项目范围管理讲义课件(ppt 40页)
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项目范围管理PPT课件
项目范围管理ppt课件
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
• 项目范围管理概述 • 项目范围管理的核心概念 • 项目范围管理流程 • 项目范围管理的工具与技术 • 项目范围管理挑战与解决方案 • 项目范围管理案例研究
01
项目范围管理概述
定义与特点
定义
项目范围管理是指对项目所涉及的工作内容和目标进行确定、控制和管理的过程，旨在确保项目实施满足干系人 的需求和期望。
在跨国项目中，由于涉及不同国家和地区 的文化差异，范围管理需特别注意边界与文 化差异的管理。项目团队需加强跨文化沟通 ，充分了解和尊重各方文化背景，通过建立 共识来确保项目的顺利推进。这包括制定具 有文化敏感性的项目计划，以及培养团队成
员的跨文化沟通能力。
THANKS
感谢观看
沟通障碍与协调问题
总结词
沟通障碍与协调问题可能导致信息传递不畅 ，影响项目进展。
详细描述
在项目管理过程中，沟通障碍与协调问题也 是常见的问题，这可能导致信息传递不畅， 影响项目进展。因此，需要建立有效的沟通 机制，加强团队成员之间的协作和配合，确 保信息传递的准确性和及时性。同时，还需 要定期召开项目会议，对项目进展情况进行
定义范围
编写项目范围说明书
根据收集的需求和项目目标，编写详细的项目范围说明书，明确项目的具体要求 和限制。
制定项目验收标准
明确项目的验收标准，以便在项目完成后进行验收和评估。
制作工作分解结构（WBS）
分解项目工作
将项目的可交付成果逐层分解为更小、 更易于管理的部分。
制定WBS词典
为每个工作包分配唯一的编码和名称， 并描述其工作内容、资源需求和时间 安排。
总结词
需求频繁变更可能导致项目范围不断扩大，增加项目成本和风险。
项目范围管理培训课件(PPT 47页)
请求的变更
◦ 范围核实过程中可能提出变更请求 ◦ 通过整体变更控制过程进行审查和批准
第六节 范围变更控制
范围变更控制概述 范围变更控制的内容
第六节 范围变更控制
一、范围变更控制概述 1、范围变更——受外部环境条件变化等的影响，项目的
范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合 同等方面会在实施过程中发生一定的变更。范围变更是 对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。 范围变更产生的原因： （1）项目的外部商业环境发生了变化； （2）项目范围的初始工作存在错误或者遗漏； （3）项目的实施技术手段有了更好的选择； （4）项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化。
进度。变更通常是在项目工作的进行过程中识别和批 准的
第三节 范围定义
二、范围定义的成果
◦ 产品分析 ◦ 其他方案识别 ◦ 专家判断 ◦ 项目利益相关者分析——项目利益相关者分析识别各种各样利益
关系者的影响与利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析 之后，对这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序 ，加以量化，并编写出要求说明书。不能量化的期望，例如顾客 的满意程度主观性很强，因而要成功地满足风险很大。利益关系 者的利益可能受到项目执行或完成的有利或不利影响，因此他们 会对项目及其可交付成果施加影响。
第四节 制作工作分解结构
2、工作包（Work Package） ◦ WBS的最底层元素 ◦ 一个工作包由一个人负责
第四节 制作工作分解结构
3、WBS的作用 1. 反映项目目标。工作分解结构中的工作就是项目中需要完成
的工作。
◦ 2. 项目的组织结构图。列出了需要关注的关键因素、各种子任务 以及活动与活动之间的关系。
由于项目都有许多工作块，而对于这些最底层的工作 块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此 ，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变 成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary） ，以便需要时查阅。
◦ 范围核实过程中可能提出变更请求 ◦ 通过整体变更控制过程进行审查和批准
第六节 范围变更控制
范围变更控制概述 范围变更控制的内容
第六节 范围变更控制
一、范围变更控制概述 1、范围变更——受外部环境条件变化等的影响，项目的
范围、进度、质量、费用、风险、人力资源、沟通及合 同等方面会在实施过程中发生一定的变更。范围变更是 对已批准的工作分解结构所规定的项目范围进行修正。 范围变更产生的原因： （1）项目的外部商业环境发生了变化； （2）项目范围的初始工作存在错误或者遗漏； （3）项目的实施技术手段有了更好的选择； （4）项目的客户对项目或项目产品的要求发生了变化。
进度。变更通常是在项目工作的进行过程中识别和批 准的
第三节 范围定义
二、范围定义的成果
◦ 产品分析 ◦ 其他方案识别 ◦ 专家判断 ◦ 项目利益相关者分析——项目利益相关者分析识别各种各样利益
关系者的影响与利益，并将其需要、愿望与期望形成文件。分析 之后，对这些需要、愿望与期望进行选择，确定重要性大小顺序 ，加以量化，并编写出要求说明书。不能量化的期望，例如顾客 的满意程度主观性很强，因而要成功地满足风险很大。利益关系 者的利益可能受到项目执行或完成的有利或不利影响，因此他们 会对项目及其可交付成果施加影响。
第四节 制作工作分解结构
