战略成本管理会计ppt课件
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战略成本管理ppt课件
步骤
2.确认各活动的成本动因 ，也即分析导致各价值 活动（作业）的成本元
；
3.通过控制成本动因或重
新优化价值链，构建具
有自身特色的价值链，
以取得竞争优势。
7
上海财经大学成本会计2012
1、企业内部价值链分析
•找出最基本的价值链； •并 不 是 所 有 作 业 的 实 施 都能最终使顾客价值增加； •尽 可 能 消 除 所 有 不 增 加 价值的作业，尽可能提高 增值作业的运作效率，从 而最大限度地优化价值链。
17
上海财经大学成本会计2012
结合企业外部环境分析
•企业可以采用SWOT分析法对 企业的营运环境进行分析
•建立在SWOT基础上的战略应 充分利用企业的优势，不失时 机地抓住一切可能的机会。
•结合竞争对手分析
•通过分析，即可有的放矢地进行有效的成 本控制，以降低所有价值活动的累计总成
•本，取得成本竞争优势；
14
战略成本管理
1
一、战略成本管理的内涵和特点
什么是战略成本管理?
新的经济环境要求成本管
? 理更新观念
战略成本管理旨在提供关 于企业外部市场和竞争者 的信息，同时着眼于战略 的观点看待内部信息
2
上海财经大学成本会计2012
战略成本管理的三大要素 环境审视
? 竞争者分析
用战略眼光看待内部 信息
特点
与企业的战略 密切相关
对产品成本的 影响更长期、 更持久、更深
远
12
形成与改变均 较为困难
上海财经大学成本会计2012
2、战略成本动因的分析
美国学者瑞利 将战略成本动
因分为
结构性成本 动因分析
战略成本管理课件
案例2：奔驰（Mercedes－Benz）汽车公司以全面 质量管理这一成本动因为突破口，采用差异领先的战 略，从而以提供高品质的汽车在激烈的市场竞争中取 胜。
案例3：四川峨铁从规模经济和整合等无形成本动因 着手，通过与嘉阳电厂和嘉阳煤矿等几家企业重组， 从而发挥出整体效应。重组后的峨铁，占生产成本60 ％的电价将大幅度降低；单位固定成本也大为降低； 同时铁合金产量可以显著增长。四川峨铁重组价值链 给企业带来的竞争优势在我国资产量组中具有典型意 义。
一、成本动因概述
1、成本动因的概念与种类
成本动因（cost driver）从其英文名称可 以直观的看出它是指成本的驱动因素。 在企业的价值链上紧密联系的每一个价值活 动都要消耗资源发生成本，成本动因可以反映引 发成本发生的原因，以搞清楚企业的成本结构， 有利于对成本的控制。
成本动因的起源：
第三章
成本动因分析
一、成本动因的概述（概念与种类）
二、成本动因分析与战略成本管理
三、战略成本动因的控制与成本优势 四、成本动因分析应注意问题 五、案例分析
课前阅读：
案例1：克莱斯勒（Chrysler）汽车公司在20 世纪80年代中期以员工对企业的向心力这一无 形成本动因为突破口，采用成本领先的战略， 要求员工降薪以达到降低成本，取得竞争优势 的目的。
2、成本动因的内容
成本动因可分为两个层次：一是战术层次的与企业的具体生产 作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的 成本动因。 战略成本动因是与企业战略联系更加紧密，指从战略上对 企业的成本产生影响的因素。与战术性成本动因相比，它具有 对产品成本影响更长期、更持久、更深远并且形成和改变困难 的特点。
战略成本管理教材(PPT 43页)
多元化战略有两种基本类型：同心多元化和 离心多元化。
同心多元化，也称为相关多元化，是指企业 以现有业务为基础进入相关产业的战略。
离心多元化，也称为不相关多元化，是指企 业进入与当前产业不相关的产业的战略。
3．密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化 现有产品或服务竞争地位的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或 联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是 减少竞争压力、实现规模经济和增强自 身实力以获取竞争优势。
可以通过以下几种途径实现： ①购买；②合并；③联合
2．多元化战略
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增 长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其 他产业的战略。
战略成本管理（二）
第三节 价值链分析 第四节 战略成本动因分析 第五节 战略制定
第三节 价值链分析
一、价值链的含义及种类 二、价值链分析及意义 三、企业价值链分析内容及方法
一、价值链的含义及种类
价值链就是企业的生产经营管理活动按 照业务活动的内在逻辑关系进行合理的 串联而形成的作业链。
价值链分为企业内部价值链和企业外部 价值链两类。
行业价值链的高端和低端
2、供应商价值链分析
企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应 商改变生产流程和组织机构，可以降低企业 的采购成本。
