《某电器集团绩效管理手册》
国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册完整版
国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册完整版国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册第三部分：岗位考核标准（一）大区部分1. 大区总经理考核标准1.1大区任务书：1.1.1经营指标及任务值：1.1.2指标定义与标准：1.1.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。
1.1.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。
1.1.2.3新开业店数为分部2006年下半年正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。
最高为本项权重的1.2倍。
1.1.2.4上述指标权重根据单位不同，由公司决策委员会统一制定。
1.1.3下岗指标类别：1.1.3.1下岗线: 三项指标以基本任务为标准进行评估，综合评分全国排名,排名倒数第一名且销售额及净利润均未达到基本任务的分部。
1.1.3.2人事处理原则：公司有权依据以完成基本任务的评分情况为基础，视综合表现给予大区总经理调离、降级、下岗处理。
(将考虑试用期或岗位工作时段)1.2月度考核标准：1.2.1《大区/分部团队考核办法》1.3半年考核标准：1.3.1考核指标的结构：1.3.2指标解释：1.3.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。
1.3.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
广州华凌电器销售公司绩效考核手册共29页
华凌集团绩效考核手册广州华凌电器销售公司分册新华信管理顾问公司制作2019年5月目录1．1绩效考核意义 (3)1．2绩效考核原则 (3)1．3绩效考核周期 (4)1．4考核与薪酬委员会 (4)1．5绩效考核人和被考核人 (5)1．6被考核人 (5)1．7适用范围 (6)第二章绩效考核内容 (6)2．1绩效考核体系综述 (6)2．2业绩考核 (7)2．1．1总述 (7)2．1．2 KPI考核 (7)2．1．3 非KPI工作完成情况考核 (9)2．3能力态度考核 (11)2．3．1总述 (11)2．3．2能力态度指标体系 (12)2．3．3能力态度考核方式 (12)2．4考核内容权重分配 (13)第三章绩效考核实施 (14)3．1绩效考核人培训 (14)3．2绩效考核实施过程 (14)3．2．1 月度绩效考核工作实施 (14)3．2．2 季度绩效考核工作实施 (15)3．2．3 年度绩效考核工作实施 (16)3．3绩效考核偏差的避免 (17)第四章绩效考核结果运用 (18)4．1绩效考核结果 (18)第五章绩效考核制度修订 (18)5．1绩效考核修订内容 (18)5．2绩效考核修订程序 (19)第六章绩效考核申诉 (20)6．1申诉条件 (20)6．2申诉形式 (20)6．3申诉处理 (20)第八章附则 (21)附表1: 绩效考核方案意见表 (22)附表2：绩效考核申诉表 (23)第一章总则1．1绩效考核意义第一条绩效考核目的●绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
第二条绩效考核用途●了解员工对组织的业绩贡献；●为员工的薪酬决策提供依据；●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；●了解员工和部门对培训工作的需要；●为人力资源部规划提供基础信息。
国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册完整版
国美电器绩效考核手册-大区分部门店分册第三部分：岗位考核标准（一）大区部分1. 大区总经理考核标准1.1大区任务书：1.1.1经营指标及任务值：1.1.2指标定义与标准：1.1.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。
1.1.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。
1.1.2.3新开业店数为分部2006年下半年正式新开业（以试营业为准）的门店数（扣减关店数量）。
最高为本项权重的1.2倍。
1.1.2.4上述指标权重根据单位不同，由公司决策委员会统一制定。
1.1.3下岗指标类别：1.1.3.1下岗线: 三项指标以基本任务为标准进行评估，综合评分全国排名,排名倒数第一名且销售额及净利润均未达到基本任务的分部。