2、工作包（Work Package） ◦ WBS的最底层元素 ◦ 一个工作包由一个人负责
第四节 制作工作分解结构
3、WBS的作用 1. 反映项目目标。工作分解结构中的工作就是项目中需要完成
的工作。
◦ 2. 项目的组织结构图。列出了需要关注的关键因素、各种子任务 以及活动与活动之间的关系。
由于项目都有许多工作块，而对于这些最底层的工作 块，要对它们有全面、详细和明确的文字说明。因此 ，常常把这些所有的工作块文字说明汇集在一起，变 成一个项目的工作分解结构词典（WBS dictionary） ，以便需要时查阅。
项目管理-项目范围管理(课件)
*
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
5.3.2 蔓延 镀金
*
未得到控制的变更 可交付物和范围定义不一致
范围蔓延
1
为讨好客户，做了不该做的事情等行为称为镀金 项目角度：都是失败的项目
镀 金
2
*
5.3.3 工具与技术-产品分析
*
适用于产品为主要交付成果的项目
产品分解 系统分析 系统工程 需求分析 价值工程 价值分析
*
5.3.3 工具与技术-备选方案识别
WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述 可交付成果、活动和进度信息的文件
*
分解步骤
5.4.5 工具与技术—分解
*
核实分配程度是否恰当
制定和分配标识编码
识别可交付成果及相关工作
自上而下的分解
确定WBS结构和编排方法
*
5.4.5 工具与技术—分解
*
分解规则
可交付成果为导向
子要素等于母要素
100%原则
*
”
自由畅谈、禁止批评
延迟评判
所有的观点被记录下
首要任务追求数量
*
群体创新技术（名义小组技术）
头脑风暴法的深化应用
名 义 小 组 1
名 义 小 组 2
全体投票排列最有用创意 独立思考，写下方案并陈述 主管有权决定接受或拒绝方案
群体创新技术（思维导图）
*
”
从头脑风暴法
获得创意，用
思维导图联系
起来，反应创
功能需求 非功能需求
*
5.2.2 输出
*
需求文件
记录干系人的需求 单一需求如何满足业务需求
需求跟踪矩阵
链接需求与需求源的表格 对需求进行跟踪 需求与业务目标或项目目标相联系 确保需求都具有商业价值 产品范围变更的框架
项目范围的管理.PPT
预算/投资 时间进度 客户目标 项目功能
地点
项目总体描述
供讨论的方案 总平面、立面、透视 图 大约费用额 总规划许可 风险评估 投资和选定的地址
项目范围详细说明
恰当比例的平面、立面和剖 面图 空间分配
施工方法 结构图表 服务图表 费用计划 进度计划 法定的批准 法律和财务考虑
工程项目范围说明书和范围管理计划
作范围说明书的大纲 ； • 编制一个详细的核对表 ； • 分派任务、分发相关资料； • 使用最新的资料进行设计； • 进行费用估算（包括人工、材料和软件等）； • 建立时间进度以满足业主要求； • 完成项目范围说明书编写，进入下一程序。
1. 建立编写组 2. 审核资料
3. 初步的CWBS和CSS大纲 4. 编写核对表
三、项目范围说明书 • 一般由项目办公室根据公司的用户提供
的资料编制。 • 编制依据：业主提供的资料；政府或行
业颁布的与本项目有关的各种标准；其 它类似项目的范围说明文件
2. 内容：项目合理性说明；项目描述；项目组 成描述；项目目标；技术规范
工程项目范围说明书和范围管理计划
3. 编制：
• 项目经理建立项目范围说明书编写组； • 审核、收集和整理项目相关的文件和资料； • 项目经理应提出初步的合同工作分解结构和合同工
子项目 任务 工作包 工作或活动
工程项目范围定义
二、工作分解结构的概念和目的
1. 概念：工作分解结构（WBS）是一种层次化的树状结构，是将 项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、 进度和质量，达到控制整个项目的目的。
2. 目的： • 将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元； • 将这些活动与组织机构相联系，将完成每一活动的责任赋予具
地点
项目总体描述
供讨论的方案 总平面、立面、透视 图 大约费用额 总规划许可 风险评估 投资和选定的地址
项目范围详细说明
恰当比例的平面、立面和剖 面图 空间分配
施工方法 结构图表 服务图表 费用计划 进度计划 法定的批准 法律和财务考虑
工程项目范围说明书和范围管理计划
作范围说明书的大纲 ； • 编制一个详细的核对表 ； • 分派任务、分发相关资料； • 使用最新的资料进行设计； • 进行费用估算（包括人工、材料和软件等）； • 建立时间进度以满足业主要求； • 完成项目范围说明书编写，进入下一程序。
1. 建立编写组 2. 审核资料
3. 初步的CWBS和CSS大纲 4. 编写核对表
三、项目范围说明书 • 一般由项目办公室根据公司的用户提供
的资料编制。 • 编制依据：业主提供的资料；政府或行
业颁布的与本项目有关的各种标准；其 它类似项目的范围说明文件
2. 内容：项目合理性说明；项目描述；项目组 成描述；项目目标；技术规范
工程项目范围说明书和范围管理计划
3. 编制：
• 项目经理建立项目范围说明书编写组； • 审核、收集和整理项目相关的文件和资料； • 项目经理应提出初步的合同工作分解结构和合同工
子项目 任务 工作包 工作或活动
工程项目范围定义
二、工作分解结构的概念和目的
1. 概念：工作分解结构（WBS）是一种层次化的树状结构，是将 项目划分为可以管理的项目单元，通过控制这些单元的费用、 进度和质量，达到控制整个项目的目的。
2. 目的： • 将整个项目划分为相对独立的、易于管理的较小的项目单元； • 将这些活动与组织机构相联系，将完成每一活动的责任赋予具
项目范围管理课件(PPT44页).ppt
