方面取得了显著的成就。
公司注重研发投入，拥有一支强大的研发团队。
长安汽车在新能源汽车领域取得了突破性进展，推出了多款混合动力和纯电动车型，并取得了良好的市场反响。
此外，长安汽车还积极引入先进的智能驾驶技术，将人工智能应用于汽车领域，提升了产品的竞争力。
4. 品牌形象长安汽车在品牌形象上持续进行塑造和推广。
公司注重品牌建设，通过赞助体育赛事和文化活动等方式提升品牌知名度。
长安汽车的品牌形象以“品质、安全和创新”为核心理念，通过提供高质量、安全可靠的产品，赢得了消费者的信任和好评。
长安汽车还积极与各界名人合作，进行品牌代言，进一步提升了品牌形象。
5. 可持续发展长安汽车在可持续发展方面做出了积极的努力。
公司致力于环保和节能减排，不断提升产品的能效和环保性能。
长安汽车在生产过程中注重资源的合理利用，加强废弃物处理和回收利用，减少对环境的负面影响。
此外，长安汽车还积极参与社会公益活动，履行企业社会责任，提升企业的社会形象。
6. 结论综上所述，长安汽车作为中国汽车制造业的重要企业，具有较大的市场份额和竞争力。
公司致力于产品创新和品牌塑造，不断提升产品质量和技术水平。
长安汽车注重可持续发展，积极履行社会责任。
长安汽车分析ppt
长安汽车 介绍
一、公司概况 三、企业理念 四、品牌构架 五、环境分析 七、品牌推广 八、销售服务 九、企业现状 十、发展计划
公司概况
重庆长安汽车股份有限公司，简称长安汽车或重庆长安， 为 中国长安汽车集团股份有限公司旗下的核心整车企业，1996年在 深圳证券交易所上市，A股代码000625，B股代码200625。
环境分析
宏观环境
IMF预计中国增长9.6% 高盛预计中国增长10% 成熟的市场经验，汽车普及阶段 汽车增幅是GDP的1~2倍 世界汽车市场进入严重的危机 中国汽车市场的压力是世界环境和中国发展模式调整的 共同体现 消费税调整后的微车高增长尚不代表小排量车压力化解 自主品牌的发展恶化
政策环境
购置税优惠政策取消 汽车下乡政策可能会取消 节能惠民政策继续宣传单车优惠
3.大力提升品牌竞争力。一是打造一批经典产品，迅速成功投放 市场。二是加强品牌研究、品牌培育推广、提升品牌形象。三是积 极向中高端轿车市场进军，提升公司品牌溢价能力。
发展计划
自主创新 合作共赢 品牌发展 国际提升
战略方向
未来三 年以节 能环保 和新能 源汽车 为突破
股权激励方案实施案例分析及改进建议——以长安汽车为例
C OMMERCIALA CCOUNTING财务报告解读随着现代企业制度的建立，所有权与经营权相分离而产生了股东与管理人员利益不一致的代理问题。
而股权激励作为一种长效约束激励机制，会在一定程度上降低由代理问题产生的矛盾，因而众多企业选择实施股权激励计划。
我国的汽车行业在经历了近十年的快速发展之后，已回归到稳定增长状态。
为了提高企业业绩和竞争力，许多汽车企业选择实施股权激励计划。
长安汽车也顺势而为于2016年实施了股权激励计划。
本文针对长安汽车股权激励方案实施存在的问题提出解决方案，并提出完善建议。
一、案例介绍（一）公司简介重庆长安汽车股份有限公司（以下简称长安汽车），是我国汽车四大集团中的国有大型企业，于1996年在深圳交易所成功上市，是一家集汽车研发、制造、销售于一体的公司，拥有全球11个生产基地，是我国最大的自主品牌生产企业。
长安汽车于2016年实施股权激励，根据长安汽车财务数据分析显示，2016年度其实现营业收入785.42亿元。
同比增长17.63%，实现净利润103.5亿元，同比增长3.7%，每股收益2.19元。
在经济新常态背景下，汽车行业的发展速度放慢，长安汽车在行业中依然具有较强的竞争实力。
（二）长安汽车股权激励方案的主要内容1.激励方式。
长安汽车实施的股权激励计划采用的是股票期权的模式，股权激励计划中的期权指的是高层管理人员在达到企业设定的目标计划的前提下，可在未来某一特定日期按事先约定的价格购买一定公司股票数量的权利。
