上海人力资源管理师二级薪酬课件
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HR二级考试薪酬福利PPT教案
第20页/共93页
薪酬管理的核心-心理学表现
不是发工资，而是管理员工的情绪！
第21页/共93页
薪酬常用的四个激励理论
薪酬的驱动力来源于物质+精神
经济学与心理学是薪酬管理的重要理论基础
第22页/共93页
（1）、马斯洛需要层次论
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
员工培训、长期激励、事业发展、目标激 励、荣誉激励
因人而异，技高薪
鼓励员工学习技术，有利
薪酬、绩效和责任没有关系，导致员
提
于人才队伍建设
工对工作挑拣以及劳动力成本过高
年功薪酬
根据年龄、工龄、学 薪酬与工龄同步增 稳定员工队伍，增强员工
历和经历确定
长
安全感和忠诚度
论资排辈，不利于调动员工积极性
职务薪酬
根据与职务相关的因 一岗一薪，薪随职
素确定
变
鼓励员工争挑重担，承担 责任
三、月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业 劳动者。
上海市人力资源和社会保障局
二○一二年三月十四日
第6页/共93页
深圳市人力资源保障局关于调整我市最低工资标准的通知 深人社规〔2013〕3号
各有关单位：
经市政府同意，自2013年3月1日起，我市最低工资标
准调整如下：
五、在劳动合同中约定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的情况下，用人单位可低于最低工资 标准支付劳动者工资的条款不具有法律效力。
六、上述各项标准适用Байду номын сангаас本市各类企、事业等用人单位。
七、本通知自2013年1月1日起执行。
北京市人力资源和社会保障局
二○一二年十二月二十八日
薪酬管理的核心-心理学表现
不是发工资，而是管理员工的情绪！
第21页/共93页
薪酬常用的四个激励理论
薪酬的驱动力来源于物质+精神
经济学与心理学是薪酬管理的重要理论基础
第22页/共93页
（1）、马斯洛需要层次论
自我实现需求 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求
员工培训、长期激励、事业发展、目标激 励、荣誉激励
因人而异，技高薪
鼓励员工学习技术，有利
薪酬、绩效和责任没有关系，导致员
提
于人才队伍建设
工对工作挑拣以及劳动力成本过高
年功薪酬
根据年龄、工龄、学 薪酬与工龄同步增 稳定员工队伍，增强员工
历和经历确定
长
安全感和忠诚度
论资排辈，不利于调动员工积极性
职务薪酬
根据与职务相关的因 一岗一薪，薪随职
素确定
变
鼓励员工争挑重担，承担 责任
三、月最低工资标准适用于全日制就业劳动者，小时最低工资标准适用于非全日制就业 劳动者。
上海市人力资源和社会保障局
二○一二年三月十四日
第6页/共93页
深圳市人力资源保障局关于调整我市最低工资标准的通知 深人社规〔2013〕3号
各有关单位：
经市政府同意，自2013年3月1日起，我市最低工资标
准调整如下：
五、在劳动合同中约定的劳动者在未完成劳动定额或承包任务的情况下，用人单位可低于最低工资 标准支付劳动者工资的条款不具有法律效力。
六、上述各项标准适用Байду номын сангаас本市各类企、事业等用人单位。
七、本通知自2013年1月1日起执行。
北京市人力资源和社会保障局
二○一二年十二月二十八日
人力资源管理师国家职业资格二级认证培训薪酬管理PPT148页
可供选择的薪酬调查企业一览表
调查企业的确定
从覆盖范围来看，劳动力市场可以划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场以及国际性劳动力市场根据企业的不同需要，相关劳动力市场上涵盖的企业可能是为同一种岗位或同种技能展开竞争的企业、为同一区域内的劳动者展开竞争的企业、也可能在同类产品和服务方面展开竞争的企业高级专业技术人员，包括财务总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘通常是全国性的；高级技工、具有一定专业程度要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的；一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的如果企业所要调查的是那些由地方劳动力市场状况决定薪酬水平的岗位，调查样本选择应严格限制在企业所在地方区域内；如果企业准备调查的岗位是直线管理类或者专业技术类或专家类的岗位，需要调查的公司就可能集中在某一地区之内，甚至扩大到全国各地与自己处于同一经营领域的企业
岗位分级与品位分类
所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考植、晋升、培训，工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。与岗位分类的主要区别是：分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人：而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事。分类的依据不同。岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易，责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人；而品位分类则根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，对人不对事．适用范围不同．岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为这类岗位的职务和工作量较容易量化，而且工作比较固定；面品位分类则适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。
调查企业的确定
