成本压缩工厂淘金课件
工厂管理-工厂全面成本降低活动案例 精品
➢西门子：压缩成本见效四季度盈利超预期
➢三星集团压缩成本抢占国内地盘
➢摩托罗拉第四季度利润猛降 以裁员方式压缩成本
➢通用公司全力压缩成本：美国通用汽车公司（GM）董事长兼首席执行官瓦格纳不 久前表示，这家世界最大汽车制造商正面临其百年历史中“最析--
• 一家发生在浙江宁波地区 • 一家企业经营失败案例：
1. 交期不能保证，经常空运！ 2. 产品质量差，客户投诉多！ 3. 生产计划混乱，插单太多！ 4. 工作流程不清，效率太低！ 5. 部门职责不明，扯皮太多！ 6. 现场管理不好，浪费严重！
• 最可悲的是－－澳门赌场 ！
长三角地区
40%-60% 60%-80% 20%-40% 少量使用
环渤海地区
内地 （中西部）
30%-50% 20%-30%
50%-70% 40%-50%
30%-50% 50%-60%
少量使用 很少使用
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
2012/8/25
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ •未来之路在哪里？
• 12、设备管理不善导致产品成本增加
• …… ……
2012/8/25
降低工厂成本和生产效率提升课件PPT-97张.ppt
生产作业中的作业改善
▪ 一个优秀的生产主管，首先要树立改善的意 识，现有的作业改善方法绝对不是最好的， 也就是说每件工作均有它改善的空间。针对 特定的项目进行专案改善，应该留存完整的 记录，制成作业改善报告书。
生产作业改善：向7个零进军
零目标 目的
现状
思考原则与方法
7个“零”目标 零 切换 浪费
AP CD
质量管理
TQM的基本工作思路就是PDCA 即“四个阶段八个步骤”
计划 Plan
分析现状、找出问题 分析问题产生的原因 寻找核心原因
排列图、直方图、 控制图
鱼刺图
排列图、相关图
针对核心原因拟定措 施、制定计划
6W3H1C1Q
行动计划－－目标工作单
Why What 原因 项目
Where
基本思想 生产的三要素=投入的资源 质量基准、浪费的彻底排除
人 物 设备
（生产活动）
行为规范 完成、根源、彻底
有价值的商品 质量
交货期 成本
（1）一次性完成
（2）正确根源
完成、根源、彻底
（3）工作彻底
管理循环PDCA
“戴明”圆环－四个阶段
1、P（Plan） 3、C（Check）检查
2、D（Do）执行 4、A（Adjust）调整
零 故障
生产 效率
故障频繁发生，
加班加点与待工待料一 样多
· 效率管理 · TPM全面设备维护 · 故障分析与故障源对策 · 初期清扫与自主维护
零 停滞
缩短 交货期长、延迟交货多 交货期 顾客投诉多，
加班加点、赶工赶料
· 同步化、均衡化 · 生产布局改善 · 设备小型化、专用化
7个“零”目标 零目标 零 事故
某工厂成本压缩淘金讲义
某工厂成本压缩淘金讲义某工厂成本压缩淘金讲义一、引言当前环境下，全球经济形势动荡不安，各行各业都面临着成本上升的压力。
特别是制造业，作为经济发展的重要支柱，必须找到降低成本的有效途径以保持竞争力。
某工厂成本压缩淘金讲义就是为了帮助全体员工共同思考和行动，从中发现降低成本的诸多机会。
二、了解成本来源要深入压缩成本，首先需要了解成本的来源。
一个产品的成本由原材料成本、人工成本、设备设施费用、运输成本、存货成本、管理费用等多个方面构成。
只有全面了解成本的构成，才能做出相应的决策。
三、降低原材料成本1. 高性能替代低性能：选择高性能的原材料，可以提高产品的品质，减少不良率，从而减少废品和返工的成本。