企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货 时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物 流成本。
企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后 向整合来节约采购成本和原料供应风险。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： （1）纵向一体化战略 （2）横向一体化战略
同心多元化，也称为相关多元化，是指企业 以现有业务为基础进入相关产业的战略。
离心多元化，也称为不相关多元化，是指企 业进入与当前产业不相关的产业的战略。
3．密集型成长战略
密集型成长战略，也称为加强型成长战略，是 指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化 现有产品或服务竞争地位的战略。
（2）横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或 联合竞争企业的战略。
企业采用横向一体化战略的主要目的是 减少竞争压力、实现规模经济和增强自 身实力以获取竞争优势。
可以通过以下几种途径实现： ①购买；②合并；③联合
2．多元化战略
多元化战略是指企业现有产品或业务缺乏增 长潜力或者为了避免业务单一风险而进入其 他产业的战略。
战略成本管理（二）
第三节 价值链分析 第四节 战略成本动因分析 第五节 战略制定
第三节 价值链分析
一、价值链的含义及种类 二、价值链分析及意义 三、企业价值链分析内容及方法
一、价值链的含义及种类
价值链就是企业的生产经营管理活动按 照业务活动的内在逻辑关系进行合理的 串联而形成的作业链。
价值链分为企业内部价值链和企业外部 价值链两类。
行业价值链的高端和低端
2、供应商价值链分析
企业通过了解供应商的生产流程，帮助供应 商改变生产流程和组织机构，可以降低企业 的采购成本。
企业通过与供应商的信息沟通可以协调进货 时间和批量甚至包装和运输的方式，降低物 流成本。
企业通过与供应商建立联盟或者直接实施后 向整合来节约采购成本和原料供应风险。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为： （1）纵向一体化战略 （2）横向一体化战略
战略成本管理会计PPT课件
第24页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
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（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
第12页/共116页
• 该理论体系的形成大体经历了两个阶段，
• （1）将波特的战略成本分析思想引进到会计领域; • （2）在波特理论的基础上对波特理论的改进阶段，提出了战略成本管理的概念，形
成了相对完整的战略成本管理的理论。两个阶段的划分可以从桑克的两本著作看出。
第25页/共116页
• 1989年，桑克等出版了《战略成本分析》一书，书中主要阐述了三部分内容：
第18页/共116页
• (3)提出了多成本驱动因素 • 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地位源于其价值活动的成本行为。而成本
行为取决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之为成本驱动因素，简称成本动因， 若干个成本驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。波特提出了十种主要的成本 驱动因素，即规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选 择、自主政策、地理位置和机构因素等。
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（一）西蒙对战略成本管理理论的研究
• 战略成本管理的定义由英国学者西蒙在1981年首次提出，西蒙认为战略成本管 理是构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚地了解本企业的成本结构，还应分 析竞争者的成本结构资料，这样才有利于企业战略的实现和管理。
第9页/共116页
• 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:相对成本和市场份额。 • （1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，处于成本劣势的企业是弱者。战略成
第11页/共116页
• 可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡献在于他提出了要关注竞争对手成本 结构以及企业相对于竞争对手的成本地位，他所定义的战略成本管理主要是为战 略管理提供成本信息，使成本信息具有战略相关性，属于成本会计的范畴，没有 关注成本管理的措施。
