规划会议怎么开

年度规划会议怎么开

接近年终时刻，公司里，各部门主管无不正忙着撰写报告，对明年提出事业计划，并进行年度战略规划会议。然而，对很多高阶主管来讲，这不过又是“另一个”年度会议而已。典型的这类会议是，公司会将高阶主管移师到一个风光明媚的地方，听一个又一个冗长的简报，然后大家对于一些现况和描述以及过去的问题热烈讨论和辩论，到了接近重要课题和决定时，又因为时间不够而匆匆结束。

然后，这些讨论结果发到主管手上后，主管会小心翼翼地收进档案柜里（正所谓“束之高阁”），大家终于可以“继续”工作了。

这些花掉高阶主管大量时间、大量金钱的会议，却没有发挥作用，成了每年行礼如仪的形式。不只是你的公司如此。管理顾问曼金在《哈佛商业评论》的一篇文章中分析，很多公司的高阶主管共同讨论的方式，本身就存在很多根本的问题。

举例来说，大多数公司的高阶主管平日就花太少时间在一起，很少像个团队一样地讨论事情。根据研究数据，公司的高阶主管一个月平均只有21个小时在一起讨论，而且这些时间，用来讨论战略课题的不到3小时。

共聚一堂的时间已经很少，再加上会议中，因为讨论项目繁多，没有根据事情的优先顺序讨论，没有很有纪律地控制时间，结果是，管理团队往往花太多时间讨论紧急、作业层次的课题，而没有讨论战略课题。

因此，有些公司的高阶主管每年用来讨论该选择哪个设计图案，作为公司圣诞卡片的时间，竟比讨论在重要新市场的战略还要多。

此外，高阶主管开会时，很多都是在“分享资讯”，没有将时间有效规划，以产生真正的决策，以致会议中，只见各部门主管分别以一张又一张的PowerPoint（幻灯片演示稿），阐述现况，分析数字，却没有进一步的讨论与决定。

□专注讨论重要的战略

因此，曼金指出，为了有效利用高阶主管共聚一堂的时间，应该学习成功公司的做法：

◇把战略和营运分开讨论。这两种会议所需要的心态和会议状态，并不相同。营运课题往往是根据现状进行修改，但战略则需要更大的视野，更多的创新思考。如果没有刻意分开，很容易混淆，影响到两者的决策品质。

◇把重点放在做决定，而不是讨论上。开战略会议时，一定要在事前发资料给与会者阅读，才能迅速进入讨论，而不会到了会议现场，才各自埋头苦读资料，或花时间听各部门上台解释现况。此外，事前分发的资料中，必须在封面上清楚载明，这些资料是给大家做什么用的，例如只是参考，或是让大家讨论，还是希望做出选择与决定。

◇列出每个议题对公司的长期价值，来决定花多少时间在上面。如果你能够将每个议题以粗略数字列出它的重要性，当大家知道，议题A的重要性是议题B的20倍时，自然会集中更多时间在议题A上。

◇事先决定好讨论的流程、时间表，以及如何达成决策，谁必须做最后决定。把这些游戏规则厘清，到时候才能有效地产生结论。

◇必须把真正的选项摊开来。会议中，至少要产生三项战略选择，因为如果没有

看到具体的选项，管理团队很难有效做决策，或者只会做出很抽象，却无法执行的决策。

◇让决定确立。要让会议的决定能够具体推动，最大的挑战是，与会者在会后仍然同意会议中所决议的事项。毕竟，一个战略在不同的人心中，可能各有各的诠释，更何况有时只是因为有些人沉默，而让主席误以为大家已经达成共识。因此，战略会议必须把战略变成具象的方案，甚至将需要投入的资源（例如时间、人、钱）列出来，让大家正视并承诺。事实上，在某些公司，战略规划就等于是“绩效契约”，把执行战略需要的资源都载明，以及希望达成的财务目标，相关的部门才会认真执行。