1.1.3.2人事处理原则：公司有权依据以完成基本任务的评分情况为基础，视综合表现给予大区总经理调离、降级、下岗处理。
(将考虑试用期或岗位工作时段)1.2月度考核标准：1.2.1《大区/分部团队考核办法》1.3半年考核标准：1.3.1考核指标的结构：1.3.2指标解释：1.3.2.1销售额：零售净额=零售-过帐-蓝卡-积分+实收蓝卡（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
实际达成率高于战略任务的，超1%加2%，最高为本项权重的1.2倍。
1.3.2.2净利润为所得税后的利润（以总部财务中心口径为准）。
得分计算：实际达成率低于基本任务100%，少1%扣2%，最高扣罚上限为本部分分值。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理支持机构：BU／FU HR Partners绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
电器销售公司绩效考核手册模板
电器销售公司绩效考核手册华凌集团绩效考核手册广州华凌电器销售公司分册新华信管理顾问公司制作5月目录1. 1绩效考核意义 (3)1. 2绩效考核原则 (3)1. 3绩效考核周期 (4)1. 4考核与薪酬委员会 (4)1. 5绩效考核人和被考核人 (5)1. 6被考核人 (5)1. 7适用范围 (6)第二章绩效考核内容 (6)2. 1绩效考核体系综述 (6)2. 2业绩考核 (7)2. 1. 1 总述 (7)2. 1. 2 KPI 考核 (7)2. 1. 3非KPI工作完成情况考核 (9)2. 3能力态度考核 (11)2. 3. 1 总述 (11)2. 3. 2能力态度指标体系 (12)2. 3. 3能力态度考核方式 (12)2. 4考核内容权重分配 (13)第三章绩效考核实施 (14)3. 1绩效考核人培训 (14)3. 2绩效考核实施过程 (14)3. 2. 1月度绩效考核工作实施 (14)3. 2. 2 季度绩效考核工作实施 (15)3. 2. 3年度绩效考核工作实施 (16)3. 3绩效考核偏差的避免 (17)第四章绩效考核结果运用 (18)4. 1绩效考核结果 (18)第五章绩效考核制度修订 (18)5. 1绩效考核修订内容 (18)5. 2绩效考核修订程序 (19)第六章绩效考核申诉 (20)6. 1申诉条件 (20)6. 2申诉形式 (20)6. 3申诉处理 (20)第八章附则 (21)附表1：绩效考核方案意见表 (22)附表2:绩效考核申诉表 (23)第一章总则1. 1绩效考核意义第一条绩效考核目的绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，经过制定有效、客观的考核标准对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性提高员工工作效率和基本素质；绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况, 经过对下级在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估, 充分了解公司员工的工作绩效, 并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
某公司(家电业)绩效管理制度
某公司（家电业）绩效管理制度第一章总则第一条为了科学地评价员工的工作业绩，充分调动员工的积极性和创造性，提高公司整体管理水平和经济效益，根据国家有关法律法规和公司实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工。
第三条绩效管理的目的：1. 建立客观、公平、公正的员工绩效评价体系；2. 促进员工提高工作效率和工作质量；3. 促进员工个人发展与公司发展的结合；4. 为公司的人力资源管理提供依据。
第四条绩效管理的原则：1. 客观公正原则：绩效评价应基于员工的工作表现和成果，避免主观臆断和偏颇；2. 公平竞争原则：绩效评价应确保所有员工在同等条件下进行，避免任何形式的不公平现象；3. 激励与发展原则：绩效评价应注重激励员工积极性和创造性，促进员工个人和公司的共同发展；4. 全面评价原则：绩效评价应从员工的工作业绩、工作态度、工作能力和团队合作等多方面进行综合评价。
第二章绩效管理组织与实施第五条公司设立绩效管理委员会，负责公司绩效管理工作的组织领导。
绩效管理委员会由公司高层领导和人力资源部门负责人组成。
第六条绩效管理委员会的主要职责：1. 制定和完善公司绩效管理制度；2. 监督绩效管理制度的执行情况；3. 负责公司绩效评价指标体系的建立和修订；4. 负责公司绩效评价结果的应用；5. 处理员工对绩效评价结果的异议。