解成较小的、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，对所要交付的内容提 供一个结构化的视图。
WBS最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进 行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
思考题：在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产 品或可交付成果，还是活动本身？
7
规划范围管理：输出
范围管理计划：范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主
要输入。
Ø
制定详细项目范围说明书；
Ø
根据详细项目范围说明书创建WBS；
Ø
维护和批准WBS；
Ø
正式验收已完成的项目可交付成果；
Ø
处理对详细项目范围说明书的变更
需求管理计划：需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记 录和管理需求。需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的。
3.你正在管理一个新产品研发项目，要研制出一种永不卡住的拉练。“永不
卡住”是属于（）。
A.项目需求 B.商业需求 C.交付需求
D.产品需求
24
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
25
创建WBS
创建WBS：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分
6
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人， 以及其他必要人员。
WBS最低层的组件被称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进 行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。
思考题：在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产 品或可交付成果，还是活动本身？
7
规划范围管理：输出
范围管理计划：范围管理计划是制定项目管理计划过程和其他范围管理过程的主
要输入。
Ø
制定详细项目范围说明书；
Ø
根据详细项目范围说明书创建WBS；
Ø
维护和批准WBS；
Ø
正式验收已完成的项目可交付成果；
Ø
处理对详细项目范围说明书的变更
需求管理计划：需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记 录和管理需求。需求管理计划的许多内容都是以阶段关系为基础的。
3.你正在管理一个新产品研发项目，要研制出一种永不卡住的拉练。“永不
卡住”是属于（）。
A.项目需求 B.商业需求 C.交付需求
D.产品需求
24
主要内容
1 规划范围管理 2 收集需求 3 定义范围 4 创建WBS 5 确认范围 6 控制范围
25
创建WBS
创建WBS：创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分
6
规划范围管理：工具与技术
专家判断：专家判断常用于评估制定项目章程的输入。专家判断可用于本过程的 所有技术和管理细节。专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个 人，可从许多渠道获取。
会议：项目团队可以参加项目会议来制定范围管理计划。与会人员可能包括项目 经理、项目发起人、选定的项目团队成员、选定的干系人、范围管理各过程的负责人， 以及其他必要人员。
项目范围管理讲义课件.ppt
第5章 项目范围管理
软考辅导内部资料
引言
❖项目范围管理目的
▪ 确定项目的范围
• Product Scope
– 根据产品的需求确定产品范围的完成情况
• Project Scope
– 根据项目计划来确定项目范围的产成情况
▪ 项目范围管理定义
• 定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程
– 某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作 流程，不包括工作流审批的定制功能
❖WBS分解的详细程度
▪ 请根据以下准则检查WBS的详细程度
• 任务可由单个人来完成吗？ • 任务的完成状态可以验证吗？ • 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ • 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？
▪ 为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的 安排不要超过一个工作日
5.3 制作工作分解结构（WBS）
本节内容
31
范围规划
2范围定义Βιβλιοθήκη 3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
35
范围控制
5.3 制作工作分解结构（WBS）
❖ 制作工作分解结构一将项目大的可交付成果与 项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
❖ 项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目 经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候， 才可以进行WBS工作。
❖WBS的层次
WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 • 项目组成员的直接负责人关注到每个活动
--项目经理（项目规模较小时） – 项目组长（项目规模较大时）
• 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活 动
– 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系 统测试阶段
5.3 制作工作分解结构（WBS）
软考辅导内部资料
引言
❖项目范围管理目的
▪ 确定项目的范围
• Product Scope
– 根据产品的需求确定产品范围的完成情况
• Project Scope
– 根据项目计划来确定项目范围的产成情况
▪ 项目范围管理定义
• 定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程
– 某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作 流程，不包括工作流审批的定制功能
❖WBS分解的详细程度
▪ 请根据以下准则检查WBS的详细程度
• 任务可由单个人来完成吗？ • 任务的完成状态可以验证吗？ • 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ • 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？
▪ 为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的 安排不要超过一个工作日
5.3 制作工作分解结构（WBS）
本节内容
31
范围规划
2范围定义Βιβλιοθήκη 3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
35
范围控制
5.3 制作工作分解结构（WBS）
❖ 制作工作分解结构一将项目大的可交付成果与 项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
❖ 项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目 经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候， 才可以进行WBS工作。
❖WBS的层次
WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 • 项目组成员的直接负责人关注到每个活动
--项目经理（项目规模较小时） – 项目组长（项目规模较大时）
• 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活 动
– 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系 统测试阶段
5.3 制作工作分解结构（WBS）
项目范围管理 教学PPT课件
按产品本身的结构划分 按组织的职责划分
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
WBS举例: 轮船
WBS举例:新软件包安装
0级
新软件包安装
1级
确定 要求
设计
开发
测试
安装 完成
2级
确定 需要
设计作 业系统
修 改 外 购 软 件 包
修 改 内 部 程 序
测 修改 试 手工 外 操作 购 系统 软 流程 件
包
测 试 内 部 程 序
测试 手工 操作 系统 流程
– 接口清楚 – 可以度量
通过里程碑可以把项目目标逻辑地分解
项目开始
可测量的挑 战性目标
有哪些里程碑 为什么有里程碑
出现里程碑频率有多大
– 里程碑是有日期标志的重要事件，显示的是对于项目等）
– 里程碑与项目评估不同；项目评估是由时间驱动，里程 碑由结果驱动
可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机； 工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月到2004年月12月，
总工期为3.5年； 费用：研制总经费为1.2亿元人民币。
1.目标确定
示例－－某豪华别墅建设项目
在一次福利彩票的购买中，你无意中得到了一笔500万元的头等奖金。在得到这比钱之 后，你便想着手实现您过去的梦想，建造一栋豪华别墅。为了建造这座豪华别墅，你 准备花费200万元，建筑面积共500平方米,包括上下两层，配有健身房、车库、卫生间 、取暖设备及小花园。建设豪华别墅的工作可以于2001年5月1日开始，你希望在2002 年新年到来之际搬进新房，同时要求在新房建设完成两个月后才可以搬进新房。
复杂工作至少应分解成二项任务 表示出任务间的联系 不表示顺序关系 与任务描述表一起进行
2 项目分解 WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表
《项目范围管理》PPT课件
目标的描述需要由抽象到具体,即要有一定的 层次.因此,目标是一个有层次的体系.它的最高层 是总体目标,指明要解决的问题的总的依据和原动 力；最下层目标是具体目标,指出解决问题的具体 方针.上层目标是下层目标的目的,下层目标是上 层目标的手段.各个层次的目标需要具有一致性, 不能自相矛盾.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
项目发起者
<1> 功能目标 <2> 技术目标 <3> 经济目标 <4> 社会目标 <5> 生态目标
2. 子目标
系统目标需要由子目标来支持.由系 统目标导出或分解得到,或是自我成立的 目标因素,或是对系统目标的补充,或是 边界条件对系统目标的约束.它仅适用项 目某一方面,对某一个子系统的限制.
