第六章绩效管理(张克勇)
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第9章绩效管理
第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素 细分为各项指标，即关键绩效指标。
第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关，直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点：
u 1、多因性：绩效受多种因素共同影响； 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为： P=f ( K, A, M, E )
（六）绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础，借助职位说明书来设定绩效 目标，可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统，能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价，可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量，实 现优化，同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段；招 聘录用质量高的话，员工在实际工作中的表现就会比较好，减 轻管理的负担。
u 2、多维性：员工的绩效可表现在多方面； 一般来说，可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性：绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
（一）绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管 理的一个重要工具。
绩效管理-【修改后】
绩效管理流程： 绩效计划绩源自实施绩效考核绩效反馈
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找问题 找原因 找要因 订计划
三、绩效管理的主要工具
21
22
【讨论】怎样才算是一架性能优良的飞机？
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什么样的企业才算是优秀的企业?
财务面 目标
考量
“我们在股东 眼里的表现？”
客户面 目标
考量
“我们在客户 眼里的表现？”
使命和策略
学习与成长面
– 它买来一套昂贵的测量蜜蜂 访问量的绩效管理系统
– 在它看来，蜜蜂所接触的花 的数量就是其工作量。每过 完一个季度，黑熊就公布每 只蜜蜂的工作量；
– 同时黑熊还设立奖项，奖励 访问量最高的蜜蜂
– 但它从不告诉蜜蜂们它是在 与棕熊比赛，它只是让蜜蜂 比赛访问量。
棕熊想:
– 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键 在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。
绩效管理的灵魂与核
心是持续的绩效沟通和
绩效辅导
绩效 管理
绩效管理提倡建立经理
与员工之间的绩效合作伙 伴关系
绩效管理是一个过 程，注重过程的管理
两熊赛蜜—绩效大不同！
黑熊和棕熊喜食 蜂蜜，都以养蜂 为生。它们各有 一个蜂箱，养着 同样多的蜜蜂。 一天，它们决定 比赛看谁的蜜蜂 产的蜜多
黑熊想:
– 蜜的产量取决于蜜蜂每天对 花的“访问量”
（二） 战略绩效管理
8
➢ 问：怎样的绩效管理才是有效的？
有效的绩效管理体系是公司从上到下的战略分解和从下到上的 业务支撑两者的结合。
目
标
战略
分
解
公司目标
部门目标
公司业绩 部门业绩
个人目标
个人业绩
战略性绩效管理(第二版)
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景1-3
索尼公司20世纪50年代的使命和愿景 1 使命 体验发展技术造福大众的快乐。 2 愿景 远大目标： 成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。 生动描述： 我们所生产的产品将分布于世界各地，……我们将成为第一家 打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品。……在美 国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机上，我们将会 取得成功。……50年后，我们的品牌在世界各地都是知名 的。……我们崇尚创新和质量，我们可以与任何一家最具创新 精神的公司相媲美。……“日本制造”将意味着精美细致，而 不是粗制滥造。