2. 优化供应链：与供应商建立长期关系，通过批量采购和优惠政策获得更有竞争力的价格。
3. 合理储备原材料：根据市场需求预测，合理储备原材料，避免因库存过多而造成的资金占用和损耗损失。
四、提高生产效率降低人工成本1. 培训和激励员工：定期进行技术培训和职业发展计划，提高员工的技能水平和生产效率。
2. 鼓励节约用人：通过工艺改进和技术升级，减少不必要的人员岗位，提高劳动生产率。
3. 引入自动化设备：适当引入自动化设备，提高生产线的效率和产量，减少人工干预造成的错误和成本。
五、降低设备设施费用1. 维护保养：定期进行设备检查和维修，减少故障停机时间，降低维修成本。
2. 能源管理：优化能源使用，采用更节能高效的设备，减少能源消耗和费用开支。
3. 合理布局：优化设备布局，减少物料运输距离和时间，提高生产效率。
六、优化运输成本1. 物流合作：与专业物流公司合作，减少运输成本和时间，提高供应链的效率。
2. 运输路径优化：选择最优的运输路径和方式，减少里程和运输时间，降低物流成本。
3. 供应商合作：与供应商共同优化物流流程，减少运输阶段的损耗和等待时间。
七、控制存货成本1. 精确预测需求：通过市场调研和销售数据分析，准确预测客户需求，避免过多或过少的库存。
成本压缩工厂淘金
成本压缩工厂淘金引言在现代经济发展的背景下，企业和组织都面临着成本压力。
如何降低成本、提高效率，成为了企业发展和竞争的关键。
成本压缩工厂淘金，作为一种管理策略，旨在通过寻找和实施成本节约措施，帮助企业降低成本、提高利润，并提高组织的竞争力。
本文将介绍成本压缩工厂淘金的概念、目标、方法和案例，以帮助读者更好地了解和应用这一管理策略。
成本压缩工厂淘金的概念成本压缩工厂淘金是一种系统性的管理策略，通过寻找和实施成本节约措施，降低企业的生产和运营成本，进而提高企业的利润和竞争力。
这一概念最早来源于工业工程和精益生产的理论，通过对生产过程和流程进行细致的分析和优化，找出潜在的成本节约点，并通过改进和创新的方法实现成本降低。
成本压缩工厂淘金的目标成本压缩工厂淘金的目标是提高企业的利润和竞争力，从而实现可持续发展。
具体目标包括：1.降低生产和运营成本，提高生产效率和资源利用率；2.提高产品和服务的质量，满足市场需求；3.提高工作效率和员工满意度，增强团队合作和创新能力；4.优化供应链管理，降低采购成本和库存风险；5.加强企业的环境和社会责任，提高企业形象和声誉。
成本压缩工厂淘金的方法成本压缩工厂淘金的实施依赖于一系列的方法和工具，包括：1. 价值分析通过对产品和服务的价值链进行分析，找出其中的附加值和非附加值环节，进而确定节约成本的优先级和方向。
2. 流程优化通过对生产和运营流程进行详细的分析和评估，找出其中的瓶颈和浪费环节，并提出改进措施，优化流程，降低成本。
3. 资源管理通过对企业的资源使用情况进行跟踪和监控，找出资源的浪费和低效问题，并制定相应的管理策略，提高资源利用效率。
4. 供应链管理通过优化供应链的建设和管理，降低采购成本和库存风险，提高供应链的灵活性和响应能力。
5. 周期时间管理通过精确的生产计划和调度，缩短产品上市时间，提高产品的速度和灵活性，降低生产和运营成本。
成本压缩工厂淘金的案例案例一：汽车制造企业某汽车制造企业通过引入精益生产的理念和方法，对生产过程进行深入分析和优化。
工厂全面成本降低ppt课件
从失败到成功的 例子－－IBM
➢90年代初已连续3年亏损！仅1993年一年，就节省下了35亿美元！郭士纳就 是削减成本！卖掉不赢利的下属公司，套取现金，强化内部管理，半年内裁掉 4.5万人！使公司逐渐走出困境。
.
