可修改有效沟通的技巧与方法.ppt

下属
中间管理人员
“这项工作我能够完成，
“ 那好，我们就按现
就是……”
在的安排开始干吧”。
（想接着说：就是能不能把
时间稍微延长些。）
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原因四：无意义的闲聊，使沟通 对象对沟通产生无关紧要的印象
例：经理：“小李，最近你工作可是不 太努力呀，是不是总看球啊？足球有什么可 看的，水平太差，黑哨满天飞……”
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原因九：没有时间
经常由于种种原因而“没有时间”沟通。
例：软件开发部的阮经理要和部门内8位下属每 人都沟通一次就需要80分钟；软件开发部的阮经理与 外部门沟通一次需要30分钟；软件开发部的阮经理与 上司沟通一次需要60分钟；软件开发部的阮经理与客 户沟通一次需要60分钟；软件开发部的阮经理需要参 与本部门产品开发需240分钟；软件开发部的阮经理 自己写报告、计划需120分钟；软件开发部的阮经理 处理其他事务需60分钟。
本应采取非正式方式沟通的事情采用了在会 议上的正式渠道，结果自然是适得其反。
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原因八：缺乏信任
沟通时，双方缺乏起码的信任，从而阻碍了 沟通的进行。
例：人力资源部的任经理一直就对软件开发 部阮经理的人员管理能力感到怀疑，所以，每当 阮经理提出用人要求，任经理都要想：“肯定又 是管理不善，把人给挤走了又来要人。”任经理 从心中不愿意和阮经理配合，两人沟通起来不顺 畅。
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原因五：沟通时机选择不对
沟通时机不恰当，必将大大影响沟通的效果。
销售经理
上司
“销售计划已经做
“……我马上有一
好了，我能不能和您谈 个会要参加，你简单地
一谈？”
说一下吧。”
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原因六：难懂的专业术语
沟通前不了解沟通对象的实际水平，或者自认 为了解沟通对象的情况，而使用沟通对象不了解或 听不懂的术语。
有效沟通的技巧 与方法
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有效沟通
韦尔奇：
我们将50%-80%的工作时间用在了沟通上面！ 我们开会、会见、拜访、谈判、座谈、面试、面谈、打 电话、发传真、发E-mail、信函、通知、文件、批评、表扬、 辅导……都是在沟通。 沟通，是一位管理人员最重要的职业技能之一。
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培训目标
充分认识沟通在管理过程中的核心作用； 掌握沟通三个环节——表达、倾听、反
馈的技巧； 学会与不同的对象——上司、同事、下
属沟通的方法。
3
为什么沟而不通
中 间 管 理 人 员 每 天 要 花 费 50% 以 上的时间去沟通，可是，中间管理人员 工作中50%以上的障碍却是无效沟通或 不良沟通引起的。那么，沟而不通的原 因在哪里呢？
沟而不通的原因都隐藏在一个一个 的琐碎细节之中。
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沟通不畅的16种原因
原因一：沟通前信息收集不充分
沟通是一个信息交流的过程。围绕某一个题目沟通时， 如果双方所掌握的信息不足或极不对称，将大大降低沟通效 果。
例：市场部史经理：“刚才我说的这些仅仅是一些不成 熟的想法，许多方面还要等你们销售部这个月的报表出来以 后才能具体化……”（还没有看到销售报表就进行沟通，效果 不好，过几天还要沟通）
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本应采取正式方式沟通的事情却采用了非正 式方式沟通，造成了不良后果。
例：财务部柴经理近来情绪不佳，因为家庭 夫妻关系紧张。在一次公司部门经理会议上，总 经理以关切的口吻希望各业务部门经理对柴经理 要多加体谅，因为“老柴最近在感情上遇到了一 点小麻烦。”但柴经理对总经理的关切毫不领情， 认为暴露了个人隐私。
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原因十三：情绪化
在高兴的时候沟通和在不高兴的时候沟通， 效果会有很大的差别。另外，对其他人的指责和抱 怨也会影响到沟通的效果。
经理
下属的理解
“近期我们部门的工作
这4项工wenku.baidu.com都是我们的
是：对外联络、开发产品、 不容忽视的重要工作。
编 辑 资 料 、 翻 译 …… 这 些 都
很重要。”
（实际想表达的是：开发产 品是最重要的工作。）
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原因三：打岔
突然打岔，打断沟通对象的思路，或是使沟通对象 不能够充分地表达自己的观点，以至于不能够了解沟通 对象的真实想法，不能以最有效的方式回应沟通对象。
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原因十一：拒绝倾听
一般都习惯于表达自己的观点，而很 少用心去听别人说。
例：销售部经理：“我之所以认为华南 地区的广告投放有问题，是因为我们的人员 反映……”
市场部经理：“这，我都知道，但 是……”
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原因十二：距离障碍
公司的高层管理人员有独自的办公室，高高 在上。一般来说，同高层的沟通需要预约，沟通 起来距离过远；而公司中层，一般来说，和下属 一起办公，朝夕相处，沟通起来距离又过近，下 属想什么时候找，就能什么时候找到。距离过远， 沟通起来不顺畅；距离过近，也会造成一些麻烦。 例如不分场合，不拘形式，随意沟通等。
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原因十：职责不清
有些不良沟通是职责不清、职能划分混乱所带来的。
例：业务经理：“我们要购买专业设备，却要通过他 们行政部的人来买，他们根本就不知道设备的价格、性能 和供应商，和他们扯不清，应该我们去买。”
行政部经理：“公司规定办公设备都要我们来购买。 业务部想越俎代疱可不行。”
公司里经常为一些特殊物品的采购发生争论，应当行 政管呢，还是业务部门自己负责？彼此之间因为职责不清 而扯皮。
销售部肖经理：“你这些想法都还不错，你们刚完成的 市场调研报告和第一季度的市场推广计划书我还没有看到， 现在只能谈谈我个人的一些建议。”（也许这些建议已经在 市场推广计划中包括了，再提是浪费时间。）
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原因二：无关信息堆积， 冲淡了重点
不相关或是不重要的信息，往往会降低信息的重要 性，分散沟通对象的注意力，造成沟通中没有重点。
例：中间管理人员对下属说：“小李，你去查 查ASD的BIO性能指标。”
小李对经理所提及的专业术语感到很茫然。
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原因七：沟通渠道的混淆
应当用正式方式沟通的事情，却采用了非正式 方式沟通；或者是应当采用非正式方式沟通的事情 却错误地以正式方式沟通。
例：公司每年2月宣布优秀员工升职名单，人事 部门通常在1月确定初步人选。人事部职员A与销售 部职员B闲聊时，在后者的一再追问并承诺不外传 的前提下，被迫透露了升职人选的一些内幕，不久， 公司内有关升职的传闻沸沸扬扬。职员们纷纷向部 门经理抱怨，部门经理纷纷向人事部经理询问，公 司正常的工作气氛受到很大影响。