是组织战略决策的重要辅 助者、信息提供者；与战 略规划的联系是一种双向 联系；即扮演辅助者和战 略执行者的双重角色。
是组织战略决策的关键参与 者和制定者；与战略规划的 联系是一种一体化联系；即 扮演决策制定者、变革推动 者和战略执行者等多重角色。
职能 绩效
参谋职能；行政事务性 直线职能；辅助决策；战 直线职能；决策制定；战略
绩效管理的特征
1. 是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具 2. 强调沟通辅导及员工能力的提高 3. 是一个过程，包括若干环节
绩效管理与绩效评价
绩效评价的概念 所谓绩效评价（performance appraisal，PA），
就是评定和估价员工个人工作绩效的过程和方法， 是员工绩效形成的不可或缺的因素。
绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。
绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。
绩效管理与绩效评价
• 绩效评价和绩效管理的区别
首先是在目的上，一些组织并不满足于单纯的绩效评 价信息在管理决策中的应用。
其次是在过程上，绩效评价是从属于绩效管理过程的。 只有把绩效评价置于绩效管理的整个过程中，才能有 效地实现绩效管理的目的。
《绩效管理与绩效考核Ver[1].2.0》(公训讲授版)
![《绩效管理与绩效考核Ver[1].2.0》(公训讲授版)](https://img.taocdn.com/s3/m/2b6382f5ba0d4a7302763a8a.png)
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绩效辅导阶段： 绩效辅导阶段： 主管怎么做？
绩效管理与绩效考核
1、该阶段是主管辅导员工共同达成目标/计划的过程。通 过辅导，可以帮助员工不断改进工作方法和技能，随 时纠正员工行为与目标的可能性偏离。 2、该阶段是主管在部门内建立和实施“ 双向沟通”制度 的过程。正式的如周/月工作例会/总结制度；非正式的 如工作之中经常性肯定和鼓励、工作之余的各种交流 活动等。 3、收集和记录员工行为/结果的关键事件或数据。
版权所有， 版权所有，请勿翻印 17
1、检查 2、辅导 3、培训 4、建议
他 山 之 石
IBM的绩效管理循环
绩效管理与绩效考核
第一到第四季度：管理活动 第一季度：自上而下层层下达 业务承诺书（PBC） 主要内容： 承诺取胜：对上级目标的 贡献 承诺完成：本职位的年度 绩效目标 承诺合作：对团队或组织 的贡献 第四季度：绩效评估 1、评估客观表现（主管考评 成绩直接影响所辖部门的 员工考评等级比例） 2、评估个人绩效表现 3、调整工资待遇，评议个人 未来发展方向
绩效管理的四大领域(III)： 绩效管理的四大领域(III)： 职业领域
管理者的作用： 管理者的作用： ● 挖掘员工个人职业发展的潜力。 ● 对员工在职业生涯的抉择提出建议。 ● 帮助员工做出最适当的选择。 ● 支持员工达到预期目的。
绩效管理与绩效考核
管理者应具备的能力： 管理者应具备的能力： ● 了解员工内在的需求和动机。 ● 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称 。 ● 在组织内外广阔的就业市场中，为他们的职业生 涯，设计最佳途径并制定实现谋略。
绩效管理与绩效考核 培训活动安排
第一部分：绩效管理与绩效考核的概论
录像：《工作绩效评估要点》
绩效管理运用及其关键
度评价法 、 交替排序法、 强制分布法、 关键事件法、 目标管理法。 图尺度比较法根据岗位共同性质， 选择几项评 价构成的要素比如“ 质量” 、 “ 数量” 、 “ 工作知识” 等， 并列举出 范 围 很 宽 的 工 作 绩 效 等 级 ， 如优、 良、 中、 及格、 不及格等多个等级， 还可以根据特定的工作 职务，把作为评价标准的工作职责进行进一步分 解， 工作 计 划 、 资料管理、 技术资料等， 确定不同的 工作绩效等级。 交替排序法就是根据某些工作绩效评价要素 将员工们从绩效最好的员工到绩效最差的人进行 排序。 强制分布法就是把员工工作绩效强制分布在 一条曲线上， 进行等级评定。 关键事件法就是主管人员将下属员工在工作 活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻 常的不良行为（ 或事故） 记录下来， 根据记录情况确 定绩效等级。 目标管理法就是根据员工考核前所定的目标 完成情况对员工进行的绩效评价。 根据施工现场情况， 图尺比较法、 关键事件法 以及目标管理法是目前施工现场比较适宜采用的 绩效评估方法$ 必须加大这方面的工作力度， 提出科
