战略思考与十步法
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中粮集团战略十步法
战
A
4
略 评
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
价
第一步 描述远景及企业使命
远景
-单一行业/系列产品或服务 -单一行业/单一产品或服务 -多行业/多系列产品或服务
使命
所在行业所从事 的产品或服务
要素一
要素三
必选
可选
能力、手段、条 件、途径等
远景
企业存在 的目的
要素四
-创新/技术研发 -并购整合 -改革与发展 -人力资源开发 -核心能力建立 -服务能力
第九步
构建成本领先或差异化的竞争优势
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战
A
略 评
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
价
外 行业分析
Байду номын сангаас
部
分 析
微观竞争分析
7
第二步 市场环境及行业结构分析
• 行业外部分析。
外
•PESTLE模型
部
•政治因素
•技术因素
分
•经济因素
•法律因素
析
•社会因素
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST、五力模型、外部因素评估矩阵（EFE ）
战
略
第三步
竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立
竞争态势矩阵（CPM）
制
定
第四步
客户群细分 及价值链分析
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
第五步 第六步
分析自我能力 及目标的时段性
定位、战略规划 及战略管理
P
E
战略研讨会10步法
强压力圈 潜在进入者 中压力圈 弱压力圈
顾客讨价还价能力 企业生存空间 供应商讨价还价能力
第二步 市场环境及竞争结构分析（6/7） 外部因素评价矩阵
关键外部因素
机会
权重
评分
加权分数
评分 4:代表反应很 好; 3:代表反应超 过平均水平; 2:代表反应为 平均水平; 1:代表反应差;
威胁
合计
1.00
第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立(3/4)
三家化妆品公司的竞争态势矩阵示例
关键成功因素
1.广告 2.产品质量 3.价格竞争力 4.管理 5.财务状况 6.客户忠诚度
权重
0.20 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10
雅芳公司
评分 1.00 4.00 3.00 4.00 4.00 4.00 4.00 1.00 加权分数 0.20 0.40 0.30 0.40 0.60 0.40 0.80 0.05
第六步
定位、战略规划 及战略管理
第七步
与战略定位相吻合的其他战略及资 源配置
品牌知觉图
战 略 实 施
第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势 第八步 管理效率及 管理工具的实施 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战 略 评 价
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
总图：战略思考10步法， 将整个战略管理过程拆 分为先后相承的10个步 骤，是一个比较理想的 结构化战略思考工具。
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链 及客户群复合定位市场评估工具
第五步
分析自我能力 及目标的时段性
能力因素分析图，内部因素评价矩阵（ IFE） 内 部 外 部 矩 阵 （ IE）， 大 战略 矩阵 （ GSM），SWOT分析 ,定量战略计划矩 阵（QSPM）
战略思考十步法(精华版)
市场环境分析PEST（外围）
1）政治的/法律的。2）经济的。3）社会文化的。4）技术的。
行业内部分析（中层）
1）经济特征。2）驱动因素。3）吸引力。
行业竞争结构分析（内层）
1）竞争对手。2）替代品。3）供应商。4）客户。5）进入者。
五力模型
1）现有企业的竞争。2）潜在进入者的进入。3）替代品的开发。4）供应商讨价还价的能力。5）顾客讨价还价的能力。
市场增长快——市场增长慢；劣势竞争地位——强势竞争地位。
SWOT分析
SO战略（利用优势把握机会）、WO战略（利用机会克服劣势）、ST战略（利用优势回避威胁）、WT战略（将劣势降到最小并避免威胁）
定量战略计划矩阵（QSPM）
统一指标对多种方案进行评分（机会、威胁、优势、劣势）
战略实施
19.第七步：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
战略实施保障体系
营销、财务会计、研究与开发、计算机信息系统。
品牌知觉图
20.第八步：管理效率及管理工具的实施
战略实施管理系统保障
资源配置系统、绩效评估系统、流程/能力保障系统、组织/人员保障系统、文化/政策保障系统。
平衡记分卡(BSC)
组成部分：战略模型、目标和测量值、计划和报告系统。
需要衡量的核心领域：市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度、客户利润率。
价值链及客户群复合定位市场评估工具
（评分：1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势。）