从覆盖范围来看，劳动力市场可以划分为地方性劳动力市场、地区性劳动力市场、全国性劳动力市场以及国际性劳动力市场根据企业的不同需要，相关劳动力市场上涵盖的企业可能是为同一种岗位或同种技能展开竞争的企业、为同一区域内的劳动者展开竞争的企业、也可能在同类产品和服务方面展开竞争的企业高级专业技术人员，包括财务总监、总工程师、高级经营管理人员的招聘通常是全国性的；高级技工、具有一定专业程度要求的职能管理人员的招聘通常是地区性的；一般办公室事务性人员的招聘则是地方性的如果企业所要调查的是那些由地方劳动力市场状况决定薪酬水平的岗位，调查样本选择应严格限制在企业所在地方区域内；如果企业准备调查的岗位是直线管理类或者专业技术类或专家类的岗位，需要调查的公司就可能集中在某一地区之内，甚至扩大到全国各地与自己处于同一经营领域的企业
岗位分级与品位分类
所谓品位分类，是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，它是人员招聘、录用、考植、晋升、培训，工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。与岗位分类的主要区别是：分类标准不同。岗位分类以事为标准，事在人先，以事择人：而品位分类则以人为标准，人在事先，以人择事。分类的依据不同。岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易，责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人；而品位分类则根据对人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人员进行分类的目的，对人不对事．适用范围不同．岗位分类适用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为这类岗位的职务和工作量较容易量化，而且工作比较固定；面品位分类则适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。
人力资源二级薪酬管理课件
种制度确定工资
自己内部的岗位评价是否和外部相适应
如办公室主任和人力经理是否全都
3有助于把握薪酬治理的新变化和新趋势
企业可以凭借调查了解企业薪酬实践中的 流行状况 如奖金发放 年假 福利加班差旅 费等如 工龄工资的增加为了留人
4有利于掌握劳动力本钱增加企业竞争力
面对竞争的市场环境劳动力本钱作为克敌 制胜的一个重要武器。如富士康 耐克公 司
组第5组最终一个就是中间的 分4组的第2组最终一个就是 中间值
5回归分析法是借用数据统计软件进展分析 的一种方法
6图表分析法在对数据进展统计和整理的根 底上进展图标直线图抛物线图等如图
薪酬调查
最终形成报告报薪酬委员会 报总经理老板能定工资事的人 留意事项 1明确调查问卷的内容再设计表格 2确保每个问卷都是有必要性的
低底薪高提成无固定门面的跑业务 底薪加奖金 绩效矩阵 个人绩效评价等级和个人绩效工资市场中的位置
绩效薪酬制的特点 1留意个人绩效差异的评定 2上级评下级为主 3反响频率不高
绩效薪酬制的缺乏
1绩效薪酬制的根底缺乏公正 2绩效薪酬过于强调个人的绩效 3员工对绩效大多不满绩效制度有崩溃的危
急
其他薪酬制度
治理人员薪酬制度 一般类根本工资 加奖金和部门提成或者公司业绩分
红加福利津贴住 房车 股票期权 独立 办公室 等 经营者〔总经理〕年薪制 一年内为企业完成指标发放的薪水 固定的加浮动 团队薪酬制度 根本工资加鼓励性工资〔团队工程〕加绩效认可嘉
奖
年薪制特定的内涵
1经营者的利益与员工的利益相背离与企业 利益相联系
薪酬市场调查报告
是通过薪酬调查得到的数据进展汇总整理 核对并承受肯定的方法对这些数据进展处 理和分析总结而成的报告
自己内部的岗位评价是否和外部相适应
如办公室主任和人力经理是否全都
3有助于把握薪酬治理的新变化和新趋势
企业可以凭借调查了解企业薪酬实践中的 流行状况 如奖金发放 年假 福利加班差旅 费等如 工龄工资的增加为了留人
4有利于掌握劳动力本钱增加企业竞争力
面对竞争的市场环境劳动力本钱作为克敌 制胜的一个重要武器。如富士康 耐克公 司
组第5组最终一个就是中间的 分4组的第2组最终一个就是 中间值
5回归分析法是借用数据统计软件进展分析 的一种方法
6图表分析法在对数据进展统计和整理的根 底上进展图标直线图抛物线图等如图
薪酬调查
最终形成报告报薪酬委员会 报总经理老板能定工资事的人 留意事项 1明确调查问卷的内容再设计表格 2确保每个问卷都是有必要性的
低底薪高提成无固定门面的跑业务 底薪加奖金 绩效矩阵 个人绩效评价等级和个人绩效工资市场中的位置
绩效薪酬制的特点 1留意个人绩效差异的评定 2上级评下级为主 3反响频率不高
绩效薪酬制的缺乏
1绩效薪酬制的根底缺乏公正 2绩效薪酬过于强调个人的绩效 3员工对绩效大多不满绩效制度有崩溃的危
急
其他薪酬制度
治理人员薪酬制度 一般类根本工资 加奖金和部门提成或者公司业绩分
红加福利津贴住 房车 股票期权 独立 办公室 等 经营者〔总经理〕年薪制 一年内为企业完成指标发放的薪水 固定的加浮动 团队薪酬制度 根本工资加鼓励性工资〔团队工程〕加绩效认可嘉
奖
年薪制特定的内涵
1经营者的利益与员工的利益相背离与企业 利益相联系
薪酬市场调查报告
是通过薪酬调查得到的数据进展汇总整理 核对并承受肯定的方法对这些数据进展处 理和分析总结而成的报告
人力资源二级薪酬管理课件
调查方式：采用问卷调查、访谈、观察等方式进行
调查结果分析：对调查结果进行统计分析，找出存在的问题和改进方向
改进措施：根据调查结果，调整薪酬政策、优化薪酬结构、提高薪酬公 平性等
持续监控：定期进行薪酬满意度调查，确保薪酬管理的持续改进
薪酬管理案例分析
成功企业的薪酬管理实践
案例企业：阿里巴巴 薪酬管理策略：注重员工激励，实行股权激励制度 薪酬结构：基本工资+绩效工资+福利+股权激励 薪酬调整：根据市场行情和员工表现进行定期调整 薪酬管理效果：提高员工满意度和忠诚度，促进企业持续发展
薪酬体系设计
薪酬体系设计的原则和流程
公平性原则：确保薪酬分配的公平性，避免员工之间的不公平感
激励性原则：通过薪酬激励员工提高工作积极性和绩效