至于，究竟战略规划应该讨论哪些课题呢？管理顾问鲁伯坦在The CEO Refresher杂志上分析，公司应该讨论的事项包括：

◇你的公司希望在什么时候，达到什么样的目标？

◇清楚的把公司愿景、使命，以及可衡量的目标列出来。

◇进行落差分析，也就是：一、找出现在状况，是什么原因导致了现在的状况，以便调整未来五年的新目标；二、用清楚的数字和实际的时间表，厘清未来希望达到什么状况；三、决定这些目标要如何实现，并在什么时候，以什么样的代价实现。

◇公司目前有什么资源在手上？相关、可运用的外界资源又有哪些？

◇用什么方式，可以将这些资源结合，来达到公司的使命？

◇为了要达到这些目标，公司将采取什么样的行动，例如购并，或和其他公司战略联盟？

◇在快速成长之前，有什么关键课题需要事先讨论的？例如公司治理、某个营运问题，或领导课题等。

□了解会议想要达到的目标

既然会议几乎影响了公司未来三到五年的成长步调和路径，公司应该对高阶主管会议有更高的期望，赋予更多关注，因为那是高阶主管共聚一堂，讨论战略议题的少数机会。因此，公司领导人应该参与整个会议的规划，负责会议的结果。这样才能够确保这些时间的投入，有真正的价值。

归纳几位时常协助企业规划战略的资深管理顾问的意见，一个会议的结果如何，有几个关键的课题。

首先是，谁该参加战略规划会议？很多人直觉邀请高阶主管或所有事业单位的领导人参加，而各主管为了补充资料，则又各自带来左右手，以致与会人数众多，几乎很难聚焦深入沟通。

因此，会议规划者应该倒过来思考，你希望会议达成什么结果？是要进行各部门之间对话，还是要做出具体的决定？当你清楚知道期望的目标，也就比较能决定，谁该参加这个会议，议程该如何安排。

如果要邀请外界人士参与会议，也应该先厘清，会议中要讨论的最重要课题是什么，再去邀请对该课题有帮助的外界人士。如果不清楚自己的重点和目标，就贸然邀请外界顾问或专家加入，很容易变成一个放诸四海皆准，但未必契合自己事业目标的会议。

另外一个重要的课题，是会议该安排在什么时候，时间如何安排。年终的会议如果

是三天的会议，宁可分段举行，先举办两天，一个月以后再举办一天，这样可以让与会的主管回到工作岗位后，能够继续思考，并进一步搜集资料，将这些决策放在日常工作的考验中，未来的可行性会更高。再回来时，会议比较有进展。

此外，两个会议参加的人也不一定要一样。例如，前一段可以由人数较少的高阶主管决定战略，后一段则是较多人负责展开执行计划；或者前一段会议由较多人进行脑力激荡，后面则交由较少高阶主管负责评估、选择战略方案。

另外，不要把各事业部一年的会议，全部挤在两、三星期内举行，而是应该分散在一年里检讨战略。事实上，每一季就应该与各事业单位，或两、三个事业单位分别进行战略对话，一次深入讨论一个课题。

□为未来写历史

在进行方式上，为了让战略规划能够不受现有组织局限，讨论更长远、更大的架构，讨论的议程不要一个事业一个事业依序讨论，而是挑出几个重要的主题，来进行讨论。每个主题可能会横跨不同事业部，但事业部负责人参与这类公司课题讨论时，能协助他们用较高的视野来看待公司未来发展，同时愿意协助这些重要战略的推行。

举例来说，2004年，微软进行战略规划时，就先决定几个战略主题，包括个人电脑市场的成长、娱乐产业，以及资讯安全等跨部门课题，来深入讨论。这些讨论，会引导高阶主管该如何决定对哪些领域进行投资，带动公司的整体成长。

杜邦公司运用的方式则是，为未来写历史，也就是请高阶主管想像现在已经是五年后，大家正在为公司过去五年的发展写历史。那么，你会希望这个历史怎么写？通过这个