长安汽车股权激励计划授予的股票期权，在行权期分三个会计年度进行绩效考核，以达到绩效考核目标作为激励对象的行权条件。
2.激励对象。
此次股权激励计划实施对象共203人，包括公司董事、管理人员和核心技术人员等，其中核心技术和管理人员有188人。
3.激励有效期。
长安汽车激励计划的有效期为五年，其中有两年的等待期，其后分三年进行匀速行权。
通常企业在设定股权激励有效期时会考虑企业阶段性目标、法律强制性规定以及激励对象的劳动合同等因素，一般大于5年低于10年。
长安品牌的管理分析报告
长安品牌的管理分析报告一、概述长安汽车（长安）是中国最具实力的汽车企业之一，成立于1862年，总部位于中国重庆市。
自成立以来，长安一直致力于研发、生产和销售车辆。
多年来，长安汽车树立了良好的品牌形象，成为中国汽车业的知名品牌之一。
本文将对长安品牌的管理进行分析，并提出相应的建议。
二、品牌定位品牌定位是塑造品牌形象和吸引消费者的关键。
长安汽车一直以研发高品质、高效能的汽车为目标，并将自身定位为提供可靠、安全、舒适的汽车制造商。
长安品牌的核心价值是可信赖、质量卓越和创新。
通过出色的设计、制造和服务，长安迅速树立了一种信任感，成为中国消费者的首选之一。
三、品牌形象1.产品质量：长安汽车严格把关每个环节，对产品质量进行全面监控，在主要的质量指标上处于行业领先地位。
这使得长安产品具有高品质和可靠的口碑，进一步增强了品牌形象。
2.创新能力：长安汽车注重技术创新和研发投入，不断推出具有先进科技和独立知识产权的新产品。
这种创新能力使得长安品牌在市场上保持竞争优势。
3.用户体验：长安汽车关注客户需求，提供个性化的产品和服务。
通过有效的沟通和良好的客户关系管理，长安建立了良好的品牌形象和客户忠诚度。
四、品牌策略1.产品线扩大：长安汽车应通过进一步拓展产品线，满足不同消费者的需求。
除了传统的乘用车市场，长安应牢牢把握新能源汽车的发展机遇，为绿色出行做出更大贡献。
2.国际化战略：长安汽车应利用自身技术实力和国际市场机遇，加速国际化进程。
通过自主品牌和合资品牌的发展，加强在全球市场的竞争力。
3.品牌营销：长安汽车应继续加大品牌宣传和营销力度。
通过多种渠道进行品牌推广，增强品牌形象和认知度。
五、品牌管理1.内部管理：长安汽车应倡导员工的积极工作态度和高效团队合作精神，提升公司整体管理水平。
以人为本，为员工提供良好的工作环境和培训机会，激发员工的潜力。
2.供应链管理：长安汽车应建立稳定的供应链体系，与供应商建立长期合作伙伴关系，共同提升产品质量和服务水平。
长安汽车集团案例分析
长安汽车案例分析一、企业背景长安汽车是中国产销量最大的汽车及发动机一体化制造企业，拥有员工2万余人，资产总额113亿元，形成年产汽车40万辆、发动机36万台的生产能力。
已累计向市场投放各型长安汽车120余万辆，发动机140万台，累计实现销售收入500亿元，实现利税40多亿，成为中国微车行业产销量率先突破100万辆的企业，是国家重点扶持的五家上规模的轿车生产基地之一。
“长安”品牌汽车近五年来连续位居国内微车行业第一，市场份额高出主要竞争对手近十个百分点，在国内微车行业排名第一，汽车行业排名第四、发动机行业排名第二。
从2001年起，长安产值、收入双双突破百亿元大关，成为重庆市乃至整个国防系统第一家“双百亿”企业。
二、市场环境随着中国加入WTO以及中国汽车工业的不断发展，汽车行业来自国际、国内的竞争压力越来越大，国内小型车业的竞争更是几近白热化。
因为轿车空间往下降了，也就压缩了微型车的汽车市场占有率，轿车的低端产品价格不断下调，对微型车的冲击很大，各小型车厂家都不同程度面临着利润空间不断缩小，新产品、新技术竞争乏力的被动局面，小型车厂家举步维艰。
在这样的市场环境下，长安汽车既面临着压力，也面临着机遇。
（一）竞争压力中国入世给汽车行业带来了机遇，更带来了挑战，对小型车市场来说尤其如此。