经济性原则：考虑企业的经济承受能力，合理控制薪酬成本
合法性原则：遵守国家法律法规，确保薪酬体系的合法性
流程：确定薪酬目标、岗位价值评估、薪酬水平确定、薪酬结构设计、薪酬调整和 优化、薪酬实施和监控
性
薪酬支付与核算管理
薪酬支付：按 时、按量、按 标准支付员工
薪酬
薪酬核算：准 确核算员工薪 酬，包括基本 工资、绩效工
资、奖金等
薪酬监控：定 期检查薪酬支 付和核算情况， 确保薪酬管理 的准确性和公
平性
薪酬调整：根 据市场行情和 公司业绩，适 时调整员工薪
酬水平
薪酬管理中的法律风险防范
遵守劳动法律法 规：确保薪酬管 理符合国家法律 法规要求
解决方案：建立规范的薪 酬管理流程，提高透明度
福利标准：根据员工级别、工作年限等因素设定
福利调整：根据公司经营状况、市场行情等因素进行调整 福利管理：建立完善的福利管理体系，确保福利发放的公平性和透 明度
调查结果分析：对调查结果进行统计分析，找出存在的问题和改进方向
改进措施：根据调查结果，调整薪酬政策、优化薪酬结构、提高薪酬公 平性等
持续监控：定期进行薪酬满意度调查，确保薪酬管理的持续改进
薪酬管理案例分析
成功企业的薪酬管理实践
案例企业：阿里巴巴 薪酬管理策略：注重员工激励，实行股权激励制度 薪酬结构：基本工资+绩效工资+福利+股权激励 薪酬调整：根据市场行情和员工表现进行定期调整 薪酬管理效果：提高员工满意度和忠诚度，促进企业持续发展
薪酬体系设计
薪酬体系设计的原则和流程
公平性原则：确保薪酬分配的公平性，避免员工之间的不公平感
激励性原则：通过薪酬激励员工提高工作积极性和绩效
经济性原则：考虑企业的经济承受能力，合理控制薪酬成本
合法性原则：遵守国家法律法规，确保薪酬体系的合法性
流程：确定薪酬目标、岗位价值评估、薪酬水平确定、薪酬结构设计、薪酬调整和 优化、薪酬实施和监控
性
薪酬支付与核算管理
薪酬支付：按 时、按量、按 标准支付员工
薪酬
薪酬核算：准 确核算员工薪 酬，包括基本 工资、绩效工
资、奖金等
薪酬监控：定 期检查薪酬支 付和核算情况， 确保薪酬管理 的准确性和公
平性
薪酬调整：根 据市场行情和 公司业绩，适 时调整员工薪
酬水平
薪酬管理中的法律风险防范
遵守劳动法律法 规：确保薪酬管 理符合国家法律 法规要求
解决方案：建立规范的薪 酬管理流程，提高透明度
福利标准：根据员工级别、工作年限等因素设定
福利调整：根据公司经营状况、市场行情等因素进行调整 福利管理：建立完善的福利管理体系，确保福利发放的公平性和透 明度
上海人力资源管理师二级薪酬课件
•10
第三节 企业工资制度设计与调整※※※
第一单元 企业工资制度设计 【知识要求】 （X）工资制度的内涵 （X）工资制度的分类 （XXX）工资制度设计的主要内容 （XX）工资制度设计的原则
【能力要求】 （XXX）工资制度设计的程序
•11
第二单元 宽带式工资结构设计
【知识要求】 （X）宽带式工资结构的内涵 （X）宽带式工资结构作用 【能力要求】 （X）宽带式工资结构设计的程序
•12
第三单元 企业工资制度的调整
【知识要求】 （X）工资调整的含义 （Y）工资调整的项目
【能力要求】 （Y）员工个体工资标准的调整 （Y）员工工资标准的整体调整 （Y）企业员工工资结构的调整
【注意事项】 （Y）调整员工工资的注意事项
•13
第四节 企业员工薪酬计划的制定※
【能力要求】 （X）制定薪酬计划的准备工作 （X）制定薪酬计划的方法 （XX）制定薪酬计划的程序 （Z）制定薪酬计划表的运用 （Y）撰写薪酬计划报告
•16
。
利用幅度制定工资架构 Develop Salary Structure with Ranges
•RMB
•Grade
•a
b
c = Mid-Point 中点增加率
•a1 - a2 •b1 - b2 •c1 - c2
•Question:
•}=
=
Range Spread 幅度
•扁平结构 •以知识为基础 •自我管理团队
• 岗位
•
Job Focus
角色
人
Role Focus
Person Focue
•基本薪资结构策略
•传统的岗位评估/等级结构 •宽级设计
•以任务和岗位为基础 •强化知识的强度和深度 •以级别和功能为基础
第三节 企业工资制度设计与调整※※※
第一单元 企业工资制度设计 【知识要求】 （X）工资制度的内涵 （X）工资制度的分类 （XXX）工资制度设计的主要内容 （XX）工资制度设计的原则
【能力要求】 （XXX）工资制度设计的程序
•11
第二单元 宽带式工资结构设计
【知识要求】 （X）宽带式工资结构的内涵 （X）宽带式工资结构作用 【能力要求】 （X）宽带式工资结构设计的程序
•12
第三单元 企业工资制度的调整
【知识要求】 （X）工资调整的含义 （Y）工资调整的项目
【能力要求】 （Y）员工个体工资标准的调整 （Y）员工工资标准的整体调整 （Y）企业员工工资结构的调整
【注意事项】 （Y）调整员工工资的注意事项
•13
第四节 企业员工薪酬计划的制定※
【能力要求】 （X）制定薪酬计划的准备工作 （X）制定薪酬计划的方法 （XX）制定薪酬计划的程序 （Z）制定薪酬计划表的运用 （Y）撰写薪酬计划报告
•16
。
利用幅度制定工资架构 Develop Salary Structure with Ranges
•RMB
•Grade
•a
b
c = Mid-Point 中点增加率
•a1 - a2 •b1 - b2 •c1 - c2
•Question:
•}=
=
Range Spread 幅度
•扁平结构 •以知识为基础 •自我管理团队
• 岗位
•
Job Focus
角色
人
Role Focus
Person Focue
•基本薪资结构策略
•传统的岗位评估/等级结构 •宽级设计
•以任务和岗位为基础 •强化知识的强度和深度 •以级别和功能为基础
上海二级人力资源管理师知识点ch5薪酬福利管理
第五章薪酬与福利管理2.薪酬体系组合薪酬结构：将薪酬分解成几个组成部分：岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资 工龄工资（14%） 基础工资（33%） 岗位工资（24%） 奖 金（29%）4. 津贴也称附加薪酬或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的 生活费用付出进行的补偿。