3. 可执行目标
项目范围管理
项目范围管理是指为保证项目完成并仅仅完成 全部要求的工作,以便成功完成项目所需要的工 作流程.在项目概念中,"范围"的概念包含产品范 围和项目范围两方面. 产品范围<Product Scope>指的是附属于产品或 服务上的属性、特征或功能.它的完成依据具体 的需求<Requirement>来衡量. 项目范围<Project Scope>指的是为交付项目产 品或服务所必须做的工作.它的完成依据事先制 定的计划<Plan>来衡量.
项目目标的特点
1. 多目标性
2. 一个项目,其目标往往不是单一的,而是一个多目标 系统,而且不同的目标之间彼此相互冲突.实施项目的 过程就是多个目标协调的过程,这种协调包括：项目在 同一层次的多个目标之间的协调,项目总体目标与其子 项目目标之间的协调,项目本身与组织总体目标的协调.
3. 项目的基本目标主要表现为三个方面,即时间、成 本和技术性能.然而这三个基本目标之间往往存在着一 定的冲突.通常,时间的缩短,要以成本的提高为代价,而 时间及成本投入的不足又会影响技术性能的实现.因此, 三者之间需要平衡.
第四章-项目范围管理课件(1)
例如：包饺子的工作分解结构
包饺子
准备饺子皮
准备饺子馅
其他
…… 买肉馅 准备菜 准备调料 ……
2024/10/4
买菜
切菜
22
PM
PM
项目管理
2024/10/4
23
PM
PM
项目管理
4.4 制作工作分解结构
工作分解的目的:
·分解过程中，更加深了对项目的认识和理解； ·项目目标被分解后，更易理解； ·是后续管理活动计划和控制的基础。
1.2.1概要设计 1.2.2详细设计 1.2.3设计评审
1.3.1编码 1.3.2代码审查 1.3.3单元测试
1.4.1产品集成 1.4.2系统测试 1.4.3产品发布
1.5.1缺陷报告 1.5.2缺陷修复 1.5.3产品升级
26
树状图
软件产品研发项目
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
PM
PM
项目管理
项目范围说明书的作用：
1、形成项目的基本框架 2、产生项目有关文件格式的注释，用过来指导形成 项目有关文件。 3、形成项目结果核对清单 4、作为项目整个生命周期中监督和评价项目实施情 况的背景文件，作为有关项目计划的基础。
2024/10/4
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项目管理
4.3 项目范围定义
需求 需求调研 需求规格 需求评审
设计 概要设计 详细设计 设计评审
实现 编码 代码审查 单元测试
测试 产品集成 系统测试 产品发布
维护 缺陷报告 缺陷修复 产品升级
1.0软件研发项目 1.1需求 1.2设计 1.2实现 1.4测试 1.5维护
项目的范围管理教材(PPT 42页)
编码
• 1.2
• 2.0 • 3.0
其他相关文件涉及到WBS编号时必 须保证与WBS分解时的统一。
WBS分解时应注意的问题
• 几个原则
• 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方. • 一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和. • WBS 中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来
三、项目范围变更控制的依据
1．项目文件方面的依据：项目集成计划、项目 范围管理计划、详细的项目范围说明书等。 2．项目信息方面的依据：与项目相关事业环境 因素和组织过程资产方面的信息，项目范围变更 请求及其审批方面的信息。
四、项目范围变更控制的方法和技术
1.项目范围变更控制系统的方法 包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方
二、项目范围变更控制的主要工作
1分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 2管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 3分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。 4分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。 5当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。 6设法使这些变动朝有益的方向发展。
• 一般分解3—4层；
• 第一层：整个项目 • 第二层：项目阶段 • 第三层：各阶段的主要交付物
• 一般不多于5层 • 与工作责任人的能力密切相关
WBS分解时应注意的问题：
• WBS分解要做编号
由高层向下
• 0 项目名称
层进行编排，
• 1.0
• 1.1
• 1.1.1 • 1.1.1.1
要求每项工 WBS编号 作有唯一的
五、项目工作分解的模板法
1 项目工作分解模板的确定 2 具体项目的工作增加和删减 3 项目工作分解结构的分析和检验 遵循项目工作分解的“充分必要”原则
• 1.2
• 2.0 • 3.0
其他相关文件涉及到WBS编号时必 须保证与WBS分解时的统一。
WBS分解时应注意的问题
• 几个原则
• 一个单位工作任务只能在WBS中出现在一个地方. • 一个WBS项的工作内容是其下一级各项任务之和. • WBS 中每一项工作都由一个人负责，即使这项工作要多人来
三、项目范围变更控制的依据
1．项目文件方面的依据：项目集成计划、项目 范围管理计划、详细的项目范围说明书等。 2．项目信息方面的依据：与项目相关事业环境 因素和组织过程资产方面的信息，项目范围变更 请求及其审批方面的信息。
四、项目范围变更控制的方法和技术
1.项目范围变更控制系统的方法 包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方
二、项目范围变更控制的主要工作
1分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。 2管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。 3分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。 4分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。 5当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。 6设法使这些变动朝有益的方向发展。
• 一般分解3—4层；
• 第一层：整个项目 • 第二层：项目阶段 • 第三层：各阶段的主要交付物
• 一般不多于5层 • 与工作责任人的能力密切相关
WBS分解时应注意的问题：
• WBS分解要做编号
由高层向下
• 0 项目名称
层进行编排，
• 1.0
• 1.1
• 1.1.1 • 1.1.1.1
要求每项工 WBS编号 作有唯一的
五、项目工作分解的模板法