!35’,&%’： Ｔｈｅ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｈａｓ ｂｅｃｏｍｅ ａｎ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｍｅａｓｕｒｅ ｆｏｒ ｅｍｐｌｏｙｅｅｓ＇ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｅ－ ｖａｌｕａｔｉｏｎ． Ｆｒｏｍ ｔｈｅ ｅｆｆｅｃｔｉｏｎ ｏｆ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ｃｏｒｒｅｃｔ ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ｍｏｄｅ ａｂｏｕｔ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ａｎｄ ｔｈｅ ｃｏｎｆｉｒｍａｔｉｏｎ ａｂｏｕｔ ｋｅｙ ｆａｃｔｏｒ ｏｆ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， ｓｏｍｅ ｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌ ｇｉｓｔｓ ａｒｅ ｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄ ｉｎ ｔｈｉｓ ｐａｐｅｒ． Ｉｔ ｍａｋｅｓ ｆｏｒ ｓｕｃｃｅｓｓｆｕｌ ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ ａｎｄ ａｃｔｉｖｅ ｐｏｐｕｌａｒｉｚａｔｉｏｎ ｏｆ ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｉｎ ｐｒａｃｔｉｃｅ． 6+27(,/5： ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ； ｅｆｆｅｃｔｉｏｎ； ａｐｐｌｉｃａｔｉｏｎ； ｋｅｙ ｆａｃｔｏｒ
绩效管理的关键技术与方法课件
360度反馈评价的定义与特点
定义
360度反馈评价，也称为多源反 馈或全视角反馈，是一种从多 个角度获取员工工作表现信息 的评价方法。
多角度
评价者包括员工的上级、下级 、同事、客户等。
全面性
提供员工在多个维度上的表现 反馈。
匿名性
为了保证评价的真实性和公正 性，评价者匿名参与。
360度反馈评价的实施步骤
原则
绩效管理应遵循公平、公正、公开、科学、系统、及时等原 则，确保评估结果的客观性和准确性。同时，绩效管理应与 组织的战略目标和发展计划相一致，以实现组织的长期发展 。
绩效管理的角色与责任
角色
在绩效管理中，各级管理者和员工都有各自的角色和责任。高层管理者负责制定组织的战略目标和绩效标准，中 层管理者负责具体实施和监督，基层管理者负责与员工沟通和反馈。员工则需对自己的工作表现负责，积极改进 和提高。
详细描述
制定KPI时，需要与员工进行充分沟通，明确工作目标和期望成果。选择KPI时，应考虑岗位的核心职 责和关键成果领域，确保所选的KPI具有代表性、可衡量性和挑战性。同时，应定期评估和更新KPI， 以适应组织发展和市场变化。
KPI的权重与目标值
总结词
为确保KPI的合理性和公正性，需要为每 个KPI设定适当的权重和目标值。
要点二
详细描述
在MBO中，目标的实施与监控需要建立有效的监控机制。 首先，要明确目标实施的责任人和时间节点，确保目标的 有效推进。其次，要建立定期汇报和沟通机制，及时了解 目标实施情况，发现和解决问题。同时，还需要对目标实 施过程进行跟踪和记录，以便于考核和反馈。
MBO的考核与反馈
总结词
考核与反馈是MBO实施过程中的必要环节，通过对目标 完成情况进行考核和评价，及时发现问题并进行改进， 以提高绩效管理的效果。
张开悟绩效管理实操
分解关键绩效指标
KPI在分解时，有三种思路： - 组织结构分解：目标 —— 手段法。
企业目标
A部门KPI
B部门KPI
C部门KPI
X岗位KPI 与关键行为
Y岗位KPI 与关键行为
Z岗位KPI 与关键行为
企业业务 重点
部门业务重 点与目标
岗位职责与 工作重点
张开悟绩效管理实操
• 市场占有率 • 营业额 • 客户满意 • 灵活度 • 生产效率 • 质量 • 准时交货率 • 标准生产工时 • 浪费
张开悟绩效管理实操
案例
供应商突然停止供货了， 是谁的错？
张开悟绩效管理实操
绩效管理的实施阶段
实施阶段的任务：按绩效考核制度实施考核。 注意以下问题：
一、收集信息与资料积累 二、绩效沟通与管理
张开悟绩效管理实操
绩效管理的考评阶段
• 考评是绩效管理的重心，涉及绩效管理系统运 行的质量和效果，涉及员工的当前和长远利益。
好的工作目标须具备的因素 用人
具体的行动 明确的目的 明确的责任划分 优先顺序的排列 明确的完成时间 明确的测评指标
•Specific •Measurable •Achievable/ Ambitious/ Aggressive •Realistic/ Result-oriented •Timebound
用人
Reviewing
Monitoring & Coaching
张开悟绩效管理实操
用人
绩效管理链
职位说明书
培训及发展计划
目标的设定
绩效考核
张开悟绩效管理实操
用人