成本压缩能够为企业经营带来 什么
➢成本上升，鞋业巨头(裕元)利润下降－－ ➢联想欲通过压缩成本 明年扭亏为盈－－ ➢铁矿石涨价 吉林省企业压缩成本进行自救－－东亚经贸新闻 ➢神龙汽车启动新计划突围 苦练内功压缩成本－－
➢据新华社讯 世界最大制药企业——美国辉瑞公司宣布，为压缩成本，应对激烈的 市场竞争，将在两年内关闭多家制药厂和研发中心。
• 一个发生在河南中部城市 • 一家上市公司的真实案例：
• 瑞贝卡的发展史－ • 公司董事长郑有全－ • 2006年公司现状－ • 实施项目后的收益－
.
对大多数中国制造企业，尤其是民营企业而言，低 成本战略仍然会是新世纪里的主要竞争战略！
差异化战略
聚焦战略
低成本战略
——战略管理专家：迈克尔·波特
在战略高度认识成本管控问题。归根到底，做 企业只有两种战略，一种是差异化，一种是低
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
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目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
工厂全面成本降低 ppt课件
➢成本压缩成果显著 ，惠普对实现下半年收入预期信心十足
➢我国行政成本，全世界最高 国家主席带头压缩－－送迎仪式！
中国制造业－－目前不同地区管理现状
正是由于管理上的落后,造成制造成本偏高---
天气预报：整体上来说珠三角地区制造业管理水 平与国际先进水平差距较小；往北及内地制造业 管理水平差距明显，呈递减趋势；管理观念差别 明显，先进实效性由东南向西北递减！
➢消除浪费！提高效率！ ➢提升企业核心竞争力！
成本 分析
制造成本陷阱
成本 压缩
成果 固化
压缩
成本压缩实战工具
现场 管理
精益 生产
六西 工业 格码 工程
价值 工程
品质 TOC 教练 管制 制约法 技术
ECCS： Enterprise Cost Compression System(企业成本压缩系统)
总体工作思路：关注全流程，消除一切浪费和低效率
随着项目的推进，企业可以逐步由红色区进步到绿色区
努力减少生产流转批量 5/16
推行全面生产维护6/16
提高快速转换能力7/16
4/16努力改进劳动 工时效率
3/16推进顾客拉动 系统集成
应用绩效矩阵 持续改进管理8/16
2/16推进内部拉动 系统集成
应用CSA减少管理 和信息处理的浪费9/16
精益 G6 G5
目前中国许多企业所面临的现状－－
1、 材料、人工价格上涨，成本压力越来越大！ 2、 行业竞争愈发激烈，产品价格走低！ 3、 企业内部管理体系不完善，管理过程粗放！ 4、 企业内部缺乏人才及留人机制！ 5、 企业内部管理执行力差！
➢中国企业目前所拥有的传统低成本优势将逐渐消减！ •未来之路在哪里？
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PPT78页)
项目
销售数量(万台)
一个表单如果能填销写售得金明额确、详
工资支付、灵活多变样动成本 电顾计子问出配 师 3-5件经月2过份配调设件研其备而了部小解门型到月化该直研平（公接究均二司材开总级现料发维体有费费修+机电件器容数2器和00）总余维台护+，3件3并数统
为案2例9:5某件车（间含2自0中0主6年维第修1）季销其。度售它手费费套用消耗业绩管理表
营业额 500
成本增 加10%
500
制造成本 425
467.5
固定费用 65
65
毛利润
10
-32.5
增减利润 /
-42.5
增减比率 /
425%
成本增 加20%
500 510 65 -75 -85 850%
成本降 低10%
500 382.5
65 52.5 +42.5 425%
成本降 低20%
500 340 65 95 +85 850%
反馈
反馈
上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充
$
成本报告 的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是 成本预算的结果。成本预算是成本决策所确定 目标的具体化，成本控制是对成本预算的实施
过程进行全面监控，保证决策目标的实现14。
3.工厂成本的构成方式
某企业2006年1-12月利润表(部分数据被删除)
成本管理培训课程成本压缩工厂淘金.