其特点是：将艰苦或特殊的环境作为衡量的唯一标准，与员工的工作能力和工 作业绩无关。
分为：地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。
*地域性津贴：林区津贴、艰苦生活津贴、高寒地区、野外作业津贴*生活性津贴：弥补物价上涨造成的员工生活水平下降而产生的肉食补贴、副食补贴等；对于因工作使员的复杂性工作技能薪酬 根据工作能力确定 因人而异，技高薪提股利员工学习技术，有 利人才队伍建设薪酬、绩效和责任没有关系，员 工对工作挑拣/劳动成本高年功薪酬依年龄、工龄、学历和 薪酬确定薪酬与工龄同步增长稳定员工队伍、增强员 工安全感、增加员工忠 诚度论资排辈，不利于调动员工积极 性职务薪酬 依与职务相关因素确定 一岗一薪，薪随职变鼓励员工争挑重担承担 责任激励的涉及面受职务高低限制结构薪酬综合考虑员工的年资、 能力职务及绩效确定由基本薪酬、年资薪酬、 职务薪酬、绩效薪酬和 各种补贴/津贴构成综合考虑员工对企业的 贡献，易产生公平感有 较好的激励作用设计和实施都比较麻烦*传统的薪酬结构类型：以绩效为导向的薪酬结构：激励效果好：计件工资、销售提成工资、效益工资发展战略 企业发展阶段 薪酬策略 薪酬水平 薪酬结构类型性质 薪酬结构以投资促进发展合并或迅速发展阶段以业绩为主 高于平均水平高弹性 以绩效为导向 保持利润保护市场正常发展至成熟阶段薪酬管理技巧 平均水平绩效挂 钩高弹性 以绩效为导向 高稳定 年功工作折中 以能力/工作为导向组合薪酬 收获利润积极投资 无发展或衰退阶段 着重 成本控制低于平均水平高弹性以绩效为导向折中以能力/工作为导向组合薪酬企业有能力支付的薪酬水平*薪酬水平与薪酬结构设计：能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平、 实现企业战略目标所要求的薪酬水平 （图例）：基本工资（20%）以工作为导向的薪酬结构：有利于激发员工热情和责任心：岗位工资制、职务工资制（图例）： 年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量）以能力为导向的薪酬结构：年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量）职务工资（86.9%） 能力工资（2%）利于激发员工提高技术能力：职能工资、能力资格工资、技术等级工资制（图例）：技术等级工资（90%）职务津贴（5%） 生产津贴（5%） （图例）：年龄与工龄技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量）绩效工资（80%）年龄与工龄 技术与培训水平 职务（或岗位）价值 绩效（生产量、销售量）工家庭生活开支分离而造成生活费用增加的出差补贴、流动施工津贴等* 劳动性津贴 : 因从事特殊工作的夜班津贴、高温津贴、井下津贴、放射性或有毒气体津贴、职务津贴5.奖金具有灵活性、及时性、荣誉性等特点，是对员工有效超额劳动的报酬。
人力资源管理师二级培训课件-薪酬管理
通过薪酬激励机制的确立，将企业与员工长期、中短期经济 利益有机地结合在一起，促进公司与员工结成利益关系的共 同体，谋求员工与企业的共同发展。
薪酬管理的目的与意义
意义
是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，EMBA、MBA的主流商管教育均对人事薪酬 管理体系建设有所介绍。
是企业为了激励员工发挥积极性并留住人才，通过调查市场薪酬水平、考核员工的工作成果、 测算员工的工作投入程度、平衡企业自身支付能力等因素，对员工的薪酬结构和薪酬水平进 行决策的过程。
长期激励
提供丰富的员工福利，如健康保险、带薪 休假等，提高员工的满意度和忠诚度。
通过股权激励、利润分享等长期激励手段， 将员工的个人利益与企业长期发展相结合， 激发员工的长期工作动力。
05 福利与非物质薪酬
福利的定义与构成
福利的定义
福利是企业为了吸引和留住员工，提 高员工满意度和忠诚度，在员工基本 薪酬之外提供的各种物质和非物质待 遇。
企业外部因素
包括市场供需关系、地区 及行业差异、劳动力市场 价格水平、国家政策法规 等。
员工个人因素
包括员工所处的职位、员 工的绩效表现、员工的工 作年限等。
薪酬水平决策的类型
领先型薪酬策略
滞后型薪酬策略
企业支付的薪酬高于市场上的大多数 竞争对手，以吸引和留住优秀员工。
企业支付的薪酬低于市场平均水平， 以降低成本，但可能导致员工流失和 招聘困难。
跟随型薪酬策略
企业支付的薪酬与市场平均水平基本 保持一致，以保持员工稳定和企业的 正常运营。
薪酬水平决策的方法与步骤
方法
包括市场调查法、经验判断法、专家咨询法等。
1. 确定调查目的和对象
明确调查要解决的问题以及调查的范围和对象。
人力资源管理师二级权威培训薪酬管理精品PPT课件
王海霞
11
确定调查的数据
1. 与员工基本工资相关的信息 2. 与支付年度和其他相关的奖金信息 3. 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 4. 与企业各种福利计划相关的信息 5. 与薪酬政策诸方面有关的信息
2020/10/14
王海霞
12
选择调查方式
1、企业之间相互调查；良好的对外关系、紧密合作 2、委托调查；商业性、专业性的咨询公司进行调查 3、调查公开的信息；政府、专业协会、网络等数据
2020/10/14
王海霞
7
岗位评价、绩效考核与薪酬管理的关系
客观公平 （薪酬水平）
薪酬 市场调查
内部公平 （薪酬等级）
岗位 调查
岗位 分析
岗位 评价
薪酬结构 制度设计
个人公平
资历深浅
（绩效薪酬）
个人业绩
2020/10/14
小王组海霞业绩
8
薪酬市场调查程序图
确定调查目的
确定调查范围
选择调查方式
统计分析数据
• 某工程师岗位的薪酬调查数据如下：
被调查企业 A B C D E F G H
平均月工资 75600 35200 52000 47800 48300 73900 39800 35000
排列
• 请您根据以上的调查结果，计算出25%点处、
50%点处、75%点处和90%点处的工资水平。