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第5章战略成本管理PPT课件
technical) 硬体支援 (6)Dell financial Services
硬体设备租赁
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
9
一、产品生命周期的三个阶段
➢ 研究发展阶段：研究开发和设计时期决定了产 品将近90％（特别是先进制造企业）的成本。
➢基础工程设计（主要适于全新产品）；原型制作 （客户参与）；模板制作（现有产品的增减或改进）
活 动
技术开发 采购
润
利
进货后 生产作 出货后 销售 售后服
润
勤
业
勤
务
基础活动
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
5
二、价值链管理在决策分析中的作用
价值链视角促进了与供应商和顾客之间的合作伙伴关系
价值链视角能够促进企业重视核心能力的培育。 不具有核心能力的环节或业务的外包。
价值链关注的重点是流程，而不是部门，重点在于流 程控制。不仅仅关注某个作业的成本降低，而是以整 体价值链的视角来看待企业的经营流程。
1、识别价值链作业
2、识别每一项价值作业的成本动因
3、通过减低成本或增加价值建立可持续竞争优势
例：DELL公司价值链的利用
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
8
Dell价值链的利用
原料取得
生产制造
Supplier
Dell
行销配送 Retail
售后服务
Consumer
Supply chain 供应链管理
由市場調查研究顧客需求
產品規格訂定
產品設計
日式目標成本法 Target C osting
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度
產品規格訂定
（目標售價及目標產量）…A
硬体设备租赁
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
9
一、产品生命周期的三个阶段
➢ 研究发展阶段：研究开发和设计时期决定了产 品将近90％（特别是先进制造企业）的成本。
➢基础工程设计（主要适于全新产品）；原型制作 （客户参与）；模板制作（现有产品的增减或改进）
活 动
技术开发 采购
润
利
进货后 生产作 出货后 销售 售后服
润
勤
业
勤
务
基础活动
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
5
二、价值链管理在决策分析中的作用
价值链视角促进了与供应商和顾客之间的合作伙伴关系
价值链视角能够促进企业重视核心能力的培育。 不具有核心能力的环节或业务的外包。
价值链关注的重点是流程，而不是部门，重点在于流 程控制。不仅仅关注某个作业的成本降低，而是以整 体价值链的视角来看待企业的经营流程。
1、识别价值链作业
2、识别每一项价值作业的成本动因
3、通过减低成本或增加价值建立可持续竞争优势
例：DELL公司价值链的利用
第二节 围绕. 价值链开展成本管理
8
Dell价值链的利用
原料取得
生产制造
Supplier
Dell
行销配送 Retail
售后服务
Consumer
Supply chain 供应链管理
由市場調查研究顧客需求
產品規格訂定
產品設計
日式目標成本法 Target C osting
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度
產品規格訂定
（目標售價及目標產量）…A
战略成本管理培训课程(PPT 28张)
由市場調查研究顧客需求 產品規格訂定 產品設計 工 程 設 計 （ E n g in e e r in g ） 原物料供應者報價
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
• • • • • • • • •
• • • •
• • • • •
(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
日式目標成本法 T a r g e t C o s tin g
市場調查研究顧客需求及價格接 受程度 產品規格訂定 （目標售價及目標產量）… A A 減（目標收益）…B 等於目標成本…C V a lu e E n g in e e r in g & 與 供 應 商 合 作 （ 應 用 V a lu e E n g in e e r in g 及 與 供 應商合作以減少成本） 生產
二、约束理论实施的5个步骤 1、确定约束因素 2、给定约束条件下确定盈利最多的产品组合 3、通过约束因素分析，使生产流量最大化 4、增加约束因素的产能
5、为缩短周期而重新设计制造程序
第五节 约束理论
补充案例： 诺基亚战略成本管理
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(1) Taking orders directly from customers -50% of whom order online.
(2) Limiting operation expense to 10% of revenues.