成本压缩工厂淘金中国成本管理第一培训课程成本管理是从节流方面有效提高企业经济效益的生产管理模式，通过实施成本管理，企业可以获得：产能提高20%-25%不良品减少40%-50%库存减少50%-70%制造周期缩短50%-70%生产场地节约30%-40%老师简介：邱智全，华制集团高级讲师，国际著名成本压缩专家，28年制造业管理与培训经验，曾担任新加坡、马来西亚知名制造企业总经理、副总经理、执行董事和美国管理顾问公司东南亚区域负责人。
邱老师在企业成本控制、运营管理体系设计和执行等方面拥有10年全球咨询服务经验，涉及化工、塑胶、金属车床、电脑装配、木业家私、汽车配件、五金加工等行业。
他的课程贯穿大量的实用工具和实战技巧，成功帮助大量的生产制造型企业削减不必要的成本，使利润翻番。
内容简介：全球企业在相互激烈的竞争中进入微利时代，您是否感受到企业正面临着如下的薄利威胁：人工、原料和税收在内的各种运营成本大幅度上升；工厂的生产计划频繁变更，出厂产品的返工率居高不下；销售市场面临激烈的价格厮杀，处境日益艰难……邱智全老师以全新的视角助您认知企业成本浪费，以“成本压缩”取代“成本管理”和“成本控制”，树立成本压缩文化，指导中国制造企业从成本发生的源头入手，运用先进理念和管理工具，持续不断地压缩各项不合理成本及费用，提升企业成本竞争力。
课程大纲：第一讲成本压缩：面对挑战的解决方法第二讲成本管理：资源配置最优化第三讲成本结构：忽略的质量成本问题第四讲成本思维：成本压缩案例解析第五讲思维创新：成本管理的观念变革第六讲操作实务：成本压缩的实战技巧课程收益：1.系统认知企业成本浪费现象和根源；2.寻找产能、设备利用、时间管理等方面的成本陷阱；3.掌握企业“成本压缩”组织管理运作体系设计；4.了解企业开展“成本压缩”活动的一些常用工具；5.有效实现生产成本压缩，在运作成本上获得应有的节约，实现利润翻番。
适合对象：制造业企业总经理、副总经理、生产总监、供应链总监、精益/生产经理、物流经理、采购经理、财务经理等[作者主讲] 邱智全，[出版日期] 2011年7月，[出版社] 吉林音像出版社，[介质] DVD光盘，[光盘数] 6张盘，定价:680元，优惠价:475元。
成本压缩工厂淘金讲义
成本压缩工厂淘金讲义成本压缩是每个企业都追求的目标，它可以帮助企业在市场竞争中获得更大的优势。
而在制造业中，成本压缩尤为关键，因为制造成本往往占企业总成本的很大比例。
那么如何进行成本压缩呢？在这里，我将为大家介绍一种成本压缩的方法——淘金工厂。
一、淘净不必要的开支所谓淘金工厂，即通过淘汰不必要的开支来降低制造成本。
在淘金工厂中，要做的第一件事就是对企业的开支进行一次全面的审查。
对于一些不必要的开支，如过多的雇员、过多的设备以及过大的办公空间等，可以进行精简和优化。
首先，对于过多的雇员，我们可以根据企业实际情况对员工进行调整和裁员。
通过优化人员结构和流程，提高员工的工作效率，以少量的员工完成更多的工作，从而降低劳动力成本。
其次，对于过多的设备，我们可以对设备进行淘汰和更新。
对于那些老化或者不再适用的设备，及时淘汰并购买新的设备，不仅可以提高生产效率，还可以减少设备维修和运行成本。
另外，对于过大的办公空间，我们可以考虑办公区域的优化利用。
通过合理规划，节约空间，缩小办公面积，这样就可以减少租金、水电费等费用开支。
二、确定核心产品淘金工厂中的第二个步骤是确定核心产品。
所谓核心产品，即企业最重要的产品，也是制造过程中最关键的环节。
确定核心产品的目的是为了将企业的经营重心放在核心产品上，以提高产品质量和降低制造成本。