从2002年到2010年将是微型汽车大发展的年头。
2002年几大主要小型车厂家也加大了新品开发力度，都将目光瞄准经济适用的3万元左右的车型，抢占多数用户，而长安汽车出品的长安之星系列由于立足高品质车型市场，只能占有少数用户群体。
虽有“一流”的品质，但高质背后的高价，却让众多的潜在用户可望而不可及。
此外，国家政策也为汽车行业带来了新的压力。
由于国家对环保的重视，对汽车相继出台了一系列环保法规，同时中国加入世贸组织后，为了加快汽车工业的发展，国家也给小型车出台了一系列安全法规，要求促使各小型车厂家调整产品结构，推出与正面碰撞法规相符合的车型。
长安汽车研究报告
长安汽车研究报告长安汽车研究报告引言长安汽车是中国领先的汽车制造企业，成立于1984年，总部位于重庆市。
长安汽车以自主品牌为主，产品涵盖乘用车、商用车、新能源车等领域，以其高品质和技术创新赢得了广大消费者的喜爱和认可。
本报告将对长安汽车的发展历程、品牌形象、市场竞争力以及未来发展趋势进行分析和研究。
一、发展历程长安汽车成立于1984年，当时以轿车生产为主。
经过多年的发展，长安汽车逐渐壮大，实现了从组装车企业到整车制造企业的转变，建设了中国第一条国产化制造线。
长安汽车不断引进先进的技术和设备，注重研发创新，不断提升产品质量和技术水平。
目前，长安汽车已经形成了以主力车型轿车、SUV和MPV为核心的产品阵容，并且开始进军新能源汽车领域，成为中国汽车工业的重要一员。
二、品牌形象长安汽车以“以人为本，创新驱动”为核心价值观，致力于提供高性能、高品质、高安全的汽车产品。
长安汽车注重品牌建设，先后获得了“中国驰名商标”、“中国驰名品牌”等荣誉称号。
长安汽车积极参与公益事业，通过各种活动和捐赠为社会做出贡献，塑造了积极向上的品牌形象。
三、市场竞争力长安汽车在中国汽车市场竞争激烈的背景下，凭借产品质量、技术创新和服务体验等方面的优势，保持了一定的市场竞争力。
长安汽车注重产品和技术的研发，推出了一系列具有竞争力的产品，满足不同消费者的需求。
长安汽车与国内外多家知名企业合作，共同开发新技术，提高产品质量和安全性能。
此外，长安汽车还完善了销售和售后服务系统，提供更优质的消费体验。
这些举措使长安汽车在市场竞争中占有一席之地。
四、未来发展趋势随着国家对新能源汽车的政策支持力度不断加大，长安汽车积极响应国家战略，加大对新能源汽车领域的投入。
长安汽车已经推出了纯电动汽车和插电式混合动力汽车等新能源车型，并且计划在未来几年推出更多的新能源车型。
此外，长安汽车还将加强与科技公司和互联网企业的合作，推进智能汽车技术的研发和应用。
长安汽车将继续致力于提升产品质量和技术水平，扩大市场份额，提升品牌影响力，迎接未来的挑战和机遇。
长安汽车营销分析报告
长安汽车市场营销分析报告专业：汽车技术服务与营销班级：汽营1131小组成员：周永 31131123仲德怀 31131125组号：第四小组时间：2012/12/14目录一长安汽车市场营销环境分析 (4)第一篇长安汽车市场营销微观环境分析 (4)一、企业内部环境 (4)二、供应商 (5)三、中介机构 (6)四、竞争者 (6)五、顾客分析 (7)六、公众 (7)第二篇长安汽车市场营销宏观环境分析 (8)一、经济环境 (8)二、社会文化环境 (8)三、人口环境 (9)四、政治法律环境 (9)五、自然环境 (10)二长安汽车STP分析 (10)第一篇长安汽车市场细分 (10)长安CX30 (11)长安星光4500 (11)长安CX20 (12)长安欧诺 (12)第二篇长安汽车目标市场定位 (13)一、长安逸动 (13)二、CX30 (13)三、长安奔奔 (14)四、长安悦翔 (14)五、长安CX20 (14)三长安汽车产品营销组合策略 (15)一、长安汽车的组合策略 (15)长安汽车的组成宽度与深度 (15)二、产品在各个寿命周期阶段的营销策略 (16)三、长安汽车的品牌策略 (18)四长安汽车定价策略分析 (19)1.长安价格策略 (19)2.长安汽车各车型报价 (19)3.定价策略的劣势分析 (23)五长安分销渠道策略 (23)一、4S 渠道模式 (23)二、分网销售渠道模式 (24)三、直营店销售方式 (24)四、长安汽车公司渠道策略分析 (25)六汽车促销活动策划书 (29)一长安汽车市场营销环境分析第一篇长安汽车市场营销微观环境分析一、企业内部环境风化百代，雨润万物，水不争而莫之能胜，这是自然的力量。