Services
(1)Premier Enterprise support主要企业支持 (2)Custom integration
销售生命周期及其成本管理
• 导入期：根据顾客需求定价，改进完善 产品，强调上游成本的投入与控制； • 成长期：以有竞争力的价格扩大市场份 额，增加下游成本的投入。。 • 成熟期：接受市场价格，以此倒挤生产 成本。 • 衰退期：尽量减少下游成本，转向开发 新产品。
质量成本与收益
管理会计战略成本管理
环境深入分析和准确判断的基础上形成的； (4)在重大程度上，战略对企业具有决定性的影响； (5) 在本质上，战略的精髓在于创造和变革，在
于创造和维持企业的竞争优势。
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管理会计战略成本管理
2．战略管理概念
• 战略管理是以企业战略为对象的管理活动， 是对战略筹划直至实施全过程的管理。它 是企业面对瞬息万变和竞争激烈的环境， 为谋求自身生存和不断发展所进行的总体 和长远性规划及其实施。
• (4)基础管理：该类活动由大量活动构成，包 括企业总体战略的形成、建立以及政策、法 律、行政、财务、会计、质量管理等各项职 能活动。基础管理与其他活动的不同之处主 要在于，前者通过整个价值链而不是单个活 动起辅助作用。
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管理会计战略成本管理
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管理会计战略成本管理
(三)产业价值链
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管理会计战略成本管理
(二)执行性成本动因
• 执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定 位和经济结构进行生产经营的过程中，成功地 控制成本所应考虑的因素，也是决定企业成本 水平的重要因素。执行性成本动因主要包括：
(1)员工责任感(参与感)---员工对参与持续改善 责任感。
(2)全面质量管理 --- 员工对产品及工艺质量的
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管理会计战略成本管理
(六)保持竞争优势
1．保持成本优势方法
(1) 控制形成成本优势的成本动因，包括增 加形成成本优势的成本动因数量、增强成本 动因间的互动关系，以增强及稳固成本优势；
(2) 顺应环境的变动，机动地调整企业的价 值链；
(3) 取得与竞争对手相等或相近的差别化基 础。即企业虽以成本优势基础，但为维持其 竞争地位，仍须维持相当的差别化基础。
于创造和维持企业的竞争优势。
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管理会计战略成本管理
2．战略管理概念
• 战略管理是以企业战略为对象的管理活动， 是对战略筹划直至实施全过程的管理。它 是企业面对瞬息万变和竞争激烈的环境， 为谋求自身生存和不断发展所进行的总体 和长远性规划及其实施。
• (4)基础管理：该类活动由大量活动构成，包 括企业总体战略的形成、建立以及政策、法 律、行政、财务、会计、质量管理等各项职 能活动。基础管理与其他活动的不同之处主 要在于，前者通过整个价值链而不是单个活 动起辅助作用。
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管理会计战略成本管理
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管理会计战略成本管理
(三)产业价值链
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管理会计战略成本管理
(二)执行性成本动因
• 执行性成本动因是在企业按照所选择的战略定 位和经济结构进行生产经营的过程中，成功地 控制成本所应考虑的因素，也是决定企业成本 水平的重要因素。执行性成本动因主要包括：
(1)员工责任感(参与感)---员工对参与持续改善 责任感。
(2)全面质量管理 --- 员工对产品及工艺质量的
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管理会计战略成本管理
(六)保持竞争优势
1．保持成本优势方法
