企业员工薪酬和福利管理规划(ppt 48页)
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薪酬体系介绍PPT课件PPT83页
2024/3/19
7 第8页，共83页。
薪酬理念（续）
How:我们如何支付？用什么样的支付方式
n Direct Compensation直接薪酬:
1、固定薪酬：基本工资+（津贴）
2、变动薪酬：
短期激励或奖金（与业绩相联系） 长期激励(略）
n Indirect Compensation间接薪酬：
1、福利
人际关系
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
17
第18页，共83页。
职位分析的方法（略）
2024/3/19
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
18
第19页，共83页。
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围
影响程度
授权程度
面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
薪酬理念（续）
What:我们支付什么？付酬的因素是什么？
nOrganizational Objectives 组织的目标（关键业绩指标） nDepartmental/Team Objective部门/团队目标 nPersonal Objective个人目标 nRole Requirements职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等） nPersonal Development个人发展（教育、培训和发展）
职位说明书
对职位的任务和性质加以说明 明确职位的职责
明确工作权限和责任大小 明确对任职者的要求
任职者与上级的沟通、达成一致、
承诺过程
2024/3/19
16
第17页，共83页。
职位说明书是人力资源管理的基础
招聘—— 新设职位设置岗位的必要性，人员编制的
大庆油田公司岗位薪酬结构设计(ppt 34页)
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薪酬福利专员工作总结和工作设想PPT
培训与发展
组织定期的培训和发展活动，提 升员工技能水平，增强企业竞争
力。
员工满意度调查与改进
满意度调查
定期开展员工满意度调查，收集员工对公司环境 、薪资福利、工作氛围等方面的意见和建议。
问题分析与改进
针对调查结果进行问题分析，提出改进措施，并 向领导汇报。
措施落实与跟进
协助领导落实改进措施，持续关注员工满意度变 化，确保问题得到有效解决。
推进薪酬福利核算系统升级，提高核算效率，减轻人工负 担。
员工对薪酬福利满意度不高
定期开展员工满意度调查，收集员工意见，针对性改进薪 酬福利政策。
对未来工作的展望与建议
01
推动数字化转型
积极拥抱数字化技术，推动薪酬福利管理数字化转型，提高工作效率。
02
关注员工个性化需求
重视员工差异化需求，提供更具针对性的薪酬福利方案，提高员工满意
培训效果评估
通过问卷调查、考试等方式，对培训效果进行评估，了解员工对 培训课程的满意度和收获。
问题分析与改进
针对评估结果中反映出的问题和不足，进行深入分析，提出改进措 施和优化方案。
经验总结与分享
总结培训过程中的经验和教训，与其他部门分享成功案例和最佳实 践，共同推动公司培训与发展工作的持续改进。
05
定期对培训效果进行跟踪和评估。
内部培训课程开发与授课
课程需求调研
通过问卷调查、访谈等方式，收集员工对培训课程的需求和建议 。
课程设计与开发
根据课程需求，结合公司业务和实际情况，进行课程设计和开发 。
课程授课与实施
担任内部培训师，进行课程授课，确保培训内容的准确性和实用 性。
员工职业发展规划与辅导
CATALOGUE
薪酬管理第6版PPT第3章
第1节 职位薪酬体系及其职位分析基础
一、职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程
• （二）实施职位薪酬体系的前提
（1）职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化。 （2）职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 （3）是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。 （4）企业中是否存在相对较多的职级。 （5）企业的薪酬水平是否足够高。
技师 接待员
第2节 职位评价
二、职位评价方法之一——排序法
• （一）排序法的内涵及其分类 交替排序法举例
排列顺序
1 2 3 ︙ 3 2 1
职位价值高低程度
最高 高 较高 ︙ 较低 低 最低
职位名称
市场部部长 人力资源部部长
财务审计主管 ︙
安全生产主管 行政采购主管 总经办行政秘书
第2节 职位评价
了解一般的办事程序。这些职位包括邮件处理员以及传真操作员。
第2节 职位评价
三、职位评价方法之二——分类法
• （二）分类法的优缺点 优点
• 简单，容易解释，执行起来速度较 快，对评价者的培训要求少。
• 一旦职位的等级定义明确，管理起 来就比较容易。
缺点
• 在职位多样化的复杂组织中，很难 建立起通用的职位等级定义。
4级
3级
2级 1级
各工作等级中的工作类型