国民之魂，文以化之；国家之神，文以铸之。
这是文化的力量。
之于企业，文化是根，是灵魂，是凝聚力和创造力的源头，是基业长青的原动力，是企业在经营管理活动中形成的具有本企业特色的价值观念、经营理念、思维模式以及共同信念和员工行为规范的总和。
长安汽车STP分析报告
长安汽车STP分析报告第一篇长安汽车市场细分中高级商务轿车市场是国内车奔奔MINI市利润相对较高的一个领域，因此也吸引了众多品牌角逐其中，可以说中高级车市是竞争最激烈的市场之一。
从去年开始，一贯讲究稳重大气的中高级车市，因为多款动感型新车的加入已经出现分化的苗头。
随着中高级车市的不断膨胀，如今国内的中高级轿车市场已经出现了众多个性化细分潮流。
在刚刚落幕的第十四届重庆国际车展上，笔者了解到，与众多国际汽车公司带来的概念车、高档车不同，国内汽车企业在市场竞争愈加激烈的状况下，推出的新车多数定位为市场细分车型。
逸动是长安汽车在全新C平台上开发的一款战略车型，定位为紧凑型细分奔奔MINI市场。
长安汽车在乘用车市场的表现虽说可圈可点，但要想长安行天下获得更大的发展空间，长安汽车深知需要加快脚步推出更能打动受众的车型来打开市场。
从逸动在各大车展上陆续亮相足以说明了它担起这个角色。
自从发布上市以来，逸动就吸引了无数的“粉丝”。
正如其代言人吴奇隆一样，一时间红遍大江南北。
目前在紧凑级车市场可谓是强手众多，从逸动的定位来看，市场上的长城腾翼C50 、吉利全球在外观设计和内饰做工等方面，逸动可以说是有优势的，但是并不能说完全胜出。
而在技术和卖点层面，长城腾翼C50和中华H530也有1.5T，全球鹰GC7有6AT，而帝豪EC7又有着不错的口碑积累。
因此可以说在目前的紧凑级车市场竞争还是非常激烈的，当然这对消费者而言是好事儿。
逸动今年全年的销售目标4.5万辆，与同级车相比，逸动拥有“动感锋锐、高效动力、五星安全、驾乘舒适”四大卖点。
三年磨一剑，作为2012年的长安领军车型，胜出的谋奔奔MINI略千变万化，而这个思考与提炼的过程，才是中国车市成长的过程。
有了多款不错的产品，如何选择就看个人的喜好和感觉了。
纵观上半年中级车市的上市新车，不难发现几乎都是紧凑车型。
业内人士分析认为，集中瞄准某一细分市场推出新产品，不仅反映汽车厂商对这一细分市场未来前景充满信心，也使满足消费者日益增长的消费需求成为可能。
目标成本管理在汽车行业中的应用分析—以长安汽车为例
目标成本管理在汽车行业中的应用分析——以长安汽车为例摘要：目标成本管理是指在企业预算的基础上，进行目标成本的分解、考核、评价等成本管理工作。
汽车行业作为技术含量较高的综合性制造业，其成本管理显得更为重要。
目前我国汽车行业已成为国民经济发展的主要支柱型产业，尤其是近几年来，我国汽车行业产销量都位居全球首位。
但其管理水平，特别是目标成本管理与发达国家相比仍存在很大的差距。
本文从汽车行业目标成本管理的理论研究入手，简述目标成本管理的特点和必要性，介绍目标成本管理的发展现状，总结汽车行业目标成本管理存在的问题并提出解决对策。
在案例分析上，以长安汽车股份有限公司为例，理论与实际相结合，解析长安汽车股份有限公司目标成本管理对生产经营状况的影响。
关键词：汽车行业；成本控制；目标成本引言在经济全球化时代，企业与企业之间的竞争越来越激烈，并且随着消费者需求的多样化，企业要想占领市场份额，提高竞争能力，就必须在保证产品质量的同时降低产品成本，所以目标成本管理对汽车制造企业的发展至关重要。