2020/10/14
王海霞
9
确定调查范围
1、确定调查的企业；应与本企业薪酬管理有可比性的原则。 （10家以上）
2、确定调查的岗位；应与本企业需调查岗位的责权具有可比性 的岗位。（占企业所有岗位的20%）
3、确定调查的数据；数据要全面、结构所有项目 （包括货币薪酬和非货币薪酬，3年以上）。
二级人力资源管理师薪酬管理课件
能力要求
一、薪酬满意度调查的程序
– 确定调查对象：企业内全体员工 – 确定调查方式：常用问卷调查法 – 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构
比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、 薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等
二、薪酬满意度调查表的设计 （P291：表5－8）
第二节 工作岗位分类
知识要求
三、工作岗位的纵向分级的步骤 和方法
1、岗位纵向分级的步骤 – 按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级 – 统一岗等
2、生产性岗位纵向分级的方法 – 选择岗位评价要素 – 建立岗位要素指标评价标准表 ✓ 依据岗位评价要素间相对重要程度，确定程度最低和最高要素， 并赋予它们点数 ✓ 采用相对比较的方法，将其它诸要素指标与极限要素指标一一 比较，以确定它们的相对位置，并赋予相对的点数 ✓ 评价要素，依据程度的高低分割为数个档次，每个档次都式灯 具（等差或等比）的。 ✓ 根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等，采用的方法有：经 验判断法、基本点数换算法、交叉岗位换算法
2、确定调查的岗位（可比性原则） – 选择调查岗位是，应注重该职位在时间和空间多个纬度上的可比性 – 选择岗位要在工作性质、难易复杂程度、岗位职责、工作权限、任职资格、 能力要求、劳动强度以及环境条件等方面与本企业需调查岗位有可比性
3、确定调查的薪酬信息 – 与员工基本工资相关的信息 – 与支付年度和其他奖金相关的信息 – 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 – 与企业各种福利计划相关的信息 – 与薪酬策略诸方面有关的信息
从调查方式上看，分为：正式调查和非正式调查 从主持调查的主体看，可分为政府的调查、行业的调查、
专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及 企业自己组织的调查等多种薪酬调查形式 从调查者的组织来看，正式调查又分为： – 商业性薪酬调查：专业公司进行 – 专业性薪酬调查：专业协会进行 – 政府薪酬调查：政府相关部门进行
二级人力资源管理师 薪酬管理课件(相浓缩版)
２、福利的特点：补偿性、均等性、集体性
３、福利的作用
（１）福利对企业的作用 福利的避税功能 福利是企业吸引和保留人才的有力手段 福利可以起到提高员工工作效率并努力工作的激励作用
（２）福利对员工的作用 福利可以增加员工的收入，为员工带来实惠和方便 福利可以解除员工的后顾之忧 福利可以保障员工的身心健康和家庭和睦
u 内在薪酬 →参与决策的权利、自主安排工作的时间、发挥自己
能力的机会、有兴趣的工作内涵等
（三）根据薪酬支付量的界定来分，薪酬可分为：
u 计时薪酬 →月工资制、日工资制和小时工资制
u 计件薪酬 →直接无限计件工资制、直接有限计件工资制、累进计
件工资制、超额计件工资制、按质分等计件工资制、间接 计件工资制等。
薪酬管理既是一门科学，又是一门艺术。
（二）薪酬管理与招聘、培训、绩效管理的关系 薪酬管理与招聘配置 薪酬管理与培训开发 薪酬管理与绩效考核
二、薪酬管理的内容
（一）薪酬计划 １．制定薪酬计划的前提
收集资料 分析、评定资料 合理的选择、判断
２．制定薪酬计划的方法
从下而上法 从上而下法
３．制定薪酬计划的程序
三．薪酬功能
（一）对社会的作用 ü 有利于社会的稳定 ü 有利于社会劳动力资源的最优化配置 ü 有利于调节社会对职业的评价，建立合理、有 效的择业系统和树立良好的就业态度。
（二）对组织的作用
ü 对外有利于树立组织形象 ü 对内有利于增强组织凝聚力和组织竞争力 ü 有利于组织控制成本 ü 有利于组织保留优秀的员工 ü 有利于塑造和强化组织文化 ü 更好地支持组织变革
（二）福利管理
福利管理是指对福利项目的设计、实施、调整的过 程。福利管理为许多组织员工提供了生活上的方便，减轻 了员工在生活琐事和家务劳动方面的负担，帮助员工解决 了员工自己难以解决的许多困难，丰富了员工文化生活， 在满足广大员工的物质生活需要和精神生活需要方面，都 发挥了积极的作用，其结果必然增强了组织的凝聚力和竞 争力。
３、福利的作用
（１）福利对企业的作用 福利的避税功能 福利是企业吸引和保留人才的有力手段 福利可以起到提高员工工作效率并努力工作的激励作用
（２）福利对员工的作用 福利可以增加员工的收入，为员工带来实惠和方便 福利可以解除员工的后顾之忧 福利可以保障员工的身心健康和家庭和睦
u 内在薪酬 →参与决策的权利、自主安排工作的时间、发挥自己
能力的机会、有兴趣的工作内涵等
（三）根据薪酬支付量的界定来分，薪酬可分为：
u 计时薪酬 →月工资制、日工资制和小时工资制
u 计件薪酬 →直接无限计件工资制、直接有限计件工资制、累进计
件工资制、超额计件工资制、按质分等计件工资制、间接 计件工资制等。
薪酬管理既是一门科学，又是一门艺术。
（二）薪酬管理与招聘、培训、绩效管理的关系 薪酬管理与招聘配置 薪酬管理与培训开发 薪酬管理与绩效考核
二、薪酬管理的内容
（一）薪酬计划 １．制定薪酬计划的前提
收集资料 分析、评定资料 合理的选择、判断
２．制定薪酬计划的方法
从下而上法 从上而下法
３．制定薪酬计划的程序
三．薪酬功能
（一）对社会的作用 ü 有利于社会的稳定 ü 有利于社会劳动力资源的最优化配置 ü 有利于调节社会对职业的评价，建立合理、有 效的择业系统和树立良好的就业态度。
（二）对组织的作用