首席执行官 副总裁 高级经理 中层经理 专业3级 专业2级
主管级职位 专业1级 技术3级
职员/行政事务3级 技术2级 职员2级 技术1级 职员1级
办公室的一般支持性职位
等级分类定义举例
1级：办公室的一般支持性职位 一般情况下，办公室的一般支持性职位向一线主管人员或者部门管理人 员汇报工作。这些职位通过完成以下任务为其他职位提供综合性支持服 务：操作办公室中的一些常规设备（如传真机、复印机、装订机等）； 文件存档以及邮件归类和传递。这些职位通常要遵守标准的办事程序， 同时处理日常事务。非常规的事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些工作的人员具备基本的办公设备知识，并且
薪酬福利管理培训课件PPT(共 39张)
• 薪酬系统包括外部回报和内部回报两个方 面
一、薪酬设计概述
工作回报
内部回报
外部回报
直接薪酬
间接报酬
参更更更个活
与大多有人动
决的的趣成的
策工责的长多
作任工的样
自
作机化
由
会
和
权
限
基绩利股加 本效润票班 工工分认费 资资红购和
权假 期 津 贴
保非服 险工务
作和 日额 工外 资津
贴
H
人力资源管理模式
R
商业目标 Business Goals
H
有效薪酬管理的目的
R
M
内部公平
有效管理
承诺
薪酬管理 市场竞争性
个人动机
有效沟通
H
薪酬系统的概念
R
M
• 薪酬是组织对员工所做出的贡献，包括员 工的行为、态度及其业绩的回报。从广义
上来说，薪酬包括工资、奖金、休假等外
部回报，也包括参与决策、承担更大的责 任等内部回报。
M
• 激励薪酬的基本假设
• 激励薪酬方案的类型
• 特定人员的激励薪酬方案
H
激励工资的目的
R
M
• 提高组织的绩效
• 吸引和保留高效益的员工
• 用经济杠杆加大对员工的激励
• 提高组织的长期吸引力
H
激励薪酬的基本假设
R
M
• 个体员工和工作团队对组织贡献的大小不 仅体现在他们在做什么，也表现在他们做
得有多好
渴望获得“保障”。包括身体上的保 障；职业上的保障。
希望获得别人的接纳、友谊和情爱， 并且是有团队的归属感。
包括象自信、成就感、独立、自主、 自由的“自尊”和获得别人对他的尊 重、承认和赞赏的“被尊”。
企业薪酬战略与管理(PPT 48页)
基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家） 基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
如何进行市场薪资调查
如何进行职务价值评价
前提：进行工作分析 目的：获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息 信息内容：工作职责与任务；完成工作所必须的知识、 技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织 汇报关系等） 注意事项：注重信息的准确性 工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈 述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自 任职者的上级的信息进行确认。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的 员工。
驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保 他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得 到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的 报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻 合。
与工作的相关性
与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目 标）
可接受性
决策3：如何确定总点数？
为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值 应尽量大。
决策4：如何确定薪酬因素的相对权重？
应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要 程度确定其相应的权重；
为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小 组独立做出评判，合并分析结果。
作用：
增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作 有利于员工的自我开发与管理
问题：
技能水平的提高并不一定保证高绩效（如：北电 NORTHERN TELECOM选择技能和绩效的双重薪酬制 度）
使用SBP的企业都倾向于收益分享制度，60％使用 团队激励，58％采用弹性福利，71％利润分享提 供股权。
第六章薪酬福利管理PPT课件
计算薪酬总额占销售收入总额的比例 （4）各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
22
6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