1）不同客户群所在市场吸引力评估（市场规模、市场发展前景、市场自由度、竞争前景吸引力、市场风险）
2）商业模型吸引力评估（效率提高潜力、基础资源易得性、地域可移植性、法律法规限制、发展前景吸引力）
1）政治的/法律的。2）经济的。3）社会文化的。4）技术的。
行业内部分析（中层）
1）经济特征。2）驱动因素。3）吸引力。
行业竞争结构分析（内层）
1）竞争对手。2）替代品。3）供应商。4）客户。5）进入者。
五力模型
1）现有企业的竞争。2）潜在进入者的进入。3）替代品的开发。4）供应商讨价还价的能力。5）顾客讨价还价的能力。
市场增长快——市场增长慢；劣势竞争地位——强势竞争地位。
SWOT分析
SO战略（利用优势把握机会）、WO战略（利用机会克服劣势）、ST战略（利用优势回避威胁）、WT战略（将劣势降到最小并避免威胁）
定量战略计划矩阵（QSPM）
统一指标对多种方案进行评分（机会、威胁、优势、劣势）
战略实施
19.第七步：与战略定位相吻合的其他战略及资源配置
战略实施保障体系
营销、财务会计、研究与开发、计算机信息系统。
品牌知觉图
20.第八步：管理效率及管理工具的实施
战略实施管理系统保障
资源配置系统、绩效评估系统、流程/能力保障系统、组织/人员保障系统、文化/政策保障系统。
平衡记分卡(BSC)
组成部分：战略模型、目标和测量值、计划和报告系统。
需要衡量的核心领域：市场份额、客户留住率、客户获得率、客户满意度、客户利润率。
价值链及客户群复合定位市场评估工具
（评分：1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势。）
1）不同客户群所在市场吸引力评估（市场规模、市场发展前景、市场自由度、竞争前景吸引力、市场风险）
2）商业模型吸引力评估（效率提高潜力、基础资源易得性、地域可移植性、法律法规限制、发展前景吸引力）
战略研讨会战略思考十步法
影
易规定； 劳动法； 政府稳定性； 政府补 贴水平； 专利法； 国际关系； WTO规
利率； 货币供给； 通货膨胀； 股票市场； 失业率； 可支配收入； 外国经； 成本； 财政政策
的
P
E
社会文化的
技术的
S
人口统计； 收入分配； 社会稳定； 生活 方式的变化； 对工作和休闲的态度； 教
■跨职能小组
■社会政治资产的广
■主要的所有权关系 度和深度
战略研讨会战 略■思公考
务经历
■组织文化
■政治合同的特征
客户价值分析
■质量特性 ■服务属性
■客户目标与动机
■所有权人的净收益 （收益减去成本）
财务
■财务报表 ■债券分类表 ■绝对和相对比率 ■分散比率分析
■现金流分析
第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立（2/4）
• 转换成本 • 获得分销渠道 • 与规模无关的成本优
势 • 政府政策
•相对价格 •转换成本 •利润
• 集中度 • 多元化 • 转换成本 • 组织 • 政府
• 差别化 • 集中度 • 重要性
• 利润
• 质量的重要性 • 信息对称与否 • 转换成本
战略研讨会战略思考十步法
第二步市场环境及竞争结构分析（5/7）
竞争态势矩阵（CPM）
评分 1=较大的劣势； 2=较小的劣势； 3=较小的优势； 4=较大的优势；
战略研讨会战略思考十步法
参考资料： 竞争成功的关键因素
常见的六类关键成功因素
技术相关
制造相关
分销相关
市场相关
技能相关
其他相关
• 科研能力（对高
科技企业非常重 要）
• 产品革新能力 • 在特定技术上的
中粮集团战略十步法
第九步 构建成本领先或差异化的竞争优势 第八步 管理效率及 管理工具的实施 平衡记分卡(BSC)、6西格玛、流程再造
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战 略 评 价
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
第二步 市场环境及行业结构分析
• 行业外部分析。
外 部 分 析
•PESTLE模型
• 需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。 当购买者对狗公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高
–“没有人会因采购IBM电脑而被解雇” –网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴
• 需求方规模效应可以组织新竞争者进入市场，会降低客户从新进 入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群 之前无法收取较高的价格
战略思考十步法
步骤
第一步 描述远景 及企业使命 远景及使命结构图 （VMS）
工具
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST 、五力模型、外部因素评估矩阵（ EFE ）
战 略 制 定
第四步 客户群细分 及价值链分析 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 竞争态势矩阵（CPM）
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
• 新进入者需要努力回避这些优势
–招商银行 –沃尔玛
影响新进入者威胁的要素
限制性政策 • 政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁 垒
–政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入 某些行业。如：油脂加工、生化能源等 –政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究 资金等间接方式使行业进入更为容易