设定工作目标
目标的种类 硬性目标 软性目标
张开悟绩效管理实操
自考05963绩效管理(湖南)密训高频考点重点汇总
将平衡计分卡从绩效衡量工具转变为战略实施的工具，标志着平衡计分卡理论体系的初步形成。
当代绩效管理发展的趋势★1.随着互联网技术的不断应用，组织与组织之间的交流越来越密切。
2.寻机化管理更为突出。
的、可行动的、现实的计划。
绩效管理目标的设计原则★★★★1.正式确立的绩效管理目标需要符合SMARTCAKE原则：Strategic——战略性的，与组织战略相适应的。
Measurable——可衡量的，可测定的。
Ambitious——富有挑战性和激励意义的。
Realistic——现实的，可实现的。
Time-bounded——有时间限定的。
Consistent——一致性的，一贯性的。
Agreed——共同讨论的，协商一致的。
Key——关键的，重要的。
Each——个人的，个体的。
绩效管理目标制订与分解的关键点★★1.不同层级人员的绩效管理目标制订的原则不同。
2.绩效管理目标不同于工作计划，需要严格遵循SMARTCAKE原则。
3.绩效管理目标背后支撑的是组织的相关制度、规范，是制度规范的综合体现。
4.绩效管理目标的建立是先建立后完善的过程。
5.绩效管理目标一定是双方沟通后确认的指标。
绩效管理系统设计的主要步骤★★★★1.绩效管理系统由一系列的事件和实践活动构成，即由绩效管理过程、内容、行为和方法等构成。
2.主要步骤：（1）明确关键作用者。
高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工是绩效管理系统中的关键人员。
（2）评估当前组织背景。
内容主要包括：原因、目标、环境、制度、设计、结果、监控。
（3）建立绩效管理系统目标。
主要包括战略性目标、行政管理性目标和开发性目标。
（4）设计绩效管理系统流程。
（5）绩效管理系统的试点实施与评估。
（6）评估绩效管理系统。
绩效考核指标设计的原则★★★1.公开与开放原则；2.反馈完善原则；3.定期化与制度化原则；4.可靠性与正确性原则；5.目的性原则；6.全面与重点相统一原则；7.可行性原则；8.目标承诺原则；9.满意感和自我效能感原则；10.指标设计内容规范性原则。
绩效管理(重点经典笔记)
绩效管理考纲总结第一章绩效管理概述识记：绩效概念：广义的绩效包括组织绩效和个人绩效。
绩效是一个过程的概念，它与评价的过程相联系。
研究绩效问题必须考虑时间因素。
绩效反映在行为、方式和结果三个方面。
绩效的三个层次：从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，一般可分为员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。
组织绩效和团队绩效个侧重与强调集体性绩效，这样的记下主要用产量、盈利、员工满意度等指标衡量;相对于组织绩效和团队绩效，员工个人绩效更倾向于强调个体性绩效。
三个层次的关系：既有差异又密切相关。
个人绩效考察的是员工个人达成姆比啊的方法是否达到其职业行为的标准，是否按照职业化程序在运作；而团队绩效则要受制于团队合作的程度，团队建设、跨团队职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立是团队搞绩效的决定因素；组织绩效是建立在个人绩效和团队绩效实现的基础上，但个人绩效和团队绩效的实现并不一定要保证组织是有绩效的。
绩效的三层次关系图绩效的性质：1. 多因性——指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。
2. 多维性——指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。
在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面。
3. 动态性——绩效会随着时间的变化而发生变化。
在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。
绩效管理的基本内涵：绩效管理是管理对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通达成共识的一种正式的系统化行为。
绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动2、绩效管理主要是对员工行为和结果的管理3、绩效管理是周期性、持续性的活动领会：绩效的影响因素：坎贝尔认为员工的绩效有三个主要的决定因素分别是：陈述性知识、程序性知识或技能和动机。
卡迪、多宾斯和沃德曼提出影响员工绩效的因素应分别为系统因素与个人因素。
绩效管理教材(第三版)
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
排序法： 优点：使用方便；对员工业绩
一目了然；适合初步发 展企业。 缺点：过于简单；只有一次排 序，只有一项基本因素。