第七条各部门负责人为本部门绩效管理的第一责任人，负责本部门绩效管理工作的组织实施。
第八条绩效评价周期为一年，分为季度评价、半年评价和全年评价。
第九条绩效评价分为两个阶段：1. 自我评价：员工根据公司绩效评价指标体系和部门目标，对自己的工作进行自我评价；2. 上级评价：部门负责人根据员工的工作表现和成果，对员工进行评价。
第十条绩效评价结果分为四个等级：A级（优秀）、B级（良好）、C级（合格）、D级（不合格）。
第三章绩效评价指标体系第十一条绩效评价指标体系分为四个方面：1. 工作业绩：占绩效评价总分的40%，包括完成任务的数量、质量和效率；2. 工作态度：占绩效评价总分的30%，包括出勤、责任心、积极主动性等；3. 工作能力：占绩效评价总分的20%，包括专业技能、解决问题能力、团队协作能力等；4. 团队合作：占绩效评价总分的10%，包括协助他人、团队贡献、沟通协调能力等。
厨房家电项目绩效管理手册(范文模板)
厨房家电项目绩效管理手册报告说明厨房家电行业目前正经历快速创新与市场扩张。
智能化和节能环保是当前主要趋势，各种先进功能如自动化烹饪、智能控制和节能设计正成为新标准。
消费者对高效能、多功能产品的需求增加，推动了新技术的应用，如物联网和人工智能。
行业竞争激烈，大品牌通过不断研发和优化产品以满足市场需求，提升用户体验。
整体来看，厨房家电行业正向智能化、个性化方向发展，未来潜力巨大。
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本文内容仅供参考与学习交流使用，不构成相关领域的建议和依据。
目录一、绩效管理原则 (3)二、绩效目标的确定 (7)三、绩效评价指标体系设计 (9)四、绩效沟通 (14)五、绩效辅导 (18)六、绩效评价 (20)七、绩效反馈 (24)一、绩效管理原则绩效管理是组织管理中至关重要的一部分，通过制定合适的绩效管理原则，可以有效提高员工和组织的整体表现和成效。
（一）目标设定1、明确性和可衡量性目标设定的首要原则是确保目标明确且能够量化。
明确的目标有助于员工理解工作重点和期望结果，而可衡量性则使得绩效评估更为客观和公正。
例如，厨房家电项目中，生产线的日产量或质量控制的具体指标可以作为明确的目标。
2、挑战性与可实现性的平衡目标设定应该既具有挑战性，激励员工超越常规，又要有一定的可实现性，避免设置过高或不切实际的目标导致员工失去动力。
在厨房家电项目中，例如，设定合理的生产效率提升目标，既能激发团队进步，又不至于过于压力过大。
3、与组织战略的对齐目标设定应该与组织的长远战略和价值观保持一致。
这有助于员工理解自己的工作如何贡献到整体组织目标的实现。
在制造业中，这可能涉及到产品质量、成本控制、交货期等方面的目标与公司整体战略的协调。
（二）反馈与改进1、定期和及时的反馈绩效管理需要定期向员工提供关于他们表现的反馈。
这不仅可以帮助他们了解自己的强项和改进空间，还可以增强员工对工作的责任感和归属感。
电器事业电水壶公司绩效管理手册
电器事业电水壶公司绩效管理手册【最新资料，WO目文档，可编辑修改】第一章绩效管理概述 (1)第二章绩效考评模式 (6)第三章绩效数据稽查 (21)第四章绩效反馈申诉 (21)第五章绩效辅导面谈 (22)第六章绩效结果运用 (26)第七章绩效管理附则 (28)第一章绩效管理概述、绩效管理是什么绩效管理是基于企业战略的一种管理活动。
绩效管理是通过对企业战略的建立、目标的分解、业绩的评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩，从而最终实现企业战略及目标的一种管理方法。
二、绩效管理有什么作用1、明确工作目标、突出工作重点；2、测量、检视工作结果，提供工作评价依据；3、促进上下级沟通交流；4、鼓励先进、激励后进，打破同等岗位同等待遇的大锅饭机制。
绩效管理只是一种工具和方法，就像一把“砍柴刀”，其不能代替人去从事管理，但能帮助我们达到提升管理的目的。
很久的时间我们都习惯了用手去折断柴火，且认为效率还很高。
很显然那是因为木棍很细小，折断简单易操作。
启发：当挑战小，要求低的时候，管理难度不大，通过人为的管理很容易处理。
当挑战越来越大，管理的要求越来越高，我们就必须要借用管理工具，改进方法，才能达到提升管理的目的。
管理从粗放到精细化的转变，是需要一个慢慢转变的过程，这些本该成为规范管理中的习惯行为,当挑战越来越大，我们是否该用砍柴刀或其它工具呢？很显然，找工具是唯岀路常常被我们误认为是“额外”的工作。
但其最终给我们带来的一定是管理效率的提升。
三、具体的绩效管理工具有哪些核核需要定期去磨刀，这些增加的工作量，最终是降低了效率还是提升了效率呢?一开始，或许你不习惯用刀，或许你不想磨刀，但是当您面对的不再是小木棒，而是关键业绩指标（Key Performanee Indicators , KPI）,是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。