成本领先战略分析框架 差异化战略分析框架
战 略 评 价
第十步
战略目标推进中的不断反思、调整
战略反思调整框架
第二步 市场环境及行业结构分析
• 行业外部分析。
外 部 分 析
•PESTLE模型
• 需求方规模效应(benefit of scale)也称为(network effect)。 当购买者对狗公司产品的支付意愿随该公司客户数的增加而提高
–“没有人会因采购IBM电脑而被解雇” –网上购物之所以选择taobao，是因为该网站提供了最有可能成交的交易伙伴
• 需求方规模效应可以组织新竞争者进入市场，会降低客户从新进 入企业购买产品的意愿，同时使新进入者在建立大规模的客户群 之前无法收取较高的价格
战略思考十步法
步骤
第一步 描述远景 及企业使命 远景及使命结构图 （VMS）
工具
第二步
市场环境 及竞争结构的分析
PEST 、五力模型、外部因素评估矩阵（ EFE ）
战 略 制 定
第四步 客户群细分 及价值链分析 第三步 竞争对手分析及竞争对手情报系统的建立 竞争态势矩阵（CPM）
价值链及客户群复合定位矩阵，价值链及客户 群复合定位市场评估工具
• 新进入者需要努力回避这些优势
–招商银行 –沃尔玛
影响新进入者威胁的要素
限制性政策 • 政府政策能直接阻碍或推动进入行为，并提高或降低其他进入壁 垒
–政府可以通过执照审批、限制外商投资等手段，直接限制甚至禁止企业进入 某些行业。如：油脂加工、生化能源等 –政府可以采取政府补贴、税收优惠等直接方式，或给业内公司提供基础研究 资金等间接方式使行业进入更为容易
战略思考十步法
战略思考十步法在当今竞争激烈、变化迅速的商业环境下，战略思考对于企业的成功至关重要。
然而，许多企业在制定战略时常常感到困惑和无方向感。
本文将介绍战略思考的十步法，以帮助企业管理者更好地制定和执行战略。
第一步：明确使命和愿景一个成功的战略需要建立在企业的明确使命和愿景基础之上。
使命是企业存在的目的和意义，而愿景则是企业长期的目标和理想状态。
通过明确使命和愿景，企业能够形成清晰的战略方向。
第二步：分析外部环境了解外部环境对于制定战略至关重要。
有效的外部环境分析需要考虑市场竞争、消费者需求、技术发展等因素。
通过全面的外部环境分析，企业能够把握市场机会和挑战，并作出相应的战略选择。
第三步：评估内部资源和能力除了外部环境，企业内部资源和能力也是制定战略的重要考虑因素。
在这一步骤中，企业需要评估其核心竞争力、人力资本、技术能力等方面的优劣势。
通过了解内部资源和能力，企业可以基于现有的优势选择合适的战略路径。
第四步：设定具体目标设定具体目标是战略思考的重要一步。
目标应该是明确、可执行和有挑战性的。
在设定目标时，企业需要考虑到其使命和愿景，并结合外部环境和内部资源的分析结果，制定与实际情况相符的目标。
第五步：制定战略选择在制定战略选择时，企业需要基于前面的分析和目标设定，选择适合于自身情况的战略方向。
战略选择可以包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等多个方面。
关键在于选择与企业长期目标相一致且切实可行的战略路径。
第六步：考虑风险和不确定性战略思考必须考虑到风险和不确定性因素。
在制定战略时，企业需要评估可能出现的风险，例如市场变化、竞争压力、法律法规变化等，并制定相应的风险管理措施。
同时，企业也要认识到战略执行过程中可能面临的不确定性，并做好应对准备。
第七步：制定行动计划一个好的战略需要有明确的行动计划。
在这一步骤中，企业需要具体规划实施战略所需的各项工作，并制定相应的时间表和责任分配。
行动计划的制定可以帮助企业更好地组织资源和管理执行，确保战略能够顺利实施。
6S管理体系和战略思考十步法介绍
路漫漫其悠远
中粮的经营管理思想——系统思考
系统思考：以使命为引领，以战略为主导
企业使命 经营目标
与每位员工，特别是经理人的个人价值观、人生定 位、生活态度紧密联系，互动作用
使命为基础，是团队进取心和活力的体现
战略定位
市场主导，行业选择，自身基础，前瞻眼界
资源配置
服务于战略，集中、协同、规划
组织架构 管理方法 市场竞争力
中粮集团
蒙 牛
粮油贸 粮油加 易业务 工业务
中国 食品
中粮屯河
乳
业
粮油等主要 农产品的内
农产品加工 、生物质能
酒类、厨房 食品、方便 番茄加工、 食品、休闲
、外贸业务
源和生物化 工业务
食品、饮料 制糖等业务 等料业务
路漫漫其悠远
中粮 肉食
畜肉、 禽肉等 业务
地产 酒店
中国 土畜
中粮 包装
金融 事业部
6S体系的层次化——以战略管理为纽带
集团：在战略构建和控制层面 负责公司管控和治理
（一）公司战略 （二）核心团队任命与建设；职能
机构、业务单位管理团队组 成的审批权、否决权 （三）全面预算及评价 （四）投资决策 （五）财务政策 （六）业务协同 （七）企业文化 （八）品牌建设
路漫漫其悠远
所属业务单位：在战略执行层面 负责公司管理和运营
服务于战略，效率、灵活、清晰、协作
以业务为基础，特点，严格，根据行业、架构特点， 具有独特性
产品，品牌，技术，成本，渠道，网络，团队·······
经营业绩
社会，股东，员工，客户多方评价
路漫漫其悠远
企业文化是结果，自然形成，履行使命，达成使命，企业是浑然一体的生命
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•职能部室
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•业务单元
战略思考与十步法