(1) 控制形成成本优势的成本动因，包括增 加形成成本优势的成本动因数量、增强成本 动因间的互动关系，以增强及稳固成本优势；
(2) 顺应环境的变动，机动地调整企业的价 值链；
(3) 取得与竞争对手相等或相近的差别化基 础。即企业虽以成本优势基础，但为维持其 竞争地位，仍须维持相当的差别化基础。
高级管理会计(第2版)课件：战略成本管理
都行。 • 找准标杆和参照，明确差距和努力方向。
• 想改进措施，缩小差距。
END
• 谢谢！技术方法上：
每年或每半年制定一次成本标准
每月制定成本降低目标；
比较实际成本与标准成本，进行差异分 全年运营持续改善方法；
析
实际成本降低额与目标改善成本比较进
当实际与标准不符时，开展差异调查和 行差异分析；
原因分析
当目标成本降低额未达到时开展调查分
析
控制主体：
控制主体：
认为经理和工程师最具有降低成本的知 认为普通员工最接近生产一线，他们最
• 三种基本战略：成本领先；差异化；聚焦
三、价值链分析
• 企业内部价值链分析： • 研发-设计-制造-营销-配送-售后服务
• 企业外部价值链分析： • 产业价值链分析； • 供应商1-供应商2-本企业-批发商-零售商-消
费者 • 竞争对手价值链分析：
四、战略成本动因分析
• 结构性动因：规模；整合程度；学习溢出； 地理位置；技术
• 围绕战略目标的实现进行成本控制，有的 成本不仅不能控制还需要扩大预算（为了 长期战略目标实现，比如研发方面，质量 方面、信誉方面投入开支等）
二、战略定位分析
• SWOT分析 • 波士顿矩阵分析 • 结合产品生命周期进行战略定位分析
• 关键成功因素CSF分析：成本、时间、质量 三个关键要素集成分析。
• 执行性动因：运营模式；质量管理；员工 能力
五、全生命周期成本会计TLCC
• TLCC， 从摇篮到坟墓的成本管理，从播种到报 废全生命周期过程的成本管理。
• 日本丰田-始终为顾客着想
• TLCC=生产者成本+消费者成本 • 生产成本=研发成本+试制造成本+制造成本+营
• 想改进措施，缩小差距。
END
• 谢谢！技术方法上：
每年或每半年制定一次成本标准
每月制定成本降低目标；
比较实际成本与标准成本，进行差异分 全年运营持续改善方法；
析
实际成本降低额与目标改善成本比较进
当实际与标准不符时，开展差异调查和 行差异分析；
原因分析
当目标成本降低额未达到时开展调查分
析
控制主体：
控制主体：
认为经理和工程师最具有降低成本的知 认为普通员工最接近生产一线，他们最
• 三种基本战略：成本领先；差异化；聚焦
三、价值链分析
• 企业内部价值链分析： • 研发-设计-制造-营销-配送-售后服务
• 企业外部价值链分析： • 产业价值链分析； • 供应商1-供应商2-本企业-批发商-零售商-消
费者 • 竞争对手价值链分析：
四、战略成本动因分析
• 结构性动因：规模；整合程度；学习溢出； 地理位置；技术
• 围绕战略目标的实现进行成本控制，有的 成本不仅不能控制还需要扩大预算（为了 长期战略目标实现，比如研发方面，质量 方面、信誉方面投入开支等）
二、战略定位分析
• SWOT分析 • 波士顿矩阵分析 • 结合产品生命周期进行战略定位分析
• 关键成功因素CSF分析：成本、时间、质量 三个关键要素集成分析。
• 执行性动因：运营模式；质量管理；员工 能力
五、全生命周期成本会计TLCC
• TLCC， 从摇篮到坟墓的成本管理，从播种到报 废全生命周期过程的成本管理。
• 日本丰田-始终为顾客着想
• TLCC=生产者成本+消费者成本 • 生产成本=研发成本+试制造成本+制造成本+营
第13章 战略成本管理与价值链分析 《管理会计学》PPT课件
管理会计学
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
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4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
第13章 战略成本管理与价值链分析
1
13.1.1 传统成本管理的局限
第一，传统成本管理只关注企业内部的生产经营活 动，而缺乏对企业外部环境的分析。
