第7章 国际企业的文化管理

表 文化指数的衡量（一）
表 文化指数的衡量（二）
国家和地区 得分 美国 英国 法国 德国 日本 中国香港 韩国 中国台湾 危地马拉 91 89 71 67 46 25 18 17 6
排名 1 3 10/11 15 22/23 37 43 44 53
结 论 很强的个人主义倾向 很强的个人主义倾向 较强的个人主义倾向 较强的个人主义倾向 较强的集体主义倾向
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价值观方面
管理模式方面
组织结构方面
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中西管理的比较
管理本质 中国------重人 西方------重物
中国------重集体 西方------重个人
管理对象 差异的 主要特征 管理手段
中国------重柔性 西方------重刚性 中国------重感性 西方------重理性
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【链接】： 管理实践7—2
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文化指数
为了衡量组织中的文化差异和冲突，美国学者G. 霍夫斯泰德 （Gerte Hofstede）从4种文化指数角度来讨论文化对组织的影响。
表 文化指数
指 数 个人主义/集体主义指数 特 点 反映了人们促进自我利益的行为取向。指数较高，表示人们接受并尊重 个人的成就。个人主义下，个人与集体、社会的关系比较松散 权力距离指数 不确定性规避指数 衡量人们对社会不公平的容忍度。指数较高，表示人们易于接受等级制 反映了社会成员对模棱两可或不确定性的容忍程度。指数较高，表示人 们难以忍受不确定性 男性化/女性化指数 反映了人们对成就或创业的一种倾向。指数较高，表示社会文化充满自 信、喜欢自我表现、追逐金钱和社会地位
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跨文化管理策略
管理策略
具体内容 客观看待文化差异
树立正确的跨文化 树立全球文化意识 观念 充分认识到跨文化管理是人的管理 建立统一的价值观 发展文化认同
建立共同经营观
实行管理本地化策 人员本地化 略 语言、文字本地化 学习异质文化 营造学习气氛 加强跨文化培训
较强的集体主义倾向 较强的集体主义倾向 较强的集体主义倾向 很强的集体主义倾向
法国 韩国 瑞典
文化冲突的影响和解决之道
对企业国际化的影响 1. 影响跨国公司管理者 与当地员工之间的和谐 关系 2. 导致跨国公司市场机 会的损失和组织机构的 低效率 3. 使跨国公司全球战略 的实施陷入困境 组织文化冲突的解决之道 （1）凌越 是指组织内一种文化凌驾于其 他文化之上，组织内的决策及 行为均受这种文化支配，而其 他文化则被压制。 （2）折中 是指不同文化间采取妥协与退 让的方式，求同存异，以实现 组织内的和谐与稳定。 （3）融合 是指不同文化相互尊重，相互 补充，相互协调，形成一种合 一的全新组织文化。 11
日本富士通公司的培训 以培训克服行为规则差异； 1975年，日本富士通公司为开拓 国际市场，在美国檀香山设立培 训中心，开设跨文化沟通课程， 培训国际人才； 现在，该公司为期4个月的跨文 化管理课程还被用于其他公司和 国家跨文化管理人才的培训。
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（3）习俗、形象的冲突 习俗化的因素：传统的 礼仪、共同的生活习惯 和趋于一致的道德思想 等； 这些对跨国企业，特别 是参与跨国并购的企业 影响较大；
用人及考核 蒙牛的用人原则 有德有才 破格重用， 有德无才 培养使用， 有才无德 限制录用， 无德无才，坚决不用； 韩国工资和提拔是基于资历，美 国基于业绩； 韩国人对于命令言听计从，美国 人则会请求更清楚的说明。
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文化的冲突
文化冲突 文化是一个群体在价值 观念、信仰、态度、行 为准则、风俗习惯等方 面所表现出的区别于另 一群体的显著特征。 文化差异必然会产生摩 擦或冲突。 导致跨国经营中的文化 冲突。