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•公司战略：战略决策
•公司战略核心
•战略决策
➢为什么做？给谁做？（使命） ➢哪些做？哪些不做？（行业战略） ➢在哪里做？（地域战略） ➢做多大？做多快？（财务战略） ➢用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略） ➢用什么人来做？（人力资源战略） ➢ ……
➢ 怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目 标一致的最高管理层的计划”
➢ 波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不 同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换， 战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定 位”
• “战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断 变化的环境中调整资源配置而使组织取得竞争优势，从 而实现利益相关方的期望”
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战略思考与十步法
•公司战略：基本概念（１）
基本概 念
•公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最 高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动 纲领
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•公司战略所涉及的问题是： ➢一家多元化经营的公司应该涉足多少不同的业 务领域，应该涉足什么样的业务领域
➢采取怎样的行动或策略来提高各个业务的联合 业绩
•销售渠道
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战略思考与十步法
•战略概论：基本概念（２）
解释
定义
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➢ 安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定 和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划， 确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型 与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社 会做出的经济与非经济的贡献”
• 决策缓慢，贻误商机
• 降低风险
• 战略不清晰，目标不明确
• 资金支持
• 投资失误
• 效率/影响
• 官僚主义
• 投资和能力建设
• 任人唯亲
• 费用
战略思考与十步法
•公司战略：多元化战略（2）
行业战 略
作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是：
➢ 公司应该涉及什么样的行业 ➢ 公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是
战略思考与十步法
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2020/11/19
战略思考与十步法
•目录
•战略概论 •中粮公司战略 •战略思考十步法
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战略思考与十步法
•战略概论
• 基本概念 • 公司战略 • 职能战略 • 业务单元竞争战略 • 战略管理
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战略思考与十步法
•战略概论：基本概念（１）
•五种驱动力（产业环境） • 竞争对手、潜在进入者、供方、买方、替代品
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战略思考与十步法
PPT文档演模板
•参考
• 波士顿矩阵（业务组合分析）
•
•高
行 业 增 长
•低
•明星 •现金牛
•问号 •瘦狗
•高
•低
•相对市场份额
战略思考与十步法
•战略概论
• 基本概念 • 公司战略 • 职能战略 •法
•战略概论：基本概念（３）
管理流 程
•环境分析
•战略制定 •战略实施
•评估与控制
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战略思考与十步法
•战略概论：基本概念（４）
战略分 类
•多元化公司
•责任在公司层次 •的管理者
•公司战略
•责任在业务层次 •的总经理
•业务战略
•方向性、 全面性、 协同性
•竞争地位 的提高，竞 争能力的增
起源
➢ 战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和 管理等各个领域的重要概念
➢ 它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术
➢ 2000多年前春秋战国，《孙子兵法》、《孙膑兵法》 等已有阐述
➢ 在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos” 和演变出的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意 为“战役”、 “谋略”，均指指挥军队的艺术和科 学
