组织行为学2：组织多元化
《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第10章 理解工作团队
功，而且每个成员的成功还取决于其他成员的成功。那么，采取团队方式是必要的。
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10.7 本章小结
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10.8 对管理者的启示
• 有效的团队有一些共同的特征：充足的资源、有效的领导、信任的氛围、反映团队贡献 的绩效评估和奖励体系；团队成员具备技术技能、解决问题和制定决策的技能、人际技 能和合适的个人特质，尤其是责任心和开放性。
团队有效性
外界条件 • 充足的资源 • 领导和结构 • 信任的氛围
• 绩效评估与奖励体系
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团队构成
• 成员的能力 • 成员的人格 • 角色的分配 • 多样性 • 团队规模 • 灵活性 • 成员的偏好
工作设计
• 自主权 • 技能多样性 • 任务统一性 • 任务重要性
团队有效性模型
过程变量
• 共同的目标 • 具体目标 • 团队效能 • 冲突水平 • 社会惰化
– 为实现特定目标而组合到一起并形成互动和相互依赖关系的两个或更多个体。 – 成员进行互动主要是为了共享信息和制定决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。 – 工作群体并不一定要求成员共同完成集体任务。 – 工作群体的绩效水平主要是每个群体成员的个人贡献之和。
• 【工作团队】（work team）
– 通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用。 – 团队成员的努力会导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
• 【心智模型】（mental models）
– 有效团队共享准确的心智模型——成员对团队内部环境的关键因素有着同样的心理描述。
• 冲突水平
• 社会惰化
组织行为学考试范围
组织行为学考试范围●第2章表面层次的多元化、深层次的多元化，多元化的管理策略表面层次的多元化主要指年龄、民族、性别、种族、宗教和残疾状况等人口统计学特征，这些浅层次上特征的差异会使组织成员在沟通和交流上体会到不同，甚至会成为组织中歧视行为的基础，但表面上的相似性也不一定会导致积极的互动。
深层次的多元化主要是指人格、价值观、能力等内在因素，组织成员之间深层次的相似性会掩盖他们表面上的一些差异，从而能够更好的开展工作。
多元化管理是使每个人对他人的差异和需求都更有意识、更敏感。
多元化管理的策略主要有吸引、选择、开发和留住多元化员工，营造积极的多元化氛围，从而提高组织承诺并降低离职意愿，提高组织的竞争优势。
群体中的多元化也有助于群体业绩，组织也可以做出多种努力来利用多元化的价值，针对多层级的多元化环境而设计的全面性项目，比一次性的多元化培训更有效。
●第3章态度的构成、类型，态度与行为的关系态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
“我的薪水很低”是态度的认知成分，“我对工资如此少感到气愤”是情感成分，“我要去找一份薪水更高的工作”是行为成分，指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。
组织行为学对态度的研究主要集中在三种类型上：工作满意度、工作参与和组织承诺。
另一些重要态度包括感知到的组织支持和员工敬业度。
工作满意度描述了人们对工作特点进行评估而产生的对工作的积极的态度，当员工工作满意度低时或会采取退出、建议、忠诚、怠工中的某种方式。
工作满意度还会影响员工的工作绩效、组织公民行为、所负责客户的满意度、缺勤率、流动率等，过低的工作满意度还会导致工作场所中的偏常行为。
工作参与用于测量一个人从心理上对其工作的认同程度以及他的工作绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与与组织公民行为和工作绩效正相关，与缺勤率和离职率负相关。
组织承诺包括情感承诺、持续承诺、规范承诺，与工作绩效似乎正相关，但联系并不强。
而根据一些研究来看，组织承诺与绩效联系还与加入组织的时间有负相关性，不同形式的承诺对行为也有不同的影响。
组织行为学知识点总结(大全)
组织行为学1、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能2、组织行为学：是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，3、目的是应用这些知识改善组织绩效3、组织模型：个体水平、群体水平、组织系统水平。
4、因变量：生产率、缺勤率、流动率、工作场所中的偏常行为、组织公民行为、工作满意度. 自变量:个体水平变量、群体水平变量、组织系统水平变量。