确定核心产品有两个方面的意义。
首先，核心产品在市场上应具备足够的竞争力。
通过对市场需求的调研和客户反馈的分析，确定核心产品的品种和规格，优化产品设计和工艺，将核心产品打造成市场上的热销品。
其次，核心产品应具备高附加值。
通过科技创新和技术改进，将核心产品的质量和性能提升到一个新的水平，提高产品的附加值，从而提高利润和市场占有率。
三、加强供应链管理供应链管理是淘金工厂中不可忽视的环节。
优化供应链管理可以帮助企业降低采购成本、减少库存、提高交货速度，从而进一步降低制造成本。
首先，通过与供应商的沟通和合作，争取更好的采购价格。
突破利润的瓶颈成本压缩与控制培训教材(PPT 78页)
● ● ● ● ● ● ● ● ● ●
●
●
●
▽ 距离(m) 时间(分)
486.59 41.3
506.47
案例:“成品包装”流 程改善前
数量
4 4 4 4 4 4 4 4 4 4
距离 (m) 6.8 15.0
时间(分)
备注
6.796 3.189 1.080 1.196 1.110 8.168 0.942 80.738 3.786 67.661
下盖，大型化
+30
烤盘深度1.5cm大
+2
对将来的 因应与期望
○ 跳脱感应器
○加热器ASM结线单纯化
○ 如热切换开头底座的板化等
○电源线长度：35cm缩小
○ 接头位置移动
○烤盘深度扩大1.5cm
HARNESS缩短、保护器废止、下反射板废止
目标（差）
重量 △0.25kg/个
成本
△289元/个 25
2.削减制造浪费
生产 人资 质量 设备 设计 工程 物流
27
2.削减制造浪费
运用IE(工业工程)七大工具剔除浪费:
手法名称(台湾)
五五法
手法名称(日本)
布局分析
流程法
流程分析
人机法 动改法 双手法
抽查法
防错法
时间研究 动作分析 快速切换
工作抽样
产线平衡
IE之父:泰勒
28
2.削减制造浪费
工厂管理的5张控制报表:
①.影响正常生产损失记录表 ②.生产工艺检查异常记录表 ③.质量异常发现次数统计表 ④.工程技术资料缺失记录表 ⑤.标准作业不合理发现清单
VE(Value Engineering)降低成本技术:
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制造过程中的浪费
准 铸运 中 整 机检 组中
备 造送 间 备 器验 装间
时
等
生
等
间
待
产
待
创造价值的时间 不创造价值的时间（浪费）
作业的分类
改善不生产附加价值的作业，使 其作业时间无限接近零
纯作业
发现浪费是管理人 员的基本工作
附加作业
附加作业 浪费作业 纯作业
浪费作业
虽然是产生附加值的作业，但 需要进一步的改善
% 实际 标准 % 备注 93% 12,500 14,000 89% 93% 14,000 15,000 93% 扣头未到
C 女装带90 3,000 2,500 83% 3,000 2,400 80% 4,900 5,000 82%
D 纺织带95 1,500 1,500 100% 1,500 1,500 100% 3,000 3,000 100% 2员工生病
工人劳动力利用分析
车线工人劳动力利用表
懒散人数 16%
缺席人数 18%
积极人数 66%
积极人数 缺席人数 懒散人数
装配工人劳动力利用表 懒散人数 缺席人数 13% 4%
积极人数 83%
积极人数 缺席人数 懒散人数
举利:设备利用率分析
设备利用率分析表
在运转设备 没有运装设
设备台数
台数
备台数 设备利用率
低
价
酿酒工艺
高投入
陈酿 葡萄酒