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
平行比较法： 优点：使用方法简明扼要；评
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通（表）
计划 辅导 检查 报酬
员工 员工 员工 员工
反馈沟通
反馈沟通 反馈求助
反馈指导 反馈说明
反馈纠偏 反馈改进
反馈鼓励
主管 主管 主管 主效考核设计流程
大流程： 获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择 评定者；评估时间的安排；保证评估公平。 小流程： 制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈； 考核结果的运用。
◆ 标杆基准法选择KPI
指
标
差
X
异
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
通过成功关键分析法选择KPI，分三个步骤： ★ 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。 ★ 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 ★ 确定KPI。
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
行为定位等级评价法 流程：获取关键事件；建立绩效评价等
级；关键事件重新分配；要素评 定；建立工作绩效考评体系。 优点：有利于指导员工行为；有利于员工 的反馈；等级标准具体明确；各个 工作要素比较独立、互不依赖。 缺点：被评价的人所做的是可能处于量表 的两端。
公共管理概论(第二版)课件：公共组织绩效管理
公共管理概论（第二版
） 9.3 公共组织绩效管理方法
9.3.1 360度绩效评估反馈法
2.360度绩效评估反馈实施的条件 （1）把360度绩效考评的使用贯彻到组织的整个员工发 展计划中去。 （2）应选择最佳时机使用360度绩效考评工具。 （3）确保保密性。 （4）实施前要努力营造360度评估反馈的氛围。
5
公共管理概论（第二版
） 9.2 公共组织绩效评估指标体系的构建
9.2.2 构建绩效评估指标的原则与依据
1.绩效评估指标确立的原则 （1）全面性原则。 （2）可操作性原则。 （3）硬指标和软指标相结合、定量指标和定性指标相结 合的原则。 （4）系统性原则。 （5）导向性原则。 （6）法定原则。
6
公共管理概论（第二版
16
公共管理概论（第二版
） 9.4 公共组织绩效评估的改革与发展 9.4.2 中国公共组织绩效评估的发展
2.中国公共组织绩效评估过程中存在的问题 （1）制度规范欠缺。 （2）评估方法不科学。 （3）评估的短期效应明显。 （4）评估内容的局限性。 （5）评估结果的有限利用。
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公共管理概论（第二版
1.中国公共组织绩效评估的历史沿革 现代意义的组织绩效评估进入中国是在改革开放时
期，其发展大致经历了三个阶段。第一阶段从20世纪80 年代中期到90年代初期，组织绩效评估主要在“目标责 任制”的旗帜下实施，并构成目标责任制的重要组成部 分。到20世纪90年代初期，我国绩效评估进入第二个阶 段，持续十余年。进入21世纪之后，随着高层领导集体 的更替，我国政府的施政理念发生了明显的变化。这个 时期提出了“构建科学的政府绩效评价体系”。
） 9.2 公共组织绩效评估指标体系的构建 9.2.2 构建绩效评估指标的原则与依据
CHRP注册人力资源管理师培训《绩效管理》
价值创造 价值评价 价值分配 一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
绩效管理是一个持续沟通的过程
反馈沟通
计划
员工
反馈沟通 反馈求助
主管
辅导
员工
主管
反馈指导
反馈说明 检查 员工 反馈纠正 主管
反馈改进
报酬 员工 反馈鼓励 主管
全过程沟通
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
绩效管理的起点－绩效计划
绩效计划 是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该
完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。
作为绩效管理的起点，它是绩效管理最为重要的环节。 参与和承诺是制定绩效计划的前提（绩效契约） 绩效计划是管理者和员工之间的事情。
一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
绩效评估仅仅是绩效管理中的一个环节，绩效管理特 别强调沟通、辅导及员工能力的提高。 一管理资源网（），提供海量管理资料免费下载！
绩效管理体系与企业价值链的关系
经营客户
企业的可 持续性发展 为顾客创造 价值带来利润 优异的产 品与服务
