第七章 国际化战略 讲义

7.1 企业国际化的概念与进程
企业国际化（Internationalization）是企业跨过国家边界从事经营活动的战略行为，同时也是一种地域多元化（geographic diversification）的战略行为。

跨国公司是企业国际化发展到高级阶段的产物。

国际企业进入高级阶段后往往被改称为“跨国公司”，常用英文名词有以下几个：transnational corporation, （简称：TNC）; Multinational corporations（简称：MNC）; Transnational enterprises（简称：TNE）。

发达国家企业国际化的进程大体上可以分为以下三个阶段。

（1）国际化初级阶段。

（2）国际化高级阶段。

（3）超级国际化阶段。

7.2 企业国际化的动因和风险
企业国际化动因主要是通过国际化企业可以有效地利用国家差异、规模经济和范围经济达到降低成本提高效率、降低风险、学习和创新等三个方面的目标。

7.2.1 企业国际化的动动因
1、寻求资源。

如果国内缺乏某种资源，或某些资源在其他国家的成本比较低，或某些特定资源在其他国家不可转移，则企业会因为获得这些资源而进行国际化。

2、寻求市场。

寻求市场的动因是指以占据和扩大海外产品市场为目的国际化。

3、寻求效率。

寻求效率的动因旨在通过国际化获得在生产制造、交易（销售）、资本运作等方面的有利条件，从而提高企业运营的效率。

4、全球战略。

对于某些大型的跨国企业，国际化进入某些国家市场是基于其全球战略的需要，旨在通过全球范围内水平分工和垂直分工达到资源最佳配置的目的，最大程度地实现国际化战略，获得在全球范围内的竞争优势。

发展中国家企业的国际化现象，人们用两个新兴动因进行了归纳：1、学习。

学习的动因是指基于不同的战略意图，企业通过进入东道国市场获取其需要的知识或技能（knowledge how），增加企业国际化的经验或有关资源能力，从而为企业提升企业特定优势奠定基础。

2、寻求战略性资产。

战略性资产是指对企业建立竞争优势或生存、发展具有战略意义的资产，包括关键技术、特别知识、营销资源、高级人力资源等。

与学习动因强调国际化所带来的经历（experience）和经验不同，寻求战略性资产强调在东道国获得对企业至关重要的资源或能力，从而直接增强自己的企业特定优势。

7.2.2 企业国际化的风险
1、政治风险。

企业国际化所面临的政治风险是指来源于东道国非市场因素（nonmarket factors）的不确定性，这种不确定性可能给企
业带来战略层面上、财务方面或人员方面的损失。

2、经济风险。

经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要来源于东道国的经济波动和汇率、利率、通胀、就业水平以及针对企业产品与服务需求变动的不确定性。

3、经营风险。

经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境和社会环境不熟悉时所产生的不确定性。

7.3 企业国际化的优势
企业国际化优势有两个不同类型的来源，一是来源于企业的母国，被称为国家特定优势，另一个是来源于企业自身，被称为企业特定优势。

7.3.1 国家特定优势
国家特定优势是指企业母国所具有特殊环境因素为企业国际化提供的竞争优势[4]，这些特殊环境不仅指自然资源、土地等物质禀赋和投入要素所形成的条件，而且受技术进步、创新、产业结构等方面的影响。

国家竞争优势主要来自四个要素及其相互关系，这四个要素分别是：（1）生产要素；
（2）需求要素；
（3）关联和辅助性行业；
（4）企业战略、结构与同业竞争。

如果一个国家在某个领域或行业中这四个因素都比其他国家更强，那么就能为其中的企业带来国家特定优势。

7.3.2 企业特定优势
企业特定优势主要指企业在研发、生产或营销技能、专利、商标、组织能力等方面的资源和能力优势。

这种优势是非区位性的，可以在不同国家之间转移和共享。

7.4 国际化进入方式及其选择
国际市场进入方式是指企业将其产品、技术工艺、管理以及其它资源投入到国外市场的一种规范化部署。

1、出口。

出口是指企业将在本国生产的产品（包括服务与商品）销售到另外一国的过程，包括所有不同方式的跨国界销售。

2、许可经营。

许可经营（licensing）是企业通过与目标国家的法人之间订立长期的、非投资性的无形资产转让合作合同而进入目标国家的方式，属于一种“非股权安排”（Non-Equity Arrangement）。