格 术语及奖项 市场营销 质量 的名声
的历史
品味的 酒的 易于 易于 有趣 复杂性 种类 饮用 选择 和冒险
运营成本的结构
※ 直接成本
--随着产量的增减正面波动的费用
※ 间接成本
--随着产量的增减稍微增加的费用
※ 固定成本
--不受产量增减影响的费用
直接成本
原材料 直接人工 设备操作所消耗的能源 车间的消耗品 包装材料 运输费用
案例 松下成立事务局，各个部门设置事务局代表格兰仕的“核心小组”
概念认知变革
新思维：管理意义的成本概念
“管理成本”=直接的、具体的，可通过管理活动加以控制的 成本
作用：直接问题、追板溯源、好时改进 价值：向后追溯，利于小管理改进
对管理无用的报表
车间 产品
一班
二班
总产量
备注
男装带
A 115
6,000
6,500
12,500
男装带
B 120
7,000
7,000
14,000
找
举例：C1车间主管工作时间管理调查
工作岗位:C1车间
观察时间 工作
8:25
8:38
8:48
8:58
9:25
★
9:35
9:55
10:05
10:25
10:57
11:09
主管姓名: 培训 检查 管理
离开 ★ ★ ★
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
日期:3-28 备注
不在车间 不在车间 在办公室 指导员工 领料 不在车间 不在车间 不在车间 在办公室 不在车间 不在车间
企业运营过程存在许多浪费
➢ 时间的浪费 ➢ 原材料的浪费 ➢ 员工的工作分配与潜能的利用上的浪费 ➢ 顾客索赔的浪费 ➢ 过多的库存的浪费 ➢ 设备的运用上的浪费 ➢ 能源的浪费
★ 第一部分 了解成本的结构与处理 ★
企业成本分类
我们决定进入何种 市场、产品、增值 服务。我们的战略 定位是什么？
第三部分：观念变革
在战略高度认识成本管理的控制 走出理论应用和实践操作的误区 打破惯例和常识、实现观念变革
概念认知变革 操作思路变革 关注重点变革 标准管理变革 管理执行变革
一、在战略高度认识成本管理和控制控制问题
归根到底，做企业只有两种战备，一种是差异化，一种是低成本， 舍此之外，没有第三种选择！
C 女装带90 2,500
2,400
4,900
D 纺织带95 1,500
1,500
3,000
管理控制有用的报表
车间 部品名称
第一班
第二班
总产量
标准 实际 男装带 A 115 7,000 6,000 男装带 B 120 7,500 7,000
% 标准 实际 86% 7,000 6,500 93% 7,500 7,000
第四部分：实战框架
❖ 动员和组织准备 ❖ 成本诊断和分析 ❖ 成本压缩的改进 ❖ 差异监控和巩固 ❖ 继续改进和提高
一、动员和组织准备
要点 明确企业战略优势的抉择：成本领先 宣告企业领导持续进行“成本友谊比赛”的决心“火车要跑快， 还需车头带” 明确成本压缩的组织、协调、支持和执行部门“人的行为是由 所在的系统决定的” 明确成本压缩改进活动的“游戏规则”
40%
23%
25%
平均每件产品售价
￥1,000
￥1,000
损益平衡点
6579
5000
10870 8000
计算方法
损益平衡点每年固定开销总额/(边际贡献*产品单价)
讨论案例2:某外贸皮带厂
诊断结果
№ 缺乏生产计划是浪费的源头 № 管理不当导致产能严重不足 № 原材料缺乏控制,浪费严重 № 现场管理不好导致巨大浪费
原材料
65%
直接人工 10%
消耗品与包装 3%
间接开销 4%
折旧
3%
固定开销 15%
制造业成本分析