ü 对外有利于树立组织形象 ü 对内有利于增强组织凝聚力和组织竞争力 ü 有利于组织控制成本 ü 有利于组织保留优秀的员工 ü 有利于塑造和强化组织文化 ü 更好地支持组织变革
（二）福利管理
福利管理是指对福利项目的设计、实施、调整的过 程。福利管理为许多组织员工提供了生活上的方便，减轻 了员工在生活琐事和家务劳动方面的负担，帮助员工解决 了员工自己难以解决的许多困难，丰富了员工文化生活， 在满足广大员工的物质生活需要和精神生活需要方面，都 发挥了积极的作用，其结果必然增强了组织的凝聚力和竞 争力。
人力资源管理师(国家职业资格二级)认证培训--薪酬管理(PPT 148页)(3)
岗等：岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件 等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的 岗位纳入子统一的岗等维度之中。岗等与岗缎的区别在于，它不是同一职系内 不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较和平 衡。例如，中学教师职系中的二级教师与机械操作职系中的五级车工进行比 较．虽然它们在工作性质和特征上存在着很大差别，但如果从岗位对劳动者的 素质能力要求以及体力脑力支出亡看，它们在工作水平上存在相同或相近相似 性，就可以将其划为同一岗等．
员工薪酬满意度调查—能力要求
薪酬满意度的调查程序
✓ 确定调查对象 ✓ 确定调查方式 ✓ 确定调查内容
薪酬满意度调查结果的分析
✓ 掌握教材中例题
第二节 工作岗位分类
✓ 知识要求 ✓ 能力要求
知识要求
基本概念掌握 工作岗位分类的内涵 相关概念的掌握 工作岗位横向分类的原则 工作岗位纵向分级的含义 生产与管理岗位统一岗等的基本要求
最后，两者的实施难度不同．一套科学合理的岗位分类体系的形成，往往需要十几年甚 至几十年的时间，只有经过不断的摸索、调整、修改，才能形成一套比较完善的、切合 实际的岗位分类体系。可以说，岗位分类在整个行政人事管理中，是最重要、最复杂、 最难处理的问题．而相比之下，企事业单位的岗位分级则没有如此复杂，难度也没有那 么大．
----掌握教材中所举例子的算法
薪酬调查分析报告内容
薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平或制度调整状况分析
员工薪酬满意度调查--知识要求
薪酬满意度调查内容：
员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度 员工对薪酬决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身的满意度 员工对工作环境的满意度
员工薪酬满意度调查—能力要求
薪酬满意度的调查程序
✓ 确定调查对象 ✓ 确定调查方式 ✓ 确定调查内容
薪酬满意度调查结果的分析
✓ 掌握教材中例题
第二节 工作岗位分类
✓ 知识要求 ✓ 能力要求
知识要求
基本概念掌握 工作岗位分类的内涵 相关概念的掌握 工作岗位横向分类的原则 工作岗位纵向分级的含义 生产与管理岗位统一岗等的基本要求
最后，两者的实施难度不同．一套科学合理的岗位分类体系的形成，往往需要十几年甚 至几十年的时间，只有经过不断的摸索、调整、修改，才能形成一套比较完善的、切合 实际的岗位分类体系。可以说，岗位分类在整个行政人事管理中，是最重要、最复杂、 最难处理的问题．而相比之下，企事业单位的岗位分级则没有如此复杂，难度也没有那 么大．
----掌握教材中所举例子的算法
薪酬调查分析报告内容
薪酬调查的组织实施情况分析 薪酬数据分析 政策分析 趋势分析 企业薪酬状况与市场状况对比分析 薪酬水平或制度调整状况分析
员工薪酬满意度调查--知识要求
薪酬满意度调查内容：
员工对薪酬水平的满意度 员工对薪酬结构、比例的满意度 员工对薪酬差距的满意度 员工对薪酬决定因素的满意度 员工对薪酬调整的满意度 员工对薪酬发放方式的满意度 员工对工作本身的满意度 员工对工作环境的满意度
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【注意事项】 （Y）调整员工工资的注意事项
13
第四节 企业员工薪酬计划的制定※
【能力要求】 （X）制定薪酬计划的准备工作 （X）制定薪酬计划的方法 （XX）制定薪酬计划的程序 （Z）制定薪酬计划表的运用 （Y）撰写薪酬计划报告
14
第五节 企业补充保险
【知识要求】 （X）企业年金的概念和内容 （Y）企业年金基金的管理 （X）企业年金的支付方式
【能力要求】 （Y）企业年金设计程序 （Y）企业年金的管理与监督 （Y）补充医疗保险设计程序
15
职位等级薪酬体系一览
系列
职级 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
11
第二单元 宽带式工资结构设计
【知识要求】 （X）宽带式工资结构的内涵 （X）宽带式工资结构作用 【能力要求】 （X）宽带式工资结构设计的程序
12
第三单元 企业工资制度的调整
【知识要求】 （X）工资调整的含义 （Y）工资调整的项目
【能力要求】 （Y）员工个体工资标准的调整 （Y）员工工资标准的整体调整 （Y）企业员工工资结构的调整
5
工作流程
6
第五章 薪酬管理
一、工作概要 （一）薪酬形式
1.货币：直接形式（基本～、绩效～、其他～特殊津贴） 间接形式（其他补贴、社会保险、员工福利）
2.非货币：表彰嘉奖；荣誉称号；奖章授勋 （二）薪酬管理内容
1.工资总额管理； 2.薪酬水平控制； 3.薪酬制度设计与完善； 4.日常薪酬管理工作（含调查、计划等） （三）薪酬管理前提：工作岗位
【能力要求】 （X）工作岗位分类的主要步骤 （X）工作岗位横向分类的步骤 （XX）工作岗位纵向分级的步骤与方法
10
第三节 企业工资制度设计与调整※※※
第一单元 企业工资制度设计 【知识要求】 （X）工资制度的内涵 （X）工资制度的分类 （XXX）工资制度设计的主要内容 （XX）工资制度设计的原则
【能力要求】 （XXX）工资制度设计的程序
•How wide should the ranges be?
•How much should the range overlap?