顾客忠诚
顾客满意
企业经营价值链
（价值实现与价值增值）
创造价值的要素定位 •谁创造了企业的价值， 价值创造理念的整合 •知识创新者和企业家 是企业价值创造的主 导要素 •依据战略要求对价值 贡献排序 评价机制与工具 •以素质模型为核心的潜能 评价体系 •以任职资格标准为核心得 职业化行为评价体系 •以战略为导向的KPI为核 心的绩效考核体系 •以经营检讨及中级述职报 告为核心的绩效改进体系 •以提高管理者人力资源管 理责任为中心的绩效管理 循环体系 分配机制与形式 •多种价值分配形式：机会 职权、工资、股权、学习 等 •分享报酬体系的建立两金 工程（金手铐与金饭碗） •报酬的内在结构与差异 •富有竞争力的报酬水平确 定 •核心是组织权利与经济利 益分享
绩效管理（第2版）
绩效管理（第2版）•内容简介：•《绩效管理（第2版）》从现代绩效管理概念出发，围绕绩效管理系统展开阐述；在讨论绩效管理系统开发和设计基础上，着重讨论绩效评价指标、绩效评价方法、绩效沟通与指导，以及绩效管理的培训、实施与监控，最后分析了绩效管理的发展趋势。
《绩效管理（第2版）》理论结合实践，每章开头都有反映绩效管理现实的案例作为引导，既应用我国经实践检验有效的理论和方法，又借鉴国外较先进的理论和方法做深入的分析，具有一定的理论深度和可操作性、应用性。
《绩效管理（第2版）》适合于企业中高层直线管理人员、人力资源管理专业人员的阅读和参考，也适合于工商管理（或企业管理）专业、人力资源管理专业的学生学习和参考。
•作者简介：•顾琴轩，管理学博士，中国人力资源管理教学实践研究会副会长、上海市劳动学会理事、美国管理学术学会（AOM）会员。
1997年在美国康涅狄格大学商学院研修人力资源管理，2001年在香港科技大学研修管理研究方法，2003年在美国新泽西州州立大学商学院研究合作项目。
主持完成一项国家社会科学基金项目，承担一项国家自然科学基金项目及多项国家科技部软科学项目和上海市政府咨询项目。
另外主持企业人力资源管理领域咨询项目20余项。
在《上海交通大学学报》、《Journal of China Textile University》、《中国管理科学》、《企业管理》、《管理现代化》、《科学与科学技术管理》、《中国工业报》、《中国人力资源开发》等刊物发表论文40多篇。
论文多次被国家科委检索收集、被中国人民大学报刊资料中心全文转载、被上海政府部门内刊及其他报刊转载或引用。
主编《组织行为学：新经济、新环境、新思维》（上海人民出版社，2003年），专著《国企经营者人力资本价值与收入分配》（东华理工大学出版社，2004年），与人合著《现代人力资源开发与管理》（上海交通大学出版社，1999年和2001年）、《员工培训与开发》（中国人民大学出版社，2003年）、《安全人机工程》（上海交通大学出版社，1998年）等多部著作。
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三、是哪里出现了问题（续）
*为什么他们总是犯同样的错误？ 组织缺乏有效的纠正和有效的改善，人们
才会总是犯同样的错误。 *为什么他们不去思考如何把工作做好？
是否有这样的引导，组织有切实的手段 和制度支持员工这样的思考。
三、是哪里出现了问题（续）
*为什么我们不能完成更多的工作结果？
2、增加任务的重要性和趣味性。研究发现，任务 越令人厌倦，社会懒惰就越严重。（工作再设计）
3、根据个体对组织的贡献提供报酬，以增强组织 成员对组织的关心。（从按劳分配到按贡献分配）
4、利用激励手段，正负强化。（公司奖、希望奖、 授予功臣等）
5、利用惩罚威胁，如发现偷懒，将严厉惩罚或公 布于众。
★人力资源管理部门对绩效管理活动的策略支 持和技术支持
★直线管理人员对绩效管理活动的理解和日常 运做
主要学习内容
绩效的含义 绩效管理的含义 绩效管理的意义 绩效管理与人力资源管理其他职能的关系 绩效管理的实施阶段以及主要内容 绩效考核中的误区 绩效考核的方法
第9章 绩效管理
引导案例－－拉绳实验
随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将 减小。这即是社会懒惰现象。
德国科学家林格尔曼（Max Ringelmann） 在拉绳实 验中观察发现，一个人单独拉绳时的拉力为63公斤，3 个人拉绳时每人的平均拉力为53公斤，8个人一起拉时 每个人的平均拉力为31公斤。如下图：
每个人努力程度
一个人单干
社会懒惰现象可以用责任分散理论来解释
——随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分 清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小。
社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释： ——由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的
贡献可有可无或大小无关紧要，因此付出的努力就 小了。