原材料 直接人工 消耗品与包装 间接开销 折旧 固定开销
第二部分:案例解析
案例1 舒服卫生巾的困惑！！！
舒服卫生巾制造公司
• 舒服卫生巾制造公司专门生产中低价的产品。 中B是销量最大、竞争最激烈的产品。管理层 现在遇到的问题是：竞争对手将价格压到低过 标准成本10%，而海外顾客最近来了一张大订 单要求公司根据竞争对手的价格接单。
• 身为公司总经理，你是否会接单？ • 根据财务部的数据，请做明智的决定，并将决
定的理由说明。
B类产品标准成本
大B
中B
小B
原材料
1.8
1.5
1.35
直接人工
0.3
0.3
0.3
包装材料
0.12
0.1
0.1
能源费
0.1
0.1
0.1
固定费用
1.2
1.0
0.9
总成本
3.52
3.0
2.75
制造中B的设备利用率
现场管理不好导致巨大浪费
➢ 每个工序没有标准化导致工人在做同样的工作，表现出不同的操 作方式和效率的偏差
➢ 各车间的生产状况记录格式不同、内容都不一样造成车间生产情 况不能清楚地被掌握
➢ 车间半成品堆放不整齐—时间成本的浪费 ➢ 车间物料没有明晰分类放置—需花时间寻找造成时间的浪费 ➢ 各类原材料和成品的储存没有明晰的标识—要用时需浪费时间寻
间接成本
间接人工 车间杂费 设备维修费 工厂水电费
固定成本
▪ 厂方租金/折旧费 ▪ 行政薪金 ▪ 销售费用 ▪ 办公室费用 ▪ 办公室配备折旧 ▪ 财务费用
成本与利润
售价
总成本
直接成本
直接材料 直接人工
制造成本
间接成本
制造费用 管理费用 销售费用 财务费用
管理成本 营销成本 资金成本
制造业的成本分析(计算FPC的成本结构)
为实现战略我们 需要什么资源并 如何在不同的产 品和客户群中分 配资源？
我们如何使资源 配置最优化？
我们如何使资源 配置最优化？
典型的成本管理方法
价值链分 析
产品周期成 本
目标成本
盈亏平衡点分析
作业的预 算
业绩评估 成本压缩
持续改进
黄尾葡萄酒的战略布局图
高
高端葡萄酒
▲
▲
▲
▲
▲▲▲▲源自▲黄尾经济型葡萄酒
A公司
B公司
A公司 B公司
每年净销售额
￥10,000,000 ￥10,000,000 保持
保持
每年销售数量(件)
10,000
10,000
10,000 10,000
原料与销售价之比率
50%
50%
65%
65%
薪金与销售价之比率
12%
10%
保持
保持
固定开销总额与销售额之比率
25%
20%
保持
保持
边际贡献率
38%
•
对管理人员----包产\包质\包物耗\安全生产与设备保
•
养\包费用.
• 八大成本管理:采购成本\技术成本\质量成本\消耗成本\能源成本
•
费用成本\财务成本\人工成本
• 走出普遍的成本优势,建立独特的成本优势,走出先天的成本优势, 建立后天的成本优势.
• 将<成本领先>作为企业决策的最高优先级别!
二、走出理念应用和实践操作的误区
成本压缩＆工厂淘金
具有战略意义的管理活动
二零零七年四月 ＾＿＾§◆〓
目录
§ 了解成本的结构与处理 § 成本压缩案例解析 § 成本管理观念变革 § 成本压缩实战框架
民营企业面对的问题
产品种类增加、批量减少、交货期缩短 原材料价格越来越高 供应商交货期不准时、品质不稳定 企业内部协调不良 生产过程遇到太多瓶颈 成品品质不稳定 不能按时交货 缺乏管理和技术人才 成本高过预算
通过管理意义上的成本概念,寻找成本陷阱
管理 意义 上的 成本 概念
4大显性成 ①原材料成本 ②人工成本 ③ 退货和索赔 ④ 特殊运输费用
5大隐性成本
①时间成本
②库存成本
③应收账款成本 ④能源消耗
⑤产量潜能