目标成本控制与传统成本控制不同。
作为一种全面，系统且完善的方法，目标成本控制与企业的经营策略相结合，能够提高企业的经营利润，也就是说以更低的成本生产出同行业中质量较高的产品。
如何有效的使用目标成本管理方法，提高企业竞争能力，使其利润最大化是本课题研究重点。
本文将以长安汽车股份有限公司为例，对目标成本管理进行深入分析，说明使用目标成本管理的必要性和重要性。
1 汽车行业目标成本管理的理论概述1.1 目标成本管理的概念目标成本控制是根据公司的业务目标，依据公司所处的内部和外部环境，从市场价格出发，以公司的利润为目标，最后根据实际情况确定和控制目标成本。
目标成本是指在确保产品目标利润的前提下可以接受的最高成本，同时也是公司目标成本控制的重要组成部分。
目标成本是企业的内部控制成本，目标成本管理是企业实施目标成本的系统，这一体系是保证经济效率的前提。
长安汽车APQP
长安公司产品质量先期策划(APQP)指南APQP基本原则APQPAPQP过程基本原则产品质量先期策划(APQP)产品质量先期策划（APQP）是一种结构化的方法，用来定义和执行为确保产品满足顾客所必须的活动。
APQP是由供方引导的项目，要求用于所有系统、子系统和部件制造场所。
这包括长安所有的内部和外部供方。
APQP的目标APQP的目标是帮助推动项目中包括的所有人员的沟通，并确保所有要求步骤都按时完成，并有可接受成本的高质量事件和质量级别。
APQP的目的本大纲的目的是为了建立：■长安公司内部和外部供方的共通的APQP期望■共通的APQP过程衡量准则■一个共通的项目状态报告格式■APQP要素的任务和职责■更好的理解涉及长安产品开发系统（CPDS）、特殊CPDS里程碑及其时间安排的APQP要素APQP的方法本大纲描述了23个关键APQP要求。
长安汽车公司的期望被定义为这些关键要求术语，以及详细的检查表。
这些要求的状态使用报告部分的衡量准则来总结。
本指南从供方的立场编写。
供方是指材料、部件、子系统、系统或将交付给顾客的过程的内部或外部供方。
除顾客外，每一个供方将有分承包方。
分承包方向供方提供材料或零件。
APQP的适用性APQP状态报告是长安对所有内部和外部供方的要求。
按照AIAG产品质量先期策划手册，无论何时要求零件提交保证书都必须进行APQP。
此外，项目开发小组要监控内部和外部工程和过程开发要求，并评定“质量事件”以及所有23个要素完成的时间进度。
小组产品质量先期策划过程的第一步是为了分派横向职能小组的职责。
有效的产品质量策划要求不仅仅是质量部的参与。
小组应该适当包括来自工程、制造、材料控制、采购、质量、销售、售后服务、分承包方和顾客的职责。
要素指南描述了23个关键的APQP要求，标识为长安APQP要素。
请注意，本更新版和原来版本在23个要素中有轻微不同。
当总结和报告这些要素时，沟通了一个项目的不同级别的状态。
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机逐步成为长安的主业。 • 1997年长安正式更名为长安汽车（ 集团） 有限责任公司。 • 长安汽车总部设在重庆，目前已在华东、华北和西南等地区设立了制造厂，公司拥有7,077名员工，其中包括
-4.5%
-4.8% 其他长期负债
30452 27000 27000 -11.3%
0.0%
固定资产
长期负债合计
185702 207000 177000 11.5% -14.5%
固定资产原价
2768742 2929421 3344418
5.8%
14.2% 负债合计
4653215 3538766 4571412 -24.0% 29.2%
2001年
2002年
增长
6703212
7331806
9884068
增长 9.4%
34.8% •