1 项目工作分解模板的确定 2 具体项目的工作增加和删减 3 项目工作分解结构的分析和检验 遵循项目工作分解的“充分必要”原则
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范围变更控制应当与任何综合项目管理信息系统(见 4.6.2.2)结合为整体，共同控制项目范围在项目按合 同实施时，该变更控制系统还必须符合合同条款中 所有的有关规定。
5.5 范围控制—工具和技术
Case 1 制定WBS
以书上的“婚礼”为需求内容， 安排并制定一个WBS
变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变 更控制过程。---欢迎变更
5.5 范围控制--ITO
5.5 范围控制
变更管理：
需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟
范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更 管理控制流程来执行
5.5 范围控制—工具和技术
变更控制系统
项目范围变更控制系统，记载在项目范围管理计 划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程 序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变 更所需通过的审批层次。
5.4 范围核实
1、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目 范围与相应的可交付成果正式验收的过程。
2、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每 一项结果都令人满意。
3、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过 程主要关心验收可交付成果，而质量控制主 要关心满足为可交付成果规定的质量要求。 质量控制一般先于范围核实进行
该过程同整体变更控制过程有直接联系。 项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中
一项分计划。
5.1 范围规划
需求调研的方法：
1、文献阅读—业务书籍，技术资料、列出访谈提纲 2、实地考察—深化访谈提纲 3、用户访谈—有针对的提问、访谈 4、问卷调查—（无记名）如将3-5年您的需求全部列
– 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项 目的失败埋下伏笔
5.2 范围定义—工具和技术
1、产品分析
将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。 产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价
值工程、价值分析和功能分析等技术。
2、其他方案识别
其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办 法的一种技术。
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
MS Project将WBS、GANNT、PERT 等分析方法结合在一起
5.3 制作工作分解结构（WBS）
项目管理案例练习: 婚礼
假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结 婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许 多计划和工作需要做。作为新郎或新娘，你想确保一切尽 可能顺利进行。
范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
35
范围控制
5.1 范围规划
制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目 范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。
5.1 范围规划
项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、 管理和控制项目范围的指南。
项目范围管理计划的内容有:
第5章 项目范围管理
软考辅导内部资料
引言
项目范围管理目的
确定项目的范围
•Product Scope
– 根据产品的需求确定产品范围的完成情况
• Project Scope
– 根据项目计划来确定项目范围的产成情况
项目范围管理定义
• 定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程
– 某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作 流程，不包括工作流审批的定制功能
----根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程； ----能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构， ----并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程； ----规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程; ----控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。
案例要求: 1)做一个工作分析结构(WBS)。 2) 列出完成项目所必需的活动，并为每一项活
动估算工期，最后算出婚礼总共需要花费的工期
本节内容
31
范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
35
范围控制
5.4 范围核实
可能出现的问题：
目标不明确 范围特别大、特别广 缺少用户参与 范围核实：项目干系人不承认
出
5、用户高层汇报—总括性需求专题报告，甲乙双方需
求的沟通和共识
5.1 范围规划
20/80规则与需求管理 1、20/80规则 ----完成20%的功能，实现80%的价值 ----20%的功能，花费80%的成本 2、需求管理 ----A类：必须做 ----B类：应该做 ----C类：可以做 与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将 分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比
本节内容
31
范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
35
范围控制
5.3 制作工作分解结构（WBS）
制作工作分解结构一将项目大的可交付成果与 项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目 经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候， 才可以进行WBS工作。