做出部门的薪酬计划。 （5）将确定的薪酬计划上报企业管理层报批。 2）制定薪酬计划的方法 （1）从下而上法——先确定员工工资，最后汇总企业工资总额。 （2）从上而下法——先确定工资总额，然后分配部门、员工工资
装 750 225 1 1 112 3 3 150 2 2 75 5 5 188 1 1
烧 690 207 2 2 143 1 1 69 6 6 168 1 1 103 5 5
切 630 126 3 3 63 5 5 189 1 1 94 4 4 158 3 3
码 570 114 4 4 138 2 2 90 4 4 57 6 6 171 2 2
例如：总点值为 500，则“决策”要素的点值为：40.8%× 500＝204。然后把 204 点在“决策”要素内部分配。这意味着最 高层次的点值为 204，然后以等差的形式确定其余等级的点值。 如：用等级数 5 除 204 得公差为 40.8。于是最低等级点值为 41； 第二等级为 82；第三等级为 123；第四等级为 164；最高等级为 204。
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6.2 员工薪酬体系
6、薪酬体系的实施和修正 薪酬体系调整从以下方面进行 1）工资定级性调整——比如新员工定级 2）物价性调整——弥补物价上涨导致购买力下降 3）工龄性调整——鼓励长期服务 4）奖励性调整——突出成绩奖励 5）效益性调整——企业效益分享 6）考核性调整——根据员工的绩效考核
23
额。
21
6.2 员工薪酬体系
5、薪酬结构设计——员工薪酬的各构成项目及各自所占比例。 需要考虑三个方面： 职位等级——职位工资（职位评估） 个人的技能和资历——技能工资（资历评估） 个人绩效——绩效工资（工作表现评估） 最后确定企业的整体薪酬水平（对企业盈利能力、支付能力、
医疗行业企业薪酬福利管理(ppt 72页)
245 1
(25)
157
2
980
(16)
112 起重 3
(20)
224 1
(40)
112 3
(20)
56 4
(10)
56
4
560
(10)
138 冲床 2
(23)
90 3
(15)
138 2
(23)
144 2
(24)
90
3
600
(15)
36
108
36
72
148
保安 4
2
4
3
1
400
17
(9)
(27)
(9)
管
键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其工资水平。见下表。
理
9.使用岗位比较等级。依照各要素将要评价的其它岗位同相应
的岗位比较等级对应起来。即其它岗位与关键岗位进行逐要素
对比定位，将定位值相加即得工资水平。见下表
优点：在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点 法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照 工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样 减少了操作环节。 缺点：⑴很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。⑵许多人 认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。⑶ 其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。
4
薪 薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略 酬
福 利
1. 高于市场水平？持平？低于？
管 2. 企业文化与薪酬战略的匹配？
理
3. 高工资低福利？还是低工资高福利？
4. 薪酬的偏向？
5. 薪酬的竞争优势？
会计核算工资(PPT 48页)
【例题2】
❖ 下列职工薪酬中，不应当根据职工提供服务 的受益对象计入成本费用的是（ ）。 A.因解除与职工的劳动关系给予的补偿 B.构成工资总额的各组成部分 C.工会经费和职工教育经费 D.医疗保险费、养老保险费、失业保险 费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费
❖ 【答案】A
（二）职工薪酬的计量标准
职工薪酬包括： 1. 职工工资、奖金、津贴和补贴； 2. 职工福利费； 3. 医疗保险费、养老保险费（包括基本养老保险费
和补充养老保险费）、失业保险费、工伤保险费 和生育保险费等社会保险费； 4. 住房公积金； 5. 工会经费和职工教育经费； 6. 非货币性福利； 7. 因解除与职工的劳动关系给予的补偿（下称“辞 退福利”）； 8. 股份支付。
2.非货币性职工薪酬
❖ 企业以其自产产品作为非货币性福利发放给职工 的，应当根据受益对象，按照该产品的公允价值， 计入相关资产成本或当期损益，同时确认应付职 工薪酬。
❖ 企业将拥有的房屋等资产无偿提供给职工使用的， 应当根据受益对象，将该住房每期应计提的折旧 计入相关资产成本或当期损益，同时确认应付职 工薪酬。
二、工资核算的原始记录
（一）工资卡 （二）考勤记录 （三）产量记录
三、职工工资的计算与结算
（一）计时工资制下应付工资的计算 1．月薪制 采用月薪制计算计时工资，不论当月实际日历天数 多少，只要职工按规定出全勤，就可以获得固定的 月标准工资。如果有缺勤，则应按有关规定从月标 准工资中扣除缺勤工资。所以，这种方法又称为 “扣缺勤法”。计算公式如下： ❖应付计时工资=月标准工资－缺勤应扣工资 ❖缺勤应扣工资=缺勤日数×日工资×应扣比例