5508831
5666075
6999382
2.9%
23.5%
195779
233389
350967
19.2%
50.4%
998602 26144
1432342 84797
2533719 112442
43.4% 224.3%
长安汽车的会计政策
收入：出厂价向分公司和代理销售存货记入收入。
冒进
稳健 费用：来年预估补偿金额记入年底费用。与该项计划相关的补偿费用列入利润表中 的“营业费用”和资产负债表中的“预提费用”
小结
长安汽车核心问题是：
产品和市场都获得相应的成功，利润确实有所增加 但是收入确认方式，以及经销商补偿方式带来的巨额冲销费用，从而引发虚增利润的怀
796500 1172833 1467030
75698
446500 552794 1124129
68723
216500 196280 2484661 105790
-43.9% -52.9% -23.4%
-9.2%
-51.5%
• -64.5%
121.0%
• 53.9%
02年度： 应付账款增长121.0% ，占用
2002年
长安汽车的规模效益
从长安之星微面2001-2002利润比较来 看，随着汽车产量增加2.6倍，生产成本会 降低35%。
而昌河微面产量已经趋于稳定，生产成本 无较大幅度的增加
目录
A. 事件背景 B. 财务报表分析 C. 报表会计政策取向
分析思路
第一步：年报的基本财务数据
第二步：公司业绩的发展趋势 是否合理？
65036
-87.5% -24.2%应付股利 -84.9% -100.0%应交税金
• 预收账款增长53.9% ，占用 46613 49067 116753
410802 355172 286131
5.3% -13.5%
137.9% -19.4%
应收补贴款 存货
4200 4660 1034643 709521 1715461
4467513 3331766 4394412
-44.2% -100.0% -25.4% 31.9%
长期债权投资
长期负债
长期投资合计
68887 240625 214548 249.3% -10.8%长期借款
155250 180000 150000 15.9% -16.7%
其中：合并价差
18887 18029 17171
5. 财务费用大幅降低。财务费用同比下降
季度报表分析
第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 Q1~Q2 Q2~Q3 Q3~Q4
主营业务收入 1919530 2245630 3244670 2474240 117% 144%
76%
主营业务利润 355400 602140 714340 861840 169% 119% 121%
净利润
69870 69340 270490 425300
99% 390% 157%
毛利率
18.51% 26.81% 22.02% 34.83% 145%
82% 158%
汽车产量
61586 80029 66694 93543 130%
83% 140%
汽车销量
52585 66388 72835 77328 126% 110% 106%
• 季度报表显示： • 主营业务下降24%，净利润却在Q3基础上增加57%
• 长安可以说明： • 预计到2002年的价格大战，长安于2001年年底预提了333,710,000元，作为来年销售分公司和代理的
补偿费用。但是，由于经济的快速增长，再加上居民个人收入的大幅增长，中国汽车市场的需求超过 了原先的预计，因此2002年并没有发生长安预计的价格战。此外，长安利润率最高的“长安之星”微 面系列的销量取得了令人吃惊的增长。2002年内，长安修正了自己对市场需求的预测，逐步调整了预 提补偿费用，直至第四季度，2002年的销售形势已经明朗，不需再计提销售补偿费。因此公司于年底 对前期预提的销售补偿费进行清算并冲回，同时冲回2001年计提的销售补偿费。