消除社会懒惰的途径
1、明确每个人的贡献——个体对组织的绩效的贡 献都要能清楚的识别。（海尔OEC管理）
一般情况下，人都有一种连自己也难以相信的巨大潜力，没有 刺激，这种潜能就不会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时跳 过一条水沟时很吃力，如果遇见几条龇牙咧嘴的狼狗在他身后穷追 不舍，就会一跃而过；同一片蓝天下，同一方土地上，同样的人们， 实现联产承包责任制以后，在责任田里，中国农民很快就把穷日子 “耕耘”成了好日子。
如果我们能够解决这些问题的话：？？？？
三、是哪里出现了问题
*为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ 能力和绩效不相关，我们浪费了组织的资源，使人
丧失了工作的意义和存在的价值。 *为何我们抱怨问题而不去解决问题？
抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解 决问题的动机。 *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过？
小群体
大群体
活动方式
“拉绳实验”中出现1+1〈2的情况，说明人都有与身俱来的惰 性，单枪匹马地独立操作，能竭尽全力，到了一个集体，则把责任 悄然分解、扩散到其他人身上。这是集体工作时存在的一个普遍特 征，可以说这是一种“社会浪费”。其实，这跟人们常说的“一个 和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道理差不多， 老百姓把这种现象叫作“鸡多不下蛋，人多胡捣乱”。看来，诸如 “众人拾柴火焰高”、“人多好办事”、“人多力量大”一类说法 也有“例外”，必然造成人力物力的的浪费。
后果 •后果不足以鼓励员工 采取期的行动
技巧 •员工不知道怎样做
四、对传统考核的批判
1、缺乏目标的导引（心理导向） 2、过程与结果（事后的惩罚） 3、对责任的逃避 4、缺乏改善提升的组织保证 5、对员工职业发展的不负责任 6、心理的负面效应而产生对考核的抵制
五、绩效管理的层面
★高层管理当局对绩效管理政策的形成和对绩 效管理活动的行政支持
组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不 如少一事是组织环境下的习惯反应。 *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
有督导和跟踪吗，说与做之间应该如何确 保流畅连接，组织在鼓励什么。
反馈 •无反馈或无效反 馈
问题
行为标准 •不知道什么是期望行为 •没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受
阻碍 •身体，精神及感情的局限 •无法确定在什么情形 下按期望行为做事 •被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 •缺乏足够的资源来做事
过？ *为什么他们总是犯同样的错误？ *为什么他们不去思考如何把工作做好？ *为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么嘴上说做而实际并不兑现？
二、我们期望什么
*如果人们真正努力工作提高业绩； *如果我们不是抱怨问题而是积极解决； *如果管理者真正关心下属的培养； *如果管理者能够与下属坦诚对话； *如果员工对自己的提高负起责任； *如果员工能够获得的信息了解自己的强项与不足……
以上说明：
绩效管理成为明确贡献、区分责任的重要手 段和方式。
这些都表明，人人都有依赖心理，也有不可限量的潜力，谁能 够把身边人员的潜力充分挖掘出来，谁就会收获一笔意想不到的 “财富”。
人的潜力极限需要情况刺激，而最长效、管用的刺激手段， 莫过于建立健全人尽其才、人尽其力的激励机制。责任与 权利越具体，人的潜力发挥越充分，耍滑偷懒的人越少。
这就要改变一有任务就添人、要编制的习惯做法，通过 明确的目标责任制，盘活人力资源，向现有人员要效率、 要效益，避免不分层次一把抓，责权不明一锅煮。每项工 作是好是坏，要有个说法，奖励要具体到人，罚也要把板 子打到具体人身上，而不能吃“大锅饭”，更不能让“干 的不如看的，看的不如捣乱的”，以确保每个人都尽全力 “拉绳”。这样，既能在人力资源管理上“挖潜节能”， 有可让“南郭先生”无法滥竽充数混日子，最大限度地减 少“社会浪费”，最大限度地消除“社会懒惰”。
Human Resource Management
第六章 绩效管理
员工绩效管理 --- 回报率最高的投资
权然后知轻重， 度然后知长短， 物皆然，心为甚。
-何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平？ *为何我们抱怨问题而不去解决问题？ *为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好