•业务多元化的 •性质和程度如何？
•公司总部对子公司的控制方式 •是否合适？
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战略思考与十步法
•公司战略：基本概念（３）
• 公司总部：
➢ 位于业务单元之上，不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管 理部门称为公司总部
➢ 公司总部并没有直接面对客户、市场，公司总部应制定公司战略 •公司总部 •分支机构
相对比较窄，只涉及少数几个行业 ➢ 行业选择的风险 ➢ 行业选择的标准、原则
• 熟悉的行业 • 行业协同性 • 市场规模 • 国家产业政策
• 增长性 • 回报率 • 竞争性 • 社会效应
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战略思考与十步法
•公司战略：多元化战略（3）
多元化战
略
两类多元化战略：同心多元化与离心多元化
➢ 同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以 上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生 的利润之和
强
•责任在一个业务单元 或分公司内部主要职 能活动的领导
•职能战略 •（R&D、制造、市场营销、
•财务、人力资源等）
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战略思考与十步法
•战略概论：基本概念（５）
分析工 具
•PEST（外部） • 政治/法律的、经济的、社会的、技术的
•SWOT （内、外部） • 优势、劣势、机会、威胁
•波士顿矩阵（业务组合分析） • 问号、瘦狗、现金牛、明星
➢ 离心（不相关）多元化：主要考虑降低风险，鸡蛋 不放在一个篮子里
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战略思考与十步法
•公司战略：多元化战略（4）
协同效 应
➢ 协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司 总部应该称为协同效应的组织者。
➢ 通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用， 创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞 争优势。
战略思考与十步法
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•公司战略：多元化战略（1）
➢ 多元化的公司：创造价值还是减损价值
➢ 公司总部存在的最根本理由就是可以增加价值。但是，如果管 理不好，就会减损价值
➢ 增加价值
➢ 减损价值
• 任命有能力的管理者
• 机构臃肿，人浮于事，效率
• 培养创新精神（培训/学习）
低下
• 业绩评估、考核
➢寻找恰当的方式和途径，建立相关业务之间的 协同作用，并将这种协同作用转化为公司的竞争 优势
➢确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向 具有吸引力的业务单元
战略思考与十步法
•公司战略：基本概念（２）
• 公司战略要回答的问题
•公司总部存在的战略性理由是什么？ •（公司总部如何为业务单元增加价值？）
•公司的业务组合 •逻辑是什么？
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•业务单元
战略思考与十步法
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•公司战略：战略决策
•公司战略核心
•战略决策
➢为什么做？给谁做？（使命） ➢哪些做？哪些不做？（行业战略） ➢在哪里做？（地域战略） ➢做多大？做多快？（财务战略） ➢用什么组织方式做？谁管谁？（组织战略） ➢用什么人来做？（人力资源战略） ➢ ……
➢ 怀特：“战略是企业为了收益制定的与组织使命和目 标一致的最高管理层的计划”
➢ 波特：“战略是创造一个唯一的、有价值的、涉及不 同系列经营活动的地位。持续的战略定位需要转换， 战略就是在竞争中进行转换。简而言之，战略就是定 位”
• “战略是一个组织长期的发展方向和范围，通过在不断 变化的环境中调整资源配置而使组织取得竞争优势，从 而实现利益相关方的期望”
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战略思考与十步法
•公司战略：基本概念（１）
基本概 念
•公司战略是一个企业的整体战略总纲，是企业最 高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动 纲领
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•公司战略所涉及的问题是： ➢一家多元化经营的公司应该涉足多少不同的业 务领域，应该涉足什么样的业务领域
➢采取怎样的行动或策略来提高各个业务的联合 业绩
•销售渠道
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战略思考与十步法
•战略概论：基本概念（２）
解释
定义