案例分析
蔡宁2015212296/ 刘平2015212243/杨红影 2015212279 李培宇2015212299/张宗杰2015212302
目录
A. 事件背景 B. 财务报表分析 C. 报表会计政策取向
公司背景
• 1862年，清朝著名的将领和洋务运动代表李鸿章在上海创立了长安集团的前身— — 上海洋炮局， 主要生产 武器装备， 是近代中国第一个工业企业。
1827089 2029718
11.1% 股本
1226666 1226666 1226666
0.0%
0.0%
工程物资
78531 203278
158.9% 资本公积
887235 887235 895423
0.0%
0.9%
在建工程
245579 308652 338671 25.7%
9.7% 盈余公积
247622 348142 627955 40.6% 80.4%
2000年 2001年 2002年 00~01 01~02 负债和股东权益
2000年 2001年 2002年 00~01 01~02
资产
流动负债
流动资产 货币资金 短期投资 应收票据
1496242 1799394 5450
161871 267784
2873901 690351
20.3% 65.4%
短期借款 59.7% 应付票据 -100.0% 应付账款 157.8% 预收账款
利润表分析
主营业务收入 减：主营业务成本 主营业务税金及附加 主营业务利润 加：其他业务利润 减：营业费用 管理费用 财务费用-净额 营业利润 加：投资收益 补贴收入 营业外收入 减：营业外支出 利润总额 减：所得税 少数股东损益 净利润
毛利率
销售利润率
净利率
利润表
千元 00~01
01~02
2000年
3466
18349
10032
429.4%
-45.3%
582
4771
1566
719.8%
-67.2%
7950
18121
58858
127.9%
224.8%
247865
283942
1122491
14.6%
295.3%
25667
40953
204537
59.6%
399.4%
74544
82774
82956
11.0%
固定资产合计
2119265 2214272 2571667
4.5%
16.1% 未分配利润
99109 112268 551319 13.3% 391.1%
无形资产及其他资产
股东权益合计
2460631 2574311 3301363
4.6% 28.2%
无形资产
95860 94658 159869
-1.3% 68.9%
第三步：重要项目的比例结构 和相互关系是否合理
基本财务数据非常好——为什么？
有异常发展的趋势——毛利率、销售收入、营业费用
有异常现象——财务费用、银行存款和短期借款、销售子公 司的资产和负债关系等
第四步：这些不合理后面是否 可能意味着一些问题
可能通过巨额冲销费用来虚增利润、子公司资不抵债等
资产负债表分析
长期待摊费用
143306 61589 21177 -57.0% -65.6%
其他长期资产
42100
无形资产及其他资产合计
239166 156247 223146 -34.7%
42.8%
资产总计
7571674 6636750 8702730 -12.3%
31.1% 负债和股东权益总计
7571674 6636750 8702730 -12.3% 31.1%
减：累计折旧
895057 1092269 -1314700
22.0% -220.4%少数股东权益
457828 523673 829955 14.4% 58.5%
固定资产净值
1873686 1837152 2029718
-1.9% 10.5%
减：固定资产减值准备
10063
-100.0% 股东权益
固定资产净额
76.9% •
32.6%
516661
793989
750820
53.7%