传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的 销售，而且将重点放在产品制造环节。如果从战略管理 的角度看，至少存在三个方面的不足： 一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商 开展战略合作获得低成本的机会； 二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游 购买商进行战略合作以降低消费者购买成本的机会； 三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业 同竞争对手相比的相对成本地位。
17
小结
价值链分析有如下的特点：
价值链分析的基础是价值，而不是成本； 价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活
动； 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业
的价值链对自身企业有很大的影响； 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具
有不同的价值链。
18
4）虚拟价值链
当今每个企业都是在两个世界中进行竞争：
结构性成本动因（Structural Cost Driver） 执行性成本动因 （Executional Cost Driver）
23
⑴ 结构性成本动因分析
含义：是与企业的战略定位和经济结构密 切相关的成本因素。不同的战略选择会导 致不同的生产经营方式，进而导致不同的 成本动因。
特点：
企业的大部分成本在其具体生产经营活动展开 之前就已被结构性成本动因所确定。
2113.2.3 价值源自分析的步骤3）确定各项价值活动应分配的成本、收入 及资产
每项价值活动会发生成本，产生收入，同时 占用一定的资产。
为能够分别计算各项价值活动所获得的资产 报酬率，需要确定相应价值活动所发生的成 本、所产生的收入及所占用的资产。
战略成本管理PPT课件
外部价值链分析： • 一种是产业分析 将一的上游 下游和同
行竞争者列出;并找出主要供应商上游及 主要顾客下游作出成本与利润分析;最后 能让明确自己在价值链中的位置
• 一种是竞争对手分析
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析;这涉及到在 整个价值链中的定位问题；
• 然后;再进行竟争对手价值链分析与内外 价值链的结合分析;具体落实到生产什么 产品和生产多少产品;
从2015年开始;以去产能 去库存楼市 去杠杆债务 降成本 补短板为重点的供给侧结 构性改革;经中央经济工作会议定调后;已正式拉开大幕 去产能：淘汰僵尸;加大产业重组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二 战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以全局为对象;跨越了一个会计
2 内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅1磅等 于0 45千克一包 这些巧克力块被送到糖果生产 厂;由糖果生产厂商将其融化;生产巧克力块和糖 果 后来;厂商意识到运输液态巧克力可以为双方 节省加工成本 巧克力生产商不用将巧克力做成 块;糖果制造商也不用再将这些巧克力融化
五价值链分析
• 1 内部价值链分析 • 2 内外价值链的结合分析 • 3 外部价值链的分析 • 作业链从实物的角度考虑作业是否有存在
的必要性;而价值链从增值或不增值的角度 考虑作业是否有存在的必要性
1 内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动
行竞争者列出;并找出主要供应商上游及 主要顾客下游作出成本与利润分析;最后 能让明确自己在价值链中的位置
• 一种是竞争对手分析
价值链分析之间的关系：
• 首先要考虑行业价值链分析;这涉及到在 整个价值链中的定位问题；
• 然后;再进行竟争对手价值链分析与内外 价值链的结合分析;具体落实到生产什么 产品和生产多少产品;
从2015年开始;以去产能 去库存楼市 去杠杆债务 降成本 补短板为重点的供给侧结 构性改革;经中央经济工作会议定调后;已正式拉开大幕 去产能：淘汰僵尸;加大产业重组
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ品成本数据需求
产品成本 数据用于：
资产负债表
存货
损益表
销货成本
管理决策
二 战略成本管理的特点
➢ 长期性——立足取得长久的竞争优势 ➢ 全局性——以全局为对象;跨越了一个会计
2 内外价值链的结合分析