3、战略联盟与合资。

20世纪末以来，国际战略联盟成为国际扩张的主要方式。

国际战略联盟是企业与不同国家的竞争者、供应商、消费者、分销商或相似行业甚至不同行业企业之间通过合作以开发、生产、分销或销售一个产品或一种服务的战略方式。

4、跨国并购（cross border merger & acquisition）。

跨国并购是跨国兼并和跨国收购的统称，是指通过兼并或收购国外企业的股权达到一定比例以上（通常是10%以上）获得企业控制权，从而获得这个企业相对持久的生产和经营利益。

5、建立全资子公司
新建全资子公司是指在目标国投资建立全资企业。

7.5 企业国际化的战略选择
国际化的业务层战略是指企业决定在准备进入和已经进入的市场（无论是一个国家的市场还是全球市场）中，采取什么竞争战略，包括选择目标市场、市场定位、商业模式以及相适应的管理模式的决策；而国际化的公司层战略是指企业关于决定准备进入多少个国家的市场，以及如何在多个国家，甚至全球范围内实现营销、生产、采购、研发和投融资等活动的配置、协调和管理，从而达到全球整合和地方响应的最优化整合的决策。

7.5.1 业务层国际化战略
业务层国际化战略主要解决的是企业在国际市场上的竞争战略问题，包括目标市场、市场定位和商业模式的选择。

7.5.2 公司层国际化战略
国际化的公司层战略是指企业关于决定准备进入多少个国家的市场，以及如何在多个国家，甚至全球范围内实现营销、生产、采购、研发和投融资等活动的配置、协调和管理，从而达到全球整合和地方响应的最优化整合的决策。

全球整合可以带来巨大的市场组合优势，包括降低交易成本，扩大规模与范围经济，而地方响应则可以带来顾客满意、快速应变和区域竞争能力。

围绕着如何处理全球整合与地方响应的矛盾，具有不同管理传统的企业形成了两种不同的国际化思维，即以追求全球整合效益为
主的国际化思维和以追求地方响应效益为主的国际思维。

这两种不同思维导致不同的企业在决定企业业务层国际化战略究竟应该全球一致还是不一致的问题上形成了三种国际化战略，即多国化战略（Multinational strategy）、全球化战略（Global strategy）和跨国化战略（Transnational strategy）。

1、多国化战略。

多国化战略是以追求地方响应为主的公司层战略。

2、全球化战略。

与多国化战略不同，全球化战略是以追求全球整合效益为主的公司层战略。

3、跨国化战略。

跨国化战略是指力图同时追求全球整合效率和地方响应能力的国际化公司层战略。

7.6 企业国际化的管理模式
7.6.1多国化战略的管理模式
全球区域事业部结构是与多国化战略匹配的组织结构。

如图7-7所示，这种企业的国际性经营被划分为若干区域经营单位；区域事业部在上，产品事业部在下，区域事业部经理对该地区所有子公司，包括产品事业部的经营具有很大的决策权。

7.6.2全球化战略的管理模式
全球产品事业部结构是与全球化战略相匹配的组织结构。

如图7-8所示，这种企业国际化经营首先被划分为若干产品事业部；产品事业部在上，区域事业部在下，产品事业部经理对该产品所进入的所有国家子公司具有很大的决策权。

7.6.3跨国化战略的管理模式
全球矩阵结构是指企业同时以两种维度——产品和地区——建立事业部，组织结构中存在双重权力关系，海外子公司同时向两个事业部经理汇报，产品和地区经理都拥有一定的直线权力来管理各自部门。

在矩阵结构中，命令统一性原则不存在，取而代之的是高效的协调机制。