这种技术有时候叫做“滚动式”规划。
5.3 制作工作分解结构（WBS）
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS的结构类型
两种类型 • 交付物（工作产品） • 活动（任务）
项目计划的WBS通常是两种类型的混合
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS示例二：
5.3 制作工作分解结构（WBS）
• 时间 • 费用 • 质量
5.2 范围定义—依据
SOW的主要内容
工作范围
• 包含的工作任务 • 不包含的工作任务
– Golden Plating
交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程
5.2 范围定义—依据
项目初步范围说明书（4.2 成果）
项目背景（说明执行项目的理由） 项目的产品描述 项目的可交付物——通常是产品的细分 项目的目标——进度、费用、质量
WBS的层次
WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 • 项目组成员的直接负责人关注到每个活动
--项目经理（项目规模较小时） – 项目组长（项目规模较大时）
• 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活 动
– 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系 统测试阶段
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS分解的详细程度
请根据以下准则检查WBS的详细程度
• 任务可由单个人来完成吗？ • 任务的完成状态可以验证吗？ • 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ • 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？
为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的 安排不要超过一个工作日
5.3 制作工作分解结构（WBS）
5.4 范围核实
本节内容
31
范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
35
范围控制
5.5 范围控制
项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因 素施加影响，并控制这些变更造成的后果。
范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通 过项目整体变更控制过程进行处理。
未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。
引言
范围管理的重要性
我们至少要做什么？
--需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 --需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的
实际运行状况与计划偏差很多
从源头把握范围的准确
--项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成 共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识
本节内容
31
本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头 脑风暴法与横向思维。
5.2 范围定义—工具和技术
3、专家判断
每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书 部分内容的专家。
4、利害关系者分析
利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利 益，并将其需要、愿望与期望形成文件。
分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确 定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。
本节内容
31
范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
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范围控制
5.2 范围定义
制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
5.2 范围定义—依据
SOW—工作任务列表
Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围
5.5 范围控制—工具和技术
Case 1 制定WBS
以书上的“婚礼”为需求内容， 安排并制定一个WBS
变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变 更控制过程。---欢迎变更
5.5 范围控制--ITO
5.5 范围控制
变更管理：
需求变更、任务变更 变更请求、变更审批、变更沟
范围变更管理流程遵照项目整体管理中变更 管理控制流程来执行
5.5 范围控制—工具和技术
变更控制系统
项目范围变更控制系统，记载在项目范围管理计 划，规定了项目范围与产品范围变更所应遵循的程 序。该系统包括文字工作、追踪制度，以及核准变 更所需通过的审批层次。
5.4 范围核实
1、范围核实是取得利害关系者对已完成的项目 范围与相应的可交付成果正式验收的过程。
2、核实项目范围包括审查可交付成果，确保每 一项结果都令人满意。
3、范围核实与质量控制的不同之处在于，此过 程主要关心验收可交付成果，而质量控制主 要关心满足为可交付成果规定的质量要求。 质量控制一般先于范围核实进行
该过程同整体变更控制过程有直接联系。 项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中
一项分计划。
5.1 范围规划
需求调研的方法：
1、文献阅读—业务书籍，技术资料、列出访谈提纲 2、实地考察—深化访谈提纲 3、用户访谈—有针对的提问、访谈 4、问卷调查—（无记名）如将3-5年您的需求全部列
– 避免非量化的目标，非量化的目标往往为项 目的失败埋下伏笔
5.2 范围定义—工具和技术
1、产品分析
将项目目标变成有形的可交付成果和要求说明书。 产品分析包括诸如产品分解、系统分析、系统工程、价
值工程、价值分析和功能分析等技术。
2、其他方案识别
其他方案识别是用来提出执行与实施项目工作的不同办 法的一种技术。
WBS的局限
不能显示活动之间的顺序 不能显示活动之间的依赖关系
MS Project将WBS、GANNT、PERT 等分析方法结合在一起
5.3 制作工作分解结构（WBS）