17
What is Broad-banding?甚么是放大幅 度
Broad Bands放大幅度
Multiple Grades多等級
提 升 业 绩 为 导 向，
重 个 体，
确定调整后的重叠度
综合考虑重叠度的变化情况，尽 量保持由低等到高等的逐渐减少 趋势，从而为较低等级员工跃级 晋升提供方便，增强了工作积极 性
根据目前在职者的薪资水平调整 带宽，以使相邻等级的重叠度能 够符合现实变动需要
估算公司全部薪资成本。如果不 能承受，则应适当增加重叠度以 扁平化薪资水平
无重叠 适度重叠 大部分重叠
28
（2007年11月） 2．某公司原是一家国有企业，2006年该公司转为股份制上市 公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约 着公司的发展；公司业绩严重下降；员工对工资很不满意，屡屡 出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严 重等。因此，该公司打算对人力资源管理制度，尤其是工资制度 进行改革。 该公司原有的工资制度情况如下： （1）工资处于行业工资水平的50％处，但核心技术、管理岗
27
解 析： （2）对YT公司的薪酬体系的建议： YT公司的薪酬制度虽然有很大优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点： ① 掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。（2分） P326竞争性原则 ②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。 （2分） P329工资结构的确定 ③在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情 下达，下情上达，发现问题，提出对策，完善薪酬制度。（2分） 沟通机制 ④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的 员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。（2分） 结合与变革
RMB
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000
0
a
b
c
d
e
Grade
a
b
c = Mid-Point Progression 中点增加率
a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2
Question:
}=
=
Range Spread 幅度
=
本中－下中 下中
低端岗位 15－25％
中端岗位 25－35％
高端岗位 35－40％
22
6等级差 5等级差 4等级差
6等级差 > 5等级差 > 4等级差
5、6等的等差
4、5等的等差
4等
5等
6等 5、6等的等差> 4、5等的等
差
23
方案调节--调整带宽
8叠＝ 7大－8小 8大－8小
重叠度是个重要的参数，如果没有合适的重叠，就会出现官大一级压 死人的现象，于是出现“官导向”而不是业绩导向。企业不可能通过 大量的设官来激励员工，重叠度可以一定程度解决人员激励问题。
Positions
• 幅度较窄，等级较多 • 宽度: 40-50% • 职位评估制度 • 透过晋升提高工资
重 内 部， 平 稳 期
18
等级架构和宽带结构
•功能 •由上至下 •金字塔式
组织结构和策略
•层次减少 •以程序为导向 •以团队为基础
•扁平结构 •以知识为基础 •自我管理团队
岗位
Job Focus
7
二、鉴定点(知识15%，能力20%）
第一节 薪酬调查※※
第一单元 薪酬市场调查
【知识要求】 （Y）薪酬调查的概念 （Y）薪酬调查的种类 （X）薪酬调查的作用 （X）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系
【能力要求】 （XX）薪酬调查程序
【注意事项】 （X）设计薪酬调查问卷的注意事项
8
第二单元 员工薪酬满意度调查
位员工的工资只达到行业工资水平的25％处。 （2）工资等级按行政级别划分，共48级，工资等级间的级差
为50元。 （3）工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可。 请根据资料回答以下问题： （1）该公司现行工资体系存在哪些问题？（8分） （2）如果该公司计划引入宽带式薪酬体系，应当按照什么样
重 外 部
Annual Base (US$) Annual Base (US$)
100,000 75,000 50,000 25,000
100,000 75,000 50,000 25,000
Bands
• 幅度较大，等级较少 • 宽度: 150-300% • 减少强调职位大小，多着重技
能发展和市场价格 • 适用岗位职责灵活多变 • 适用市场价格变动幅度较大 • 适用新兴行业 • 员工的价值导向在外部
上限 = ￥2,400
中位值 =￥2,000
下限 =￥1,650
工资级别 ：5级
上限= ￥2,960 中位值= ￥2,480
下限= ￥2,060
工资级别 ：6级
21
调整级差
各级工资中点之间的级差应该不相等。
薪资曲线具体要定位在市场的哪里，要依照企业战略、人才战略而不是 所谓“支付能力”来确定。
级差＝ 经验：
24
历年真题
（2007.5～2008.5）
25
历年真题
（三）综合题
（2007年5月）（本题共3题，每小题20分，共60分）
1．YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱 钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经 职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产3大类，每类又划分出 10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资， 管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗 位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理 和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司 加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘 任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企 业长远发展提供源源不断的智力支持。 请根据案例回答以下问题：
普工 系列
一般行政
技工系列
市场营销
技术系列
财务系列
生产管理 系列
职能管理 系列
技术管理 系列
注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。
高级 行政
职等
九 职 等
八 职 等
七 职 等
六 职 等
五 职 等
四 职 等
三 职 等
二 职 等
一 职 等
16
利用幅度制定工资架构 Develop Salary Structure with Ranges
薪资
(RMB/年)
11
10
9 8 7 6 5
“小步快跑” “大步慢跑”
5级
6级
7级
8级 9级 10级 11级 12级
一20
设定工资级别的中点
定义：等于落在该级内的岗位的实际工资的平均值。
工资（ 单位：万元）
1 0 9 8 7 6 5
薪酬曲 线
5 6 7 8 9 10 11 薪等
4
13
第四节 企业员工薪酬计划的制定※
【能力要求】 （X）制定薪酬计划的准备工作 （X）制定薪酬计划的方法 （XX）制定薪酬计划的程序 （Z）制定薪酬计划表的运用 （Y）撰写薪酬计划报告
14
第五节 企业补充保险
【知识要求】 （X）企业年金的概念和内容 （Y）企业年金基金的管理 （X）企业年金的支付方式
【能力要求】 （Y）企业年金设计程序 （Y）企业年金的管理与监督 （Y）补充医疗保险设计程序
15
职位等级薪酬体系一览
系列
职级 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
11
第二单元 宽带式工资结构设计
【知识要求】 （X）宽带式工资结构的内涵 （X）宽带式工资结构作用 【能力要求】 （X）宽带式工资结构设计的程序
12
第三单元 企业工资制度的调整
【知识要求】 （X）工资调整的含义 （Y）工资调整的项目
【能力要求】 （Y）员工个体工资标准的调整 （Y）员工工资标准的整体调整 （Y）企业员工工资结构的调整
5
工作流程
6
第五章 薪酬管理
一、工作概要 （一）薪酬形式
1.货币：直接形式（基本～、绩效～、其他～特殊津贴） 间接形式（其他补贴、社会保险、员工福利）
2.非货币：表彰嘉奖；荣誉称号；奖章授勋 （二）薪酬管理内容
1.工资总额管理； 2.薪酬水平控制； 3.薪酬制度设计与完善； 4.日常薪酬管理工作（含调查、计划等） （三）薪酬管理前提：工作岗位
【能力要求】 （X）工作岗位分类的主要步骤 （X）工作岗位横向分类的步骤 （XX）工作岗位纵向分级的步骤与方法
10
第三节 企业工资制度设计与调整※※※
第一单元 企业工资制度设计 【知识要求】 （X）工资制度的内涵 （X）工资制度的分类 （XXX）工资制度设计的主要内容 （XX）工资制度设计的原则
【能力要求】 （XXX）工资制度设计的程序
•How wide should the ranges be?