5、工作场所中的偏常行为：违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为7、组织行为学面对的挑战和机遇：回应经济压力、回应全球化、管理劳动力多元化、改善顾客服务、改善人际技能、激发创新和变革、应对“临时性”、在网络化组织中工作、帮助员工平衡工作与生活中的冲突、创造积极的工作环境、改善道德行为组织多元化1、多元化分层：表面层次多元化，深层次多元化2、能力:个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。
智力能力，体质能力，情绪能力态度1、态度：关于物体、人物和事件的评价性陈述，反映了一个人对某一对象的内心感受2、态度的构成:认知成分、情感成分、行为成分3、认知失调:个体可以察觉到的两个或更多态度之间或者行为和态度之间的任何不一致4、态度方面最有力的调节变量：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在社会压力以及个体对于这种态度是否具有直接经验5、态度的类型:工作满意度，工作参与，组织承诺（三个维度：情感承诺,持续承诺,规范承诺）,感知到的组织支持，员工敬业度，工作态度间的差异。
6、测量工作满意度方法：单一整体评估法,工作要素综合评价法7、影响工作满意度的因素：工作本身，薪酬,晋升机会,主管，同事，人格8、满意和不满意的员工反应：退出，建议，忠诚，怠工。
情绪1、情感:一种统称,包括人们体验的所有感情。
包括情绪和心境两个部分。
2、情绪：一种强烈的情感,直接指向某人某物. 心境:一种比情绪更弱并且经常缺乏背景刺激的情感。
4、情绪的作用：对理性思考非常重要5、情绪和心境的来源:人格、每周和每日的时间、天气、压力、睡眠、锻炼、年龄、性别、社交活动6、情绪智力:一种个人能力（1）具有自我意识（2）可以观察其他人的情绪(3）可以管理情绪线索和信息人格与价值观1、人格：个体对其他人的反应方式和交往方式的总和，它常常通过个体表现出来的可以测量的人格特质进行描述。
组织行为学简答题附答案
组织行为学简答题附答案ZUCC组织行为学简答题第一章什么是组织行为学1)描述三个基本管理技能，并提供一个可以用这些技能处理企业的衰退时期的重点的工作场所的例子。
答:这三个基本管理技能是技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是应用专业知识或技术的能力。
人际技能是理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能是具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况的能力。
在企业衰退时期，人际能力在激励员工方面是至关重要，创造一个积极的工作环境降低工作场所人员减少。
技术技能可以在应用专业知识，提高产量方面发挥作用，概念技能,可以用来寻找小的细分市场，分析该行业情况，保持企业继续盈利。
2)解释弗雷德?卢森斯区分成功和有效的管理者。
答: 弗雷德?卢森斯认为成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量。
有效的管理者被定义根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定。
成功的管理者使用更多的人际交往技巧，而有效的管理者使用更多的沟通技巧。
3)为什么在我们试图理解组织行为时，用系统研究完善直觉是重要的?答:系统研究指的是通过对事物之间关系的考察，试图解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。
系统研究包括一些重要的事实和关系，为我们提供了一个更为准确的预测行为的基础。
也就是说，行为不是随机发生的，我们可以找到所有人行为中存在的一些基本的一致性，然后加以修正以反映个体间的差异。
4)通常怎么样确定组织行为学模型的因变量和自变量?答:因变量是我们要解释或预测的关键因素，他受其他因素的影响。
组织行为学者历来强调生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。
今天，工作场所偏差行为和组织公民已经被添加到该列表。
自变量因变量变化的假设性原因。
自变量分为个体层面、群体层面和组织层面。
个体层面的变量包括个人特点、能力、价值观、态度、个性、情感、认知、个人决策、学习、和动机。
群体变量包括沟通、领导、权力和政治。
组织行为学课程案例(斯蒂芬.P.罗宾斯-第14版)
四阶段
人力资源管理的历史沿革
❖ 华盛顿大学弗伦奇依据历史背景将人力资源管理划分 为六阶段
科学管理运动，重点关注职位分析、人员选拔和报酬方案制定 工业福利运动，主要关注员工待遇和报酬问题 早期工业心理学时代，关注个人的心理特点与工作绩效关系。 人际关系运动时代，以工作为中心转变为以人为中心 劳工运动，雇佣者和被雇佣者关系 行为科学与组织理论时代，强调文化和团队的作用。
组织行为学 （第14版）
背景