1.货币性职工薪酬
❖ 计量应付职工薪酬时，国家规定了计提基础和计 提比例的，应当按照国家规定的标准计提。
薪酬管理与激励.pptx
值最高的一个职位，然后再找出价值最低 的一个职位，接着再在剩余的职位中找出 价值最高和价值最低的职位，如此循环， 直到所有的职位都被排列起来为止。
第50页/共139页
50
6.2.1职位评价方法
1.排序法 （3）配对比较法：首先将每一个需要评价
的职位与其他所有职位分别加以比较，然 后根据职位在所有比较中的最终得分来划 分职位的等级顺序。
第27页/共139页
27
第28页/共139页
28
6.1.3薪酬管理的基本原则
1.公平性原则 2.激励性原则 3.经济性原则 4.竞争性原则 5.合法性原则
第29页/共139页
29
1.公平性原则
公平性原则要求根据公平理论，通过比较 同质员工，按共同价值观、统一的原则和 标准给予报酬，使每个员工的绩效、贡献 与其所获得报酬相称，并获得较高的满意 度。
性、职位的技术含量、职位的贡献等。
第38页/共139页
38
3.员工因素
（1）员工绩效 （2）员工技能 （3）员工潜力 （4）员工资历
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4.环境因素
（1）所在行业 （2）当地生活水平 （3）经济形势 （4）法律与政策
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41
6.1 薪酬管理 概述
中海油：大学毕业生海上津贴120元/天。 第11页/共139页
11
一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （5）红利 有的企业，从利润中拿出一部分作为红利
发给员工。这种情况在员工持股企业中比 较多。
第12页/共139页
12
一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （6）股权
有的企业，会鼓励员工持股，员工会持有 一部分股权。
第50页/共139页
50
6.2.1职位评价方法
1.排序法 （3）配对比较法：首先将每一个需要评价
的职位与其他所有职位分别加以比较，然 后根据职位在所有比较中的最终得分来划 分职位的等级顺序。
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27
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6.1.3薪酬管理的基本原则
1.公平性原则 2.激励性原则 3.经济性原则 4.竞争性原则 5.合法性原则
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1.公平性原则
公平性原则要求根据公平理论，通过比较 同质员工，按共同价值观、统一的原则和 标准给予报酬，使每个员工的绩效、贡献 与其所获得报酬相称，并获得较高的满意 度。
性、职位的技术含量、职位的贡献等。
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3.员工因素
（1）员工绩效 （2）员工技能 （3）员工潜力 （4）员工资历
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4.环境因素
（1）所在行业 （2）当地生活水平 （3）经济形势 （4）法律与政策
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6.1 薪酬管理 概述
中海油：大学毕业生海上津贴120元/天。 第11页/共139页
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （5）红利 有的企业，从利润中拿出一部分作为红利
发给员工。这种情况在员工持股企业中比 较多。
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一、经济性薪酬构成
1.直接薪酬 （6）股权
有的企业，会鼓励员工持股，员工会持有 一部分股权。
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二、工作评价方法
• 排序法
– 程序
选择工作 评价Hale Waihona Puke 和 评价对象取得评价 工作所需
的资料
进行评价 排序
– 优点：简便易行，企业规模小时适合
– 缺点：主观因素较强；要求评估人员对每项工 作都非常熟悉；无法确定相邻岗位之间的价值 差距
• 分类法（又称套级法）
– 程序
将工作划分 为若干类型
将每一类型 再划分为 若干等级
员工薪酬与福利
7.1 员工薪酬概述 7.2 员工薪酬规划 7.3 员工薪酬设计 7.4 企业核心人才的长期薪酬 7.5 薪酬管理的发展趋势
7.6 员工福利 课堂讨论、案例分析和作业
7.1 员工薪酬概述
一、薪酬的概念与作用 二、员工薪酬系统及其影响因素
三、薪酬体系合理性的标准
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一、薪酬的概念与作用
激励性
返回本节
7.2 员工薪酬规划
一、薪酬规划的含义及制定原则 二、薪酬规划的具体内容和步骤
返回首页
一、薪酬规划的含义及制定原则
• 薪酬规划的含义