项目管理案例练习: 婚礼
假设，经过几年的接触之后，你和你的恋人最终决定结 婚。你的伴侣希望有一个非常隆重的婚礼，你意识到有许 多计划和工作需要做。作为新郎或新娘，你想确保一切尽 可能顺利进行。
范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
35
范围控制
5.1 范围规划
制定项目范围管理计划，记载如何确定、核实与控制项目 范围以及如何制定与定义工作分解结构(WBS)。
5.1 范围规划
项目范围管理计划是项目管理团队确定、记载、核实、 管理和控制项目范围的指南。
项目范围管理计划的内容有:
第5章 项目范围管理
软考辅导内部资料
引言
项目范围管理目的
确定项目的范围
•Product Scope
– 根据产品的需求确定产品范围的完成情况
• Project Scope
– 根据项目计划来确定项目范围的产成情况
项目范围管理定义
• 定义和控制项目包括什么与不包括什么的过程
– 某个政府部门的IT项目自动化办公范围包括五种审批工作 流程，不包括工作流审批的定制功能
----根据项目初步范围说明书编制详细项目范围说明书的一个过程； ----能够根据详细的项目范围说明书制作工作分解结构， ----并确定如何维持与批准该工作分解结构的一个过程； ----规定如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程; ----控制详细项目范围说明书变更请求处理方式的一个过程。
案例要求: 1)做一个工作分析结构(WBS)。 2) 列出完成项目所必需的活动，并为每一项活
动估算工期，最后算出婚礼总共需要花费的工期
本节内容
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范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
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范围控制
5.4 范围核实
可能出现的问题：
目标不明确 范围特别大、特别广 缺少用户参与 范围核实：项目干系人不承认
出
5、用户高层汇报—总括性需求专题报告，甲乙双方需
求的沟通和共识
5.1 范围规划
20/80规则与需求管理 1、20/80规则 ----完成20%的功能，实现80%的价值 ----20%的功能，花费80%的成本 2、需求管理 ----A类：必须做 ----B类：应该做 ----C类：可以做 与客户一起讨论，将需求分类，结合预算，做出规划，将 分类的结果和合同，招标文件中的需求进行对比
本节内容
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范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
35
范围控制
5.3 制作工作分解结构（WBS）
制作工作分解结构一将项目大的可交付成果与 项目工作划分为较小和更易管理的组成部分。
项目管理团队一般要等到可交付成果或子项目 经过阐明并可以提出工作分解结构细节的时候， 才可以进行WBS工作。
这种技术有时候叫做“滚动式”规划。
5.3 制作工作分解结构（WBS）
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS的结构类型
两种类型 • 交付物（工作产品） • 活动（任务）
项目计划的WBS通常是两种类型的混合
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS示例二：
5.3 制作工作分解结构（WBS）
• 时间 • 费用 • 质量
5.2 范围定义—依据
SOW的主要内容
工作范围
• 包含的工作任务 • 不包含的工作任务
– Golden Plating
交付物描述 进度安排 资源需求 验收标准与流程
5.2 范围定义—依据
项目初步范围说明书（4.2 成果）
项目背景（说明执行项目的理由） 项目的产品描述 项目的可交付物——通常是产品的细分 项目的目标——进度、费用、质量
WBS的层次
WBS具有不同的层次，不同的人关注在不同的层次 • 项目组成员的直接负责人关注到每个活动
--项目经理（项目规模较小时） – 项目组长（项目规模较大时）
• 项目高层经理或客户关注在较高层次的WBS活 动
– 例如需求分析阶段、设计阶段、集成测试阶段和系 统测试阶段
5.3 制作工作分解结构（WBS）
WBS分解的详细程度
请根据以下准则检查WBS的详细程度
• 任务可由单个人来完成吗？ • 任务的完成状态可以验证吗？ • 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ • 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？
为了保证管理的有效性，对下一周每项任务的 安排不要超过一个工作日
5.3 制作工作分解结构（WBS）
5.4 范围核实
本节内容
31
范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
35
范围控制
5.5 范围控制
项目范围控制关心的是对造成项目范围变更的因 素施加影响，并控制这些变更造成的后果。
范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通 过项目整体变更控制过程进行处理。
未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。
引言
范围管理的重要性
我们至少要做什么？
--需求不清晰是很多IT项目失败的主要原因 --需求不清晰导致估计不准确，估计不准确导致项目的
实际运行状况与计划偏差很多
从源头把握范围的准确
--项目干系人必须在项目要产出什么样的产品方面达成 共识，也要在如何生产这些产品方面达成一定的共识
本节内容
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本章通常使用各种各样的通用管理技术，最常用的是头 脑风暴法与横向思维。
5.2 范围定义—工具和技术
3、专家判断
每一个应用领域都有可用来提出详细项目范围说明书 部分内容的专家。
4、利害关系者分析
利害关系者分析识别各种各样利害关系者的影响和利 益，并将其需要、愿望与期望形成文件。
分析之后，对于这些需要、愿望与期望进行选择，确 定重要性大小顺序，加以量化，并编写出要求说明书。
本节内容
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范围规划
2
范围定义
3 制作工作分解结构 WBS
4
范围核实
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范围控制
5.2 范围定义
制定详细的项目范围说明书，作为将来项目决策的根据。
5.2 范围定义—依据
SOW—工作任务列表
Statement Of Work SOW往往作为项目合同的主要附件 为制订详细计划、WBS（工作任务分解）提供依据 SOW的主要目的是界定工作范围