• 巧克力生产商过去常将其产品包装成10磅1磅等 于0 45千克一包 这些巧克力块被送到糖果生产 厂;由糖果生产厂商将其融化;生产巧克力块和糖 果 后来;厂商意识到运输液态巧克力可以为双方 节省加工成本 巧克力生产商不用将巧克力做成 块;糖果制造商也不用再将这些巧克力融化
五价值链分析
• 1 内部价值链分析 • 2 内外价值链的结合分析 • 3 外部价值链的分析 • 作业链从实物的角度考虑作业是否有存在
的必要性;而价值链从增值或不增值的角度 考虑作业是否有存在的必要性
1 内部价值链分析
制造业之内部价值链： 新产品研发→产品与程序设计→购买原材
料→生产制造与包装→仓储运输→销售及 顾客服务
2 价值活动可分为两种活动：基本活动和辅 助活动
战略管理会计幻灯片课件
执行性成本动因分析要求从战略成本管理 的视野来强化企业的员工参与、全面质量管 理、 生产能力利用、工厂布局的效率性、产 品外观、联系等方面的作业程序安排，为战 略成本管理目标的实现提供效率保证。
（二）战略成本动因分析的主要内容
1、识别成本动因 考察一项价值活动的经济性寻找其成本驱动的
因素； 总结自己的内部经验而推断出成本动因； 还可以与企业管理者与专家面谈的方式分析成本
在成本管理中采取的一种事前控制的方法。 确定了组织以顾客为中心的方向。 打破了部门之间的界限。 增强了雇员的成本观念，授予其更多的自主权。 鼓励与供应商之间建立合作关系。 将非增值作业减少到最低限度。 鼓励选用成本最低的增值作业。 缩短了产品推向市场的时间。 缺点：
要想使目标成本法有效实施，必须要有详细的成本 信息。
潜在进入者 新进入者的威胁
供应者
供方讨价 还价能力
产业竞争对手 现有企业间的竞争
买方讨价 还价能力
购买者
替代品的替代威胁 替代品
驱动产业竞争的力量
获得成本竞争力的战略选择
1、成本劣势来源于价值链的上下游部分的战略 选择：
通过谈判，从供应商那里获得有利的价格； 同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本； 进行后向整合，获得购入产品的成本控制； 使用成本更低的替代品； 管理供应商价值链及公司自己价值链之间的联系； 尽力在其它地方砍掉成本以补偿这个地方的差异； 促使分销商和其它前向渠道联盟减少利润； 同前向渠道紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会； 进行前向整合； 削减后向成本以弥补前向成本；
行业价值链体系
一个公司的成本竞争力不仅取决于该公司的内部活 动，而且还取决于供应商和前向渠道联盟的价值链中 的成本
上游价值链 公司价值链 下游价值链
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的经济环境在各方面都发生了巨大的变化，
特别是六、七十年代以后，企业所处的政治、
经济、文化和自然环境与过去相比，发生了
巨大的变化，竞争更加激烈，科学技术高速
发展，从而使企业面临更加严峻的挑战。这
些时代特征给企业的生存带来了前所未有的
挑战，要生存和发展，就要采取更加有效的
管理方式，这时战略管理应运而生。
管
理 (l)明确把成本管理提高到战略的地位，认为成
会
计 本是重要的战略要素。
波特在他的经典著作《竞争战略》和《竞 争优势》中提出企业要在竞争中成功，取决 于两个方面，即企业所在产业的吸引力（决 定了产业的平均盈利能力）和企业在产业中 的相对地位（决定了企业的盈利能力是高于 还是低于行业的平均水平）。
够通过评价每个主要竞争对手的成本结构进而
联系到价格反映其竞争地位。
（2）通过监视市场份额的变化，企业能够看 到自己竞争地位的消涨，检查相对市场份额也 能表明不同竞争者的强弱。
管
理
按照西蒙的观点，战略成本管理的主要内容包
会
计 括如下几个部分:
(l)计算比较成本来反映企业的战略地位的变化和 做出相应的决策。
管 理
会 计
第十二章 战略成本管理会计
管 理
会
计 第一节 战略管理会计的产生与发展
第二节 战略成本管理框架的构建
第三节 战略成本管理模式
第四节 战略成本管理实例分析
——竞争对手会计
——顾客盈利性分析
管 理
会 计
第一节 战略管理会计的产生与发展
管
理 一、战略管理会计产生的背景分析
会
计
随着世界后工业时代的到来，世界范围内
(2)评价每个主要竞争对手的成本结构，并与其 价格相联系。
(3)分析市场份额的动态过程，反映企业竞争地 位的消涨和不同竞争者的强弱。
管 理
会 计
可以看出，西蒙对战略成本管理的主要贡
献在于他提出了要关注竞争对手成本结构
以及企业相对于竞争对手的成本地位，他