文化冲突的诱因 1. 种族优越感 2. 以自我为中心的管理 文化定型； 3. 沟通误会 4. 不同的感性认识 为人处事的不同风格 5. 文化态度 如何正确理解受特定文化影 响的员工？ 中国人的沟通特点： 情感表达的含蓄性； 思维方式的求全性； 对他人评价的极端关注； 对他人的过度怀疑；
管理控制
美日企业文化特点比较
具体内容 企业文化的塑造与员工自我价值的实现并重 美国 提倡竞争和创新 以人为本，激励创新 减少沟通环节，提倡利益共享 “和”的观念 对企业的忠诚度 日本 注重细节管理 年功序列工资制 企业工会制
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世界主要企业文化分类的标准
管理策略 具体内容 东方文化发展取向是重群体、重道德、 重实用 西方文化发展取向则侧重个体、重科 学、重思辩 美国和英国的市场经济被称为个人资 本主义 日本和德国的市场经济被称为社团资 本主义 明确个人在组织中的地位和作用 建立适当的管理控制系统 东方管理文化的适应性强、灵活性强 管理文化方面 西方管理文化重视正式制度的建立和 实施
国家和地区 日本 英国 德国 美国 中国香港 中国台湾
MDI 得分 95 66 66 62 57 45 43 39 5
MDI 排名 1 9/10 9/10 15 18/19 32/33 35/36 41 53
结 论 很强的男性化倾向 较强的男性化倾向 较强的男性化倾向 中上的男性化倾向 中上的男性化倾向 中等的男性化倾向 中等的男性化倾向 中等的男性化倾向 很弱的男性化倾向
文化
对“价值”和“秩序”有所坚 持，对破坏这种“价值”和 “秩序”有所抵抗。（摘自： 龙应台“什么叫做文化” ） 在组织长期发展过程当中形成， 由组织内部成员共同遵守的价 值观、信仰、共识及生活准则， 是组织所倡导的一种行为模式 和准则。

跨文化管理
在跨国经营中，在不同形态的文 化氛围中设计出切实可行的组织 结构和管理机制，在管理过程中 寻找超越文化冲突的公司目标， 以维系不同文化背景的员工共同 的行为准则，从而最大限度地控 制和利用企业的潜力与价值。
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【讨论】： 结合课后案例，分 析摩托罗拉公司的 跨文化管理有何特 点，有何启示？
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（2）行为规则差异 行为规则：企业长期形 成的适合其运营的行为 准则，包括：内部的文 化网、规章制度、奖惩 措施和组织结构等。 行为规则差异在企业并 购时影响较大；
【讨论】： 为什么中国人沟通问题多？
国际企业面临的文 化环境中，文化环 境越发散，企业国 际化经营的难度就 越大。 如图：
图 文化冲突的表现
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国际企业文化冲突的诱因
（1）价值观的冲突 企业价值观：企业在成 长过程中所形成自己独 特的价值体系、经营哲 学和企业精神。 摩托罗拉的全 球文化观 三位一体的核心理念： （1）精诚公正; （2）以人为本; （3）跨文化管理中的本土化 以此综合不同文化之精华，剔除 其极端和糟粕，用和平、人道、 人本主义的理念进行跨国经营。 对待贿赂等问题的态度： “发展中国家的实情归实情， 在世界任何地方，都要体现 本公司的价值观”
国际企业管理
第7章 国际企业的文化管理
国际企业文化管理中的冲突和整合； 企业文化的概念与层面； 跨文化管理； 国际企业文化的冲突、整合； 国际企业文化划分的标准； 美国、日本管理文化的比较
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跨文化管理的界定
企业文化 是企业长期形成的稳定的文 化观念和历史传统，以及特 有的经营精神和风格； 包括一个企业独特的指导思 想、发展战略、经营哲学、 价值观念、道德规范、风俗 习惯等。
跨文化管理的兴起
德鲁克指出，“管理是以文化为转移的，并且受 其社会的价值观、传统与习俗的支配”； 中国和西方的管理思想各自具有自己“民族的精 神标记”，源于不同的历史条件和社会背景，包 括：地理环境、物质生产方式和社会组织形态。 美日管理文化的比较，到中国式管理； 正在研究的热点： Theory of Chinese Management Or Chinese Theory of Management