挣值分析在工作绩效中常用方法

挣值分析是测量工作绩效的常用方法。本文介绍了挣值分析原理，挣值的概念，挣值分析的应用。尽管只介绍了挣值分析的一种常用类型，对挣值的解释以及对挣值分析应用的分析，在理论上也可能不一定很严密，但对帮助大家掌握这项技术的应用，会有很好的启发作用。

挣值分析原理

挣值分析是在对范围、进度和成本进行综合测量的基础上评价项目绩效的一种方法。它涉及每项工作的3个关键值：

计划值（PV）在规定的时间内在工作上将要花费的获得批准的成本估算部分

实际成本（AC）在规定时间内完成工作所花费的实际成本（直接和间接成本的总额）

挣值（EV）实际完成工作的价值

这3个值的综合使用可以提供评价工作绩效好坏的尺度。最常用的尺度是：

成本偏差（CV）=EV-AC

进度偏差（SV）=EV-PV

CV和SV这两个值，可以转化为效率指示器，反映任何工作项的成本与进度

计划绩效。

成本绩效指数（CPI）=EV/AC

进度绩效指数（SPI）=EV/PV

CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项

目完工估算。

完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：

EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI

下面我们通过一个例子来介绍挣值分析的原理

【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一

1、建立成本基准计划（即确定计划值PV）

成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。

【例子】中

工作包1的任务发生在第1、2周

工作包2的任务发生在第3-9周

工作包3的任务发生在第10周

首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算

合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。见表一

计划值（PV）的计算情况如下：

第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万

2、记录和计算实际成本

在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。见表二

实际成本（AC）计算情况如下：

第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。同样，第3

周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万

3、记录和计算挣值

在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见表三

4、绩效分析

在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。

根据公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）；

进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV）

算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为：

CV=10.5-11.5=-1 (CV<0,成本绩效差)

SV=10.5-11=-0.5 (SV<0,进度绩效差)

转换为成本、进度绩效指数为：

CPI=EV/AC=10.5/11.5=0.913

SPI=EV/PV=10.5/11=0.955

根据公式，算得全部工作完工将需要的成本是：

EAC=总预算/CPI=13/0.913=14.23(万元)，or

EAC=AC+（总预算-EV）/CPI=11.5+(13-10.5)/0.913=14.24(万元)

挣值的概念

挣值实际上可以理解为产出，成本偏差是计算挣值和实际成本之间的偏差，也就是计算产出和投入之间的偏差。

认识了挣值是产出的意思，理解挣值分析原理就不困难了，请大家再回过头去研究一下前面介绍的挣值分析原理及案例。

成本基准计划、实际成本和挣值一般以曲线表示（见图一）。图形化的信息可以让你很直观地看到成本、进度绩效的好坏。

需要注意的是，成本绩效的好坏跟成本是否超支是两回事。前者是产出和投

入之间的比较，后者是实际成本和计划值之间的比较。相对于计划值来说，如果实际成本高了，那么就表明成本已经超支，这点是不难理解的。通常情况下经理很关注成本绩效的好坏，而财务主管更关注成本是否超支。

挣值分析应用

在一些企业中常有这样的现象，就是某年度的总产值与上一年度相比有大幅度增加，但经营状况却是亏本的。这是一种什么情况呢？这是成本绩效差的情况，是挣值小于实际发生的成本的情况。

挣值分析的基础是建立成本基准计划（即确定计划值）。假定这些企业已建立了一个按月分段的成本基准计划，然后在每个季度做挣值分析。一旦发现成本偏差为负值时，就及时采取纠正措施。那么，就可能避免在年终决算时才发现亏本的情况出现。

对于政府投资项目，经济学界经常呼吁：不应一味地追求规模，应提高成本使用效益。对政府投资项目的监管部门来说，挣值分析无疑是一个监控成本、进度绩效的有效技术方法。

挣值分析的核心是要比较准确地估算出工作完成的百分比，这意味着要建立一个规范的挣值管理体系。

1996年美国国防部建立了称作EVMS的“挣值管理系统”。1998年美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准，航空航天局（NASA）、国税局（IRS）、联邦调查局（FBI）等机构实施了这套系统。随后，澳大利亚、加拿大、英国、

瑞典等国也相继把EVMS订入政府和工业界的标准。日本则规定公共工程将于2004年以前全面采用这套管理方法。

那么，什么是挣值管理体系呢？

把工作分解成小的和容易管理的单元，然后落实执行单位和各层次监管单位的职责，是挣值管理系统建设的中心内容。然而，建设一个实际的挣值管理系统并不是像所说的那么简单。因为这不仅仅是一个方法论问题，要涉及到管理体制的方方面面。美国国防部和国家标准学会将“挣值管理系统”颁布为标准之前，经过了30多年上千个项目的验证

下面用一个例子来说明挣值管理应用。

杰克和安妮都是百安居装饰工程公司项目经理。安妮来公司已经4年，大大

小小的项目管了8个，并在2004年初获得PMP证书。杰克大学毕业来公司已经10个月，一直跟着公司的几个深资的项目经理协调工程项目，好学上进，希望

早点独立管理项目。

有一天，机会真的来了。总经理迈克把杰克叫到办公室，将一个别墅装修工

程项目交给了它。杰克异常兴奋，接着开始研究合同条款，确定范围，WBS ，活动定义，进度计划，资源计划，费用估算/预算，采购计划等等，在安妮的帮助下，经过多次反复修改，项目计划总算被迈克批准了。项目由11个活动组成，

总工期为121天，费用为31万。

活动一费用预算为2万，活动二费用预算为1万；

活动三费用预算为4.5万，活动四费用预算为3万；

活动五费用预算为1万，活动六费用预算为4万；