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➢ 安得鲁斯：“企业总体战略是一种决策模式，它决定 和揭示企业的目标，提出实现目标的重大方针与计划， 确定企业应该从事的经营业务，明确企业的经济类型 与人文组织类型，以及决定企业应对员工、顾客和社 会做出的经济与非经济的贡献”
• 决策缓慢，贻误商机
• 降低风险
• 战略不清晰，目标不明确
• 资金支持
• 投资失误
• 效率/影响
• 官僚主义
• 投资和能力建设
• 任人唯亲
• 费用
战略思考与十步法
•公司战略：多元化战略（2）
行业战 略
作为多元化的公司，公司战略首先要解决的问题是：
➢ 公司应该涉及什么样的行业 ➢ 公司的多元化相对比较宽，涉及好几个行业，还是
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战略思考与十步法
•目录
•战略概论 •中粮公司战略 •战略思考十步法
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战略思考与十步法
•战略概论
• 基本概念 • 公司战略 • 职能战略 • 业务单元竞争战略 • 战略管理
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战略思考与十步法
•战略概论：基本概念（１）
•五种驱动力（产业环境） • 竞争对手、潜在进入者、供方、买方、替代品
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战略思考与十步法
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•参考
• 波士顿矩阵（业务组合分析）
•
•高
行 业 增 长
•低
•明星 •现金牛
•问号 •瘦狗
•高
•低
•相对市场份额
战略思考与十步法
•战略概论
• 基本概念 • 公司战略 • 职能战略 •法
•战略概论：基本概念（３）
管理流 程
•环境分析
•战略制定 •战略实施
•评估与控制
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战略思考与十步法
•战略概论：基本概念（４）
战略分 类
•多元化公司
•责任在公司层次 •的管理者
•公司战略
•责任在业务层次 •的总经理
•业务战略
•方向性、 全面性、 协同性
•竞争地位 的提高，竞 争能力的增
起源
➢ 战略是一个广泛应用于军事、经济、政治、商业和 管理等各个领域的重要概念
➢ 它最先应用于军事，是指挥军队的一种艺术
➢ 2000多年前春秋战国，《孙子兵法》、《孙膑兵法》 等已有阐述
➢ 在西方，战略（Strategy）来源于希腊语“Strategos” 和演变出的“Stragia”。前者意为“将军”，后者意 为“战役”、 “谋略”，均指指挥军队的艺术和科 学
•业务多元化的 •性质和程度如何？
•公司总部对子公司的控制方式 •是否合适？
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战略思考与十步法
•公司战略：基本概念（３）
• 公司总部：
➢ 位于业务单元之上，不与买方和竞争对手进行直接接触的各级管 理部门称为公司总部
➢ 公司总部并没有直接面对客户、市场，公司总部应制定公司战略 •公司总部 •分支机构
相对比较窄，只涉及少数几个行业 ➢ 行业选择的风险 ➢ 行业选择的标准、原则
• 熟悉的行业 • 行业协同性 • 市场规模 • 国家产业政策
• 增长性 • 回报率 • 竞争性 • 社会效应
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战略思考与十步法
•公司战略：多元化战略（3）
多元化战
略
两类多元化战略：同心多元化与离心多元化
➢ 同心（相关）多元化：寻求融合，即两种或两种以 上业务一起运营产生的利润大于其各自运营时产生 的利润之和
强
•责任在一个业务单元 或分公司内部主要职 能活动的领导
•职能战略 •（R&D、制造、市场营销、
•财务、人力资源等）
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战略思考与十步法
•战略概论：基本概念（５）
分析工 具
•PEST（外部） • 政治/法律的、经济的、社会的、技术的
•SWOT （内、外部） • 优势、劣势、机会、威胁
•波士顿矩阵（业务组合分析） • 问号、瘦狗、现金牛、明星
➢ 离心（不相关）多元化：主要考虑降低风险，鸡蛋 不放在一个篮子里
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战略思考与十步法
•公司战略：多元化战略（4）
协同效 应
➢ 协同效应通常被认为是公司总部存在的理由。公司 总部应该称为协同效应的组织者。
➢ 通过适当的方式，建立相关业务之间的协同作用， 创造更多的价值并将这种协同作用转化为公司的竞 争优势。
战略思考与十步法
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•公司战略：多元化战略（1）
➢ 多元化的公司：创造价值还是减损价值
➢ 公司总部存在的最根本理由就是可以增加价值。但是，如果管 理不好，就会减损价值
➢ 增加价值
➢ 减损价值
• 任命有能力的管理者
• 机构臃肿，人浮于事，效率
• 培养创新精神（培训/学习）
低下
• 业绩评估、考核
➢寻找恰当的方式和途径，建立相关业务之间的 协同作用，并将这种协同作用转化为公司的竞争 优势
➢确定公司的投资优先序列，将公司的资源导向 具有吸引力的业务单元
战略思考与十步法
•公司战略：基本概念（２）
• 公司战略要回答的问题
•公司总部存在的战略性理由是什么？ •（公司总部如何为业务单元增加价值？）
•公司的业务组合 •逻辑是什么？