电器销售公司管理系统绩效管理系统手册簿
电器销售公司绩效管理手册目录1．1绩效考核意义 (3)1．2绩效考核原则 (3)1．3绩效考核周期 (4)1．4考核与薪酬委员会 (4)1．5绩效考核人和被考核人 (5)1．6被考核人 (5)1．7适用围 (6)第二章绩效考核容 (6)2．1绩效考核体系综述 (6)2．2业绩考核 (7)2．1．1总述 (7)2．1．2 KPI考核 (7)2．1．3 非KPI工作完成情况考核 (9)2．3能力态度考核 (11)2．3．1总述 (11)2．3．2能力态度指标体系 (12)2．3．3能力态度考核方式 (12)2．4考核容权重分配 (13)第三章绩效考核实施 (14)3．1绩效考核人培训 (14)3．2绩效考核实施过程 (14)3．2．1 月度绩效考核工作实施 (14)3．2．2 季度绩效考核工作实施 (15)3．2．3 年度绩效考核工作实施 (16)3．3绩效考核偏差的避免 (17)第四章绩效考核结果运用 (18)4．1绩效考核结果 (18)第五章绩效考核制度修订 (18)5．1绩效考核修订容 (18)5．2绩效考核修订程序 (19)第六章绩效考核申诉 (20)6．1申诉条件 (20)6．2申诉形式 (20)6．3申诉处理 (20)第八章附则 (21)附表1: 绩效考核方案意见表 (22)附表2：绩效考核申诉表 (23)第一章总则1．1绩效考核意义第一条绩效考核目的●绩效考核是在一定期间科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；●绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况，通过对下级在考核期的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解公司员工的工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、人事变动等激励手段。
第二条绩效考核用途●了解员工对组织的业绩贡献；●为员工的薪酬决策提供依据；●为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；●了解员工和部门对培训工作的需要；●为人力资源部规划提供基础信息。
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《某电器集团绩效管理手册》四川长虹电器股份有限公司绩效管理手册第一章总则1.1 绩效管理意义第一条绩效管理定义 l 绩效管理是企业员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程，是在一定期间内科学.动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效.客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩.业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估的过程 l 绩效管理包括绩效目标设定.绩效观察与绩效辅导.绩效考核.绩效反馈与激励四个环节，绩效考核只是绩效管理其中一个环节 l 沟通是绩效管理的灵魂，是决定绩效管理是否成功的关键因素，它贯穿于绩效管理的各个环节中第二条绩效管理意义 l 对公司来说，绩效管理是增强战略执行力的一套方法，它将个人业绩.个人发展与公司目标有机结合，通过持续改善个人业绩和团队业绩来持续改善公司业绩，并确保公司战略的执行和业务目标的实现 l 对各级管理者来说，绩效管理能帮助其提高管理水平，减轻管理压力，通过建立自上而下.层层分解的目标体系，使每名员工明确自己的工作重点.工作目标与方向，让员工以最有效的方式.尽最大努力来做“正确的事”，确保员工的工作行为及工作产出与组织的目标一致 l 对员工来说，绩效管理通过绩效目标设定.绩效辅导.绩效反馈帮助员工改善个人业绩，并通过实施员工改善计划提升个人能力，从而帮助员工实现个人职业生涯发展1.2 绩效管理理念第三条绩效管理理念 l 员工个人必须对自己的行为和及其产生的结果承担最基本的责任 l 每个管理者都有责任指导下属员工成功地完成所要做的工作，管理者和员工共同致力于公司绩效的改进与提高 l 公司绩效管理的重点在于员工个人的成长和能力的提升 l 员工之间是有差异的，公司采用强制分布来区分员工的差异 l 绩效管理体系是一个不断发展的体系，它随着公司的发展而发展1.3 绩效管理原则第四条绩效管理原则 l 公司绩效管理的目标应当来源于公司的战略和业务计划 l 公开原则：绩效管理制度和管理过程公开化.制度化。
l 客观原则：绩效管理和考核必须依据可观察到的事实或工作表现，切忌带入个人主观因素或武断猜想；所依据的事实必须与所承担的工作有关，工作者的非职务行为不能作为考评的依据。