•How much should the range overlap?
17
What is Broad-banding?甚么是放大幅 度
Broad Bands放大幅度
Multiple Grades多等級
提 升 业 绩 为 导 向，
重 个 体，
确定调整后的重叠度
综合考虑重叠度的变化情况，尽 量保持由低等到高等的逐渐减少 趋势，从而为较低等级员工跃级 晋升提供方便，增强了工作积极 性
根据目前在职者的薪资水平调整 带宽，以使相邻等级的重叠度能 够符合现实变动需要
估算公司全部薪资成本。如果不 能承受，则应适当增加重叠度以 扁平化薪资水平
无重叠 适度重叠 大部分重叠
28
（2007年11月） 2．某公司原是一家国有企业，2006年该公司转为股份制上市 公司。随着公司性质的改变，原有的人力资源管理制度严重制约 着公司的发展；公司业绩严重下降；员工对工资很不满意，屡屡 出现迟到、早退、怠工的现象；核心技术、管理岗位人员流失严 重等。因此，该公司打算对人力资源管理制度，尤其是工资制度 进行改革。 该公司原有的工资制度情况如下： （1）工资处于行业工资水平的50％处，但核心技术、管理岗
27
解 析： （2）对YT公司的薪酬体系的建议： YT公司的薪酬制度虽然有很大优势，但要保证其有效运行，还需做到以下几点： ① 掌握市场薪酬水平变化，及时进行薪资调整，提高薪酬制度的对外竞争力。（2分） P326竞争性原则 ②不断完善绩效管理制度，为薪酬制度的运行提供依据，保证薪酬制度的公平合理。 （2分） P329工资结构的确定 ③在贯彻薪酬制度的过程中会遇到各种问题，因此需要建立并完善沟通平台，上情 下达，下情上达，发现问题，提出对策，完善薪酬制度。（2分） 沟通机制 ④注意长期激励与短期激励相结合，对高层管理者、核心技术人员和有突出贡献的 员工推行长期激励，如年薪制、期权和股权计划等。（2分） 结合与变革
RMB
45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000
0
a
b
c
d
e
Grade
a
b
c = Mid-Point Progression 中点增加率
a1 - a2 b1 - b2 c1 - c2
Question:
}=
=
Range Spread 幅度
=
本中－下中 下中
低端岗位 15－25％
中端岗位 25－35％
高端岗位 35－40％
22
6等级差 5等级差 4等级差
6等级差 > 5等级差 > 4等级差
5、6等的等差
4、5等的等差
4等
5等
6等 5、6等的等差> 4、5等的等
差
23
方案调节--调整带宽
8叠＝ 7大－8小 8大－8小
重叠度是个重要的参数，如果没有合适的重叠，就会出现官大一级压 死人的现象，于是出现“官导向”而不是业绩导向。企业不可能通过 大量的设官来激励员工，重叠度可以一定程度解决人员激励问题。
Positions
• 幅度较窄，等级较多 • 宽度: 40-50% • 职位评估制度 • 透过晋升提高工资
重 内 部， 平 稳 期
18
等级架构和宽带结构
•功能 •由上至下 •金字塔式
组织结构和策略
•层次减少 •以程序为导向 •以团队为基础
•扁平结构 •以知识为基础 •自我管理团队
岗位
Job Focus
7
二、鉴定点(知识15%，能力20%）
第一节 薪酬调查※※
第一单元 薪酬市场调查
【知识要求】 （Y）薪酬调查的概念 （Y）薪酬调查的种类 （X）薪酬调查的作用 （X）岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系
【能力要求】 （XX）薪酬调查程序
【注意事项】 （X）设计薪酬调查问卷的注意事项
8
第二单元 员工薪酬满意度调查
位员工的工资只达到行业工资水平的25％处。 （2）工资等级按行政级别划分，共48级，工资等级间的级差
为50元。 （3）工资的调整采取“一支笔”政策，总裁同意就可。 请根据资料回答以下问题： （1）该公司现行工资体系存在哪些问题？（8分） （2）如果该公司计划引入宽带式薪酬体系，应当按照什么样
重 外 部
Annual Base (US$) Annual Base (US$)
100,000 75,000 50,000 25,000
100,000 75,000 50,000 25,000
Bands
• 幅度较大，等级较少 • 宽度: 150-300% • 减少强调职位大小，多着重技
能发展和市场价格 • 适用岗位职责灵活多变 • 适用市场价格变动幅度较大 • 适用新兴行业 • 员工的价值导向在外部
上限 = ￥2,400
中位值 =￥2,000
下限 =￥1,650
工资级别 ：5级
上限= ￥2,960 中位值= ￥2,480
下限= ￥2,060
工资级别 ：6级
21
调整级差
各级工资中点之间的级差应该不相等。
薪资曲线具体要定位在市场的哪里，要依照企业战略、人才战略而不是 所谓“支付能力”来确定。
级差＝ 经验：
24
历年真题
（2007.5～2008.5）
25
历年真题
（三）综合题
（2007年5月）（本题共3题，每小题20分，共60分）
1．YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案工资脱 钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度。 一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分配标准经 职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产3大类，每类又划分出 10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资， 管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。科研岗位的平均工资是管理岗 位的2倍，是生产岗位的4倍。 二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理 和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司 加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。 YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提。如对科研人员实行职称聘 任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企 业长远发展提供源源不断的智力支持。 请根据案例回答以下问题：
普工 系列
一般行政
技工系列
市场营销
技术系列
财务系列
生产管理 系列
职能管理 系列
技术管理 系列
注：表中数据仅作为说明示意，各系列起始位置由工作评价结果确定。
高级 行政
职等
九 职 等
八 职 等
七 职 等
六 职 等
五 职 等
四 职 等
三 职 等
二 职 等
一 职 等
16
利用幅度制定工资架构 Develop Salary Structure with Ranges
薪资
(RMB/年)
11
10
9 8 7 6 5
“小步快跑” “大步慢跑”
5级
6级
7级
8级 9级 10级 11级 12级
一20
设定工资级别的中点
定义：等于落在该级内的岗位的实际工资的平均值。
工资（ 单位：万元）
1 0 9 8 7 6 5
薪酬曲 线
5 6 7 8 9 10 11 薪等
4