– 薪酬规划是企业根据其内外环境以及企业发展 需要，为有效地激励员工，确保企业目标的实 现，运用科学的规划方法，对企业薪酬系统进 行综合计划、系统安排的过程
• 薪酬的规划的制定原则（“3P”原则）
– 职位（position）薪酬 – 绩效（performance）薪酬 – 个人（person）薪酬
二、薪酬规划的具体内容和步骤
• 薪酬规划的具体内容
企业总体 薪酬规划
企业短期 薪酬计划
企业薪酬规划
企业长期 薪酬计划
奖励计划
• 薪酬规划的步骤
内外部环境扫描与预测 ①人力资源市场供求状况 ②行业报酬水平 ③员工期望 ④企业目标及经济效益 ⑤企业支付能力 ⑥政策
• 因素比较法
– 程序
选定15～20 个标准职务
确定工作 说明与
付酬因素
确定各 付酬因素
的薪金
画出因素 比较图
确定非 标准职务
的薪金
– 举例：以一机械加工企业为例
• 确定技术员、机床操作工和文员为标准工作职务 • 确定技能、智力、体力、责任、工作环境为付酬因素 • 对各标准职务进行比较，确定各付酬因素的薪金 • 画出因素比较图 • 确定非标准职务的薪金
– 优点
• 简单明了，易被员工接受
• 大量工作岗位，且工作内容、责任、工作环境、所需 技能差别很大时适用
• 很高的灵活性，当工作数量增加或一种工作要求变化 时，很容易确定其工资级别
• 强调工作类别差异，适合在公共部门和大公司的管理 人员和技术人员运用
– 缺点
• 工作定位不准确时会产生不公平感
• 工作类别划分上有一定难度，类别太少难以准确区分 工作的价值；太多则工作复杂性增加
– 缺点
• 付酬因素在不断变化，薪酬体系也要随之变化 • 标准职务选择、付酬因素选择不恰当将导致薪酬体系
的不公平
• 点数法
– 程序
确定报酬 要素
分解为子 要素并
划分等级
运用报酬 要素评价 每个职位
职位排序 建立等级结构 点数转化为薪金
– 实例
• 美国全国电机制造业者协会（NEMA）的点数法 链接
– 优点
编制预算，如增资预算、 福利预算等
规划实施及反馈，规划的 调整和控制
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7.3 员工薪酬设计
一、薪酬设计过程 二、工作评价方法 三、薪酬结构与分级
四、薪酬调整
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一、薪酬设计过程
付酬原则与 岗位设计与
策略拟定
工作分析
工作评价
薪酬结构 设计
薪酬制度 的执行、 控制与调整
工资分级 与定薪
外界薪酬 状况调查 与数据分析
• 红利。员工分享企业利润的一种报酬形式 • 股票期权计划。为员工提供购买本公司股票的权利
– 薪酬的作用
• 保障作用 • 激励作用
• 薪酬的分类
员工薪酬
不变薪酬
基本 薪金
绩效 薪金
短期薪酬
可变薪酬
红利
股本期 权计划
长期薪酬
二、员工薪酬系统及其影响因素
• 员工薪酬与人力资源管理系统
企业人力资源计划
工作分析 员工职业生涯发展规划 绩效评估
培训
激励 薪酬
• 员工薪酬的影响因素
国家或地方政策法规
企业经济实力
劳动力市场供求 行业工资水平
企业发展目标和规划
员
工
薪 酬
企业经营理念和文化
当地居民生活水平 外部因素
企业性质和员工质素 内部因素
三、薪酬体系合理性的标准
合法性
公平性 合理的薪酬体系
竞争性
经济性
某机械加工企业标准工作、付酬因素及薪金确定
付酬因素 职务
技术员 机床操作工
文员
技能
800⑴ 300⑵ 250⑶
智力
400⑴ 100⑶ 150⑵
体力
100⑵ 200⑴ 80⑶
责任
250⑴ 100⑵ 80⑶
工作 环境 50⑵ 100⑴
40⑶
月薪/元
1600 800 600
– 优点
• 按付酬因素确定薪金，较为准确
• 操作方便，应用广泛
– 缺点
• 结构化量表设计较为复杂
下页
NEMA点数法中点数的分配
要素
子要素
教育
努力
责任 工作 环境
教育 经验 主动性和创造 性 体力要求 精神或视觉要 求 设备或工程 材料或产品 他人的安全 他人的工作 作业条件 不可避免的危
等级分数
1
2
3
4
14 28 42 56
22 44 66 88
选择关键 工作确定 工作标准
进行一一 对比确定 工资级别
– 举例：办事员工作级别标准
第一级 第二级 第三级 第四级 第五级
简单工作，没有监督责任，不需要与公众交往 简单工作，没有监督责任，需要与公众交往 中度工作复杂性，没有监督责任，需要与公众交往 中度工作复杂性，有监督责任，需要与公众交往 复杂工作，有监督责任，需要与公众交往
确定总体政策目标 ①总水平 ②分配标准 ③特殊政策
研究可能的变动因素 ①指令性调整 ②物价变动 ③政策性调整（行业性） ④人员变动
制订可抉择的方案 ①最好方案 ②最差方案 ③其他可行方案
根据总目标选择各种方案 哪种方案将提供最佳机 会、最大收益、最低成本
选出最佳方案 编制总体规划
编制分类计划，如工资报 酬调整计划、福利计划等
• 薪酬的概念和主要作用
– 员工薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完 成任务之后，所获得的经济的酬劳或回报，包 括
• 基本薪金。即工资，它是以一定的货币定期支付给员 工的劳动报酬，通常由以下几个部分组成：基本工资、 职位工资、年功工资、技能工资，以及其他基本薪酬。 又称为不变薪酬
• 绩效薪酬。又称奖励薪金，是与员工工作绩效直接挂 钩的薪酬形式。常见的绩效薪酬形式包括：计件工资、 销售提成、绩效分红、与绩效挂钩的浮动工资等