所定义的战略成本管理主要是为战略管理
管
理 (2)首次提出价值链的概念，使作业成本
会 计
分析成为重要的战略分析活动
在《竞争优势》一书中，波特首次提出了价
值链的概念，并把价值链作为分析企业竞争优
势的重要工具。波特认为企业是一系列作业的
集合，并引入价值链来表示这一系列战略相关
的作业。企业的竞争优势正是通过比竞争对手
更廉价或者更出色地开展这些重要的战略活动
来赢得的。
管 理
会 因此，企业为了在竞争中获得优势，必须
计
对价值链上的各个活动的成本进行分析，
并且对竞争对手的价值链以及价值链中各
活动进行成本分析，以确定本企业和竞争
对手的差别之处。这样使成本分析从原来
的原材料和人工成本分析转变为活动分析，
使成本分析成为重要的战略分析，价值链
成为重要的战略分析工具。
会 计
管 理会 计管源自理 三、国外学者对战略成本管理会计的研究
会 计
关于战略成本管理的研究始于80年代，对
该理论体系做出重大贡献的学者有西蒙、波特、
桑克、库珀和西尔德等。他们的研究成果构成
了战略成本管理的核心思想和具体内容。
管
理 （一）西蒙对战略成本管理理论的研究
会
计
战略成本管理的定义由英国学者西蒙在
管 理
会 计
战略管理的核心是寻求企业持之以恒的竞
争优势。战略管理要求成本管理提供有利于
确立并保持企业竞争优势的成本信息，而传
统的成本核算与事后管理、控制所提供的片
面的成本信息已无法满足战略管理的需要，
因此，需要建立战略成本管理系统以作为支
持战略管理的重要子系统。
管
理
会 计
战略成本管理就是在传统成本管理无法适应
企业战略发展的条件下逐步完善起来的。
战略意义上的成本扩充了传统的内部成本 核算的范围和重点，将局限于生产领域的成 本核算和管理向上扩展到产品设计与开发成 本，向下推进到客户使用成本等等。从而使 企业的成本管理真正的成为战略意义上的管 理，使得适应企业战略管理的战略成本管理 得到了发展。
管
理 二、战略成本管理与传统成本管理的关系
提供成本信息，使成本信息具有战略相关
性，属于成本会计的范畴，没有关注成本
管理的措施。
管
理 （二）波特对战略成本管理的贡献
会 计
尽管波特并没有提出战略成本管理这个概
念，但是波特的研究是战略成本管理研究的
基础，后人对战略成本管理的研究框架很大
程度上沿用了波特的思想，他对战略成本管
理理论的贡献主要表现在如下几个方面:
管 理
会 尽管上述十个因素不能全部解释企业价值链 计 活动的成本的相对地位，并且各因素之间并不
是完全独立的，而是相互联系的，很难肯定的 说哪个因素对于成本的影响是多大，但是波特 最先比较全面地分析了影响活动成本的因素， 虽然只是定性的描述，却为企业在进行成本管 理时提供了一种思路。可以说，波特在这方面 的工作是开创性的。
1981年首次提出，西蒙认为战略成本管理是
构建战略和监督战略的需要，企业必须清楚
地了解本企业的成本结构，还应分析竞争者
的成本结构资料，这样才有利于企业战略的
实现和管理。
管
理 西蒙认为企业的竞争地位主要取决于两个因素:
会 计
相对成本和市场份额。
（1）直观的看，具有成本优势的企业是强者，
处于成本劣势的企业是弱者。战略成本管理能
管 理
会 此外，波特特别强调，尽管成本优势是企 计 业可能拥有的优势之一，但是成本对于差异化
战略同样极为重要，因为采取差异化战略的企 业必须与竞争对手保持近似的成本，除非由差 异化而得的溢价超过差异化的成本。
由此可以看出，在波特的竞争战略理论中，成 本实际上是最为重要的战略武器。企业任何战 略的目标是为买方创造超过成本的价值。
管
理 (3)提出了多成本驱动因素
会
计 波特认为，企业相对于其竞争对手的成本地 位源于其价值活动的成本行为。而成本行为取 决于影响成本的一些结构性因素，波特也称之 为成本驱动因素，简称成本动因，若干个成本 驱动因素结合起来决定一种既定活动的成本。 波特提出了十种主要的成本驱动因素，即规模 经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互 关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置 和机构因素等。
管 理
会 计
波特认为要想长时间的维持优于平均水平的
竞争业绩，根本基础是持久性的竞争优势，而
企业相对于其竞争对手可以拥有的两种最基本
的竞争优势是低成本和差异性。
把企业的竞争优势与企业寻求获取这种优势的 活动范围结合，就引导出企业取得成功的三种 基本战略即成本领先战略、差异化战略和集中 战略(成本集中和差异集中)。