l 反馈原则：在绩效考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。
l 时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
l 责任自律原则：考核责任人必须在责任基础上自律，对考评结果承担责任。
被考核人有权知道评价的依据和结果，并有权向隔级主管或公司考核与薪酬委员会申辩与投诉。
1.4 绩效管理组织机构和职责第五条公司成立薪酬与考核委员会（以下简称委员会），领导绩效管理工作 l 组成：董事长.总经理.主管人力资源的副总经理 l 职责：负责提出公司长期战略目标和年度目标，明晰公司和各业务单元的战略重点和关键成功要素；提出年度绩效考核总体要求，组织召开绩效管理工作组会议或扩大会议,就绩效管理体系运行中的重大问题进行讨论.确认；对年度考核结果及相应措施进行审批确认第六条委员会下设绩效管理工作组，在委员会领导下全面组织开展公司绩效管理工作 l 组长：主管人力资源副总经理组长职责：负责贯彻落实委员会关于绩效管理决议精神；领导绩效管理工作组按期开展绩效考核工作；对绩效考核过程中出现的问题及时解决；向委员会汇报绩效考核结果 l 成员：公司人力资源部.经营管理部.财务部.技术质量部等二级部门部长.绩效管理专职人员 l 常务工作机构：人力资源部（人力资源部部长.绩效专职人员），各部门相应成立本部门绩效管理实施小组,以开展本部门的绩效管理工作人力资源部职责：提供绩效管理方法和操作技术上的支持；组织开展绩效管理操作培训，保障绩效管理制度和流程的实施，控制评估过程；负责对各部门负责人的绩效考核工作；负责收集整理各部门考核结果并统一备案；负责接受考核方面的申诉.投诉并进行处理；通过绩效管理不断完善公司薪酬分配.员工职业发展和培训等相关制度 l 公司绩效管理牵头部门：公司财务部.经营管理部.技术质量部等相关职能管理部门绩效管理部门职责：按期对考核指标提供数据支持，对所提供数据的及时性.准确性和衡量方法负责，并根据绩效考核结果对相关考核指标的绩效管理提出建议第七条各部门是绩效管理工作的主体,各部门人力资源工作者是本部门绩效管理工作的牵头人，负责本部门除部门负责人之外人员的绩效管理工作。
各部门具体职责为: l 平台部门负责按照公司统一要求和安排组织实施本部门负责人之外人员的绩效管理工作 l 其它部门负责本部门负责人以下人员的绩效管理工作，负责根据公司绩效管理制度及总体要求拟制本部门除部门负责人之外人员的绩效管理的具体实施办法及细则,并报人力资源部审核.备案；负责根据公司绩效管理制度和相关规则要求，组织实施本部门负责人之外人员的绩效考核，并将考核结果报人力资源部审核.备案；负责对本部门员工的绩效表现和能力态度状况进行分析，制订并实施相应的跟进措施，促进员工个人提升第八条各级管理者是本单元绩效的第一责任人,负责制订.分解下属的绩效目标，与下属沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持,反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划1.5 适用范围第九条本制度适用于公司所属部门和产品公司，子公司以本制度为指导原则，参照执行。
本制度适用于除以下人员外的所有员工： l 股份公司总经理.副总经理等公司高管人员 l 兼职.特约人员 l 试用期员工 l 公司临时用工岗位 l 实行计件工资岗位员工第二章绩效管理内容.方法.周期2.1 绩效管理分类第条公司的绩效管理分为部门绩效考核和个人绩效考核: l 部门绩效考核：指针对公司各二级部门的业绩进行考核，由经营管理部组织制定《部门业绩合同》及《部门业绩考核办法》 l 个人绩效考核：指针对个人的业绩进行考核2.2 个人绩效管理的内容.方式和周期第一条公司不仅关注个人当期的业绩，还关注个人实现业绩的方式和行为，它影响到业绩的稳定性和可持续性，因此对个人的绩效考核内容包括业绩.职业素养和能力，考核结果分别应用于不同方面。
第二条根据不同的对象和不同的考核内容，公司采取不同的考核或评估方式：考核内容对象业绩职业素养能力二级中层干部 l 主要采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式 l 对少部分不宜进行KPI考核的人员采取基于MBO（目标管理）的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式上级评估下属评估及关联方评估下属评估及上级评估三级中层干部 l 主要采取KPI考核和关键事件考核相结合的方式 l 对少部分不宜进行KPI 考核的人员采取基于MBO（目标管理）的工作计划考核与关键事件考核相结合的方式上级评估下属评估及关联方评估下属评估及上级评估员工 l 主要采用基于目标管理的工作计划考核 l 对部分人员可采取KPI考核上级评估及同级评估上级评估及同级评估第三条根据不同的对象和不同的考核内容，公司采用不同的考核周期：考核内容对象业绩职业素养能力二级中层干部1.2.3季度进行预考核年末实施年度考核年度年度三级中层干部季度考核年度考核年度年度员工月度考核年度汇总至少每年度一次至少每年度一次2.3 KPI考核第四条 KPI定义 l KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，代表岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正，能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数第五条 KPI确定步骤 l第一步，年初由公司经营班子提出公司发展战略重点，绩效管理工作组根据公司发展战略重点，形成或修正公司级BSC（KPI 指标库） l第二步，公司级BSC确认后，由人力资源部组织各单位基于公司战略重点，使用BSC（Blanced Score card）和价值链分解方法，从财务.内部运营.客户和学习成长四个方面确定各单位战略目标/业务重点，必须同时兼顾长期目标和短期利益.内部运营和外部市场要求.成果和执行动因等各项因素 l第三步，本单位战略目标/业务重点确定后，分析每项战略目标/业务重点的关键成功因素，确定衡量每项关键成功要素的关键绩效指标，并明确计算方法.数据来源和责任岗位（至少到二级.三级岗位），形成本单位BSC（KPI指标库），作为部门的关键绩效指标库 l第四步，根据部门BSC，结合个人岗位说明书和关键业务计划，提取岗位KPI考核指标，并从中选择最重要的5-8个指标作为岗位KPI指标 l第五步，根据被考评人各项指标的重要程度综合确定指标权重（原则上最高不高于30%，最低不低于5%） l第六步，对每个KPI根据上层目标的要求.历史趋势的分析及标杆对照等因素设立目标值及评分标准 l第七步，明确每个KPI的计算公式.统计口径.数据来源 l第八步，最终形成《岗位KPI考核表》注1：基于BSC的业务价值树分解方法可以分解形成二.三级干部的大部分KPI指标，但在制定KPI考核表时，仍需要结合该岗位的岗位说明书中的职责来补充完善KPI考核指标注2：KPI指标制定过程是上下级的双向沟通过程，从指标的选择.权重的设定.考核标准的设定各个方面，都要有充分的沟通，使双方全面参与指标设置，达成共识第六条 KPI指标分类：硬性指标与软性指标 l 制定岗位KPI 指标时需结合硬性指标和软性指标，对被考评人进行全面考评 l 硬性指标是指有明确计算公式的指标，以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或硬性指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标 l 软性指标是指很难量化并有明确计算公式的指标，需从2-3个主要评价要素去衡量的指标（如及时性.准确性.系统性.完整性.效果等要素），软性指标的评价需要考核责任人平时做好被考核者的行为观察和行为记录第七条 KPI设计原则： l 可控原则：被考评人可控或可以施加重大影响 l 可操作性原则：KPI的数据要能够获取，并能保证数据的真实性和及时性，不易造假或歪曲 l 价值相关性原则：指标是否鼓励了所期望的行为，指标的改善和绩效的提高是否确实有正相关关系第八条目标设立原则 l 具体的：目标是具体的 l 可衡量的：目标可衡量和可验证，至少可以从以下四个纬度之一衡量：时限性.数量.质量.成本 l 基于时间的：有明确的时间要求 l 兼顾可行性和挑战性：目标既要有一定的可行性，又要具有挑战性，需要经过巨大努力才可以达到 l 下一级的目标要支撑上一级目标的实现2.4 基于MBO的工作计划考核第九条工作计划考核 l 工作计划考核是由直接主管对员工在一定工作周期内的工作计划完成情况做出评估 l 以工作计划考核为主的员工其主要业绩从工作计划完成情况（如时间.数量.质量.成效）进行考核 l 被考评人的直接主管应在日常工作中注意观察并记录被考评人以下信息，作为考评信息依据：① 工作过程中的关键行为或事件② 被考评人定期工作总结及日常汇报材料③ 同部门其他员工的评价意见或证明材料④ 相关部门或个人的反馈意见或证明材料⑤ 被考评人直接主管和被考评人沟通过程中积累的有关信息2.5 职业素养评估第二条职业素养是员工在工作中表现出来的行为和态度，公司基于企业文化分别提炼出对干部.员工的行为和态度要求并设计出相应的评估指标，并通过职业素养评估来引导员工的行为和态度符合公司的期望2.6 能力评估第二一条能力评估是评估员工在岗位实际工作中应具备的能力，由相关岗位根据被考核人表现的工作能力，参照能力评估标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。