› “人”是构成生产的五要素之一（人、机、料、法、环），人力资源管理是 企业职能管理的重要组成部分（经营、技术、生产、物资、财务、人力资源 ）。
› 有效管理的核心在分解与综合 - 分解：物的分解（工作分析）、人的分解（角色） - 综合：物-人的综合（工作任务分配）；人与人的综合（群体与组织）
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人力资源管理的相关简化理论
❖X理论 ❖社会理论 ❖Y理论 ❖Z理论
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人力资源研究框架
› 身处于一个变动的环境里，面对的变化数不胜数，人力资源管理主要研究因 素可归为四大类：
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人的因素
› 核心特性(Core Characteristics) › 知识和技能(Knowledge, Skills and Abilities) › 激励特性(Motivational Characteristics) › 信仰和价值观（Valve）
动力。 › 劳动力却因为目前的教育形态而减少，等于是绑住自己的手脚。 › 日本可说是世界上资源最富有的国家，但要依赖于建立亲密的伙伴
。
› 敬天爱人！ › 至诚！
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稻盛和夫的经营哲学
公司成长了，员工福利待遇环境就 好了，并且可以吸引更多的人来加 入公司。但只有员工进步了，勤奋 了，公司才有好的发展，才有上述 的一切。
组织行为学2 组织的多元化
北京理工大学珠海学院 毛明彦
第1节 第2节 第3节 第4节 第5节 第6节
多元化 个人特征 能力 多元化管理策略 全球化层面的意义 本章小结及对管理者的意义
晋升加薪时，同族相帮；对平权行动态度差别大； 雇佣选择的种族差异。
4 、组织内部评估、晋升、加薪等，因种族和族群而差异；
四、残疾（生理或精神） 难以对残疾与雇佣结果做出推论； 中国：照顾残疾人企业；同事间要注意尊重； 残疾人的成就：霍金、阿炳、邓朴方；司马迁； 五、其他个人特征：任职时间、宗教、性取向、性别认同； 1 、任职时间。资历与生产率正相关；与缺勤率负相关；与 工作满意度正相关； 2 、宗教。有明确且强化的价值观；互相有偏见； 3 、性取向和性别认同。同性恋及变性人；卫生间及用品；
三、歧视： 1 、组织内部的平等问题：组织结构，意味着合作分工， 分工意味着工作性质和分配差别，使组织效率最大化， 但因社会价值观存在，和人性缺点，就会引起客观的 不平等，和主观区分对待； 2 、歧视 discrimination ，注意到事物之间的差异； 但在此，指按某一特征分类时，假设群体中的每一个 都是一样的； 3 、歧视的形式，见下页表；
歧视的形式
歧视性的政策 或做法 性骚扰 恐吓 嘲弄或侮辱 排斥
老员工被裁，因高薪和优厚福利；
你是拉登亲戚吗？ 机会、利益、发言上受排斥；
非礼或无礼
打断、粗俗等；
第2节
个人特征
重点分析对6个因变量影响的变量； 先浅后深分析；因表层特征的差异是歧视基础；
一、年龄。 1 、年龄与工作绩效之间关系将日益重视，因：
组织的多元化
不同的工作要求员工运用不同的智力能力
13
人的能力有水平上的差异
99.72% 95.44% 68.26%
人
数
百
13.59% 34.13% 34.13% 13.59
分
比
2.14%
2.14%
55 70 -3
85 -2
100 115
-1 智商平均数
+1
130
+2
用标准分数表示的离差智商正态分配
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的可能性，是对个体现在所能做事情的一种评估。
– 智力能力(intellectual abilities) – 体质能力(physical abilities)
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智力能力(intellectual abilities)
• 从事那些诸如思考、推理和解决问题等智力活动 所需要的能力，包括算术、言语理解、知觉速度、 归纳推理、演绎推理、空间视知觉及记忆力。
已婚＜未婚 已婚＜未婚
？ 已婚＞未婚
离职率 缺勤率 生产率 工作满意度
任职时间
任职时间
任职时间 任职时间 任职时间
－
离职率
－
缺勤率
+
生产率
＋
工作满意度
三、能力
• 人们生来并不是平等的 。 • 了解人们的能力在哪些方面存在差异，并运用这
一知识让员工更好地从事自己的工作。 • 能力反映了个体在某一工作中成功完成各项任务
3
多元化的分层
• 表面层次的多元化 • 深层次的多元化
4
• 有效的多元化管 理意味着努力消 除不公正的歧视
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二、个人特征(biographical characteristics)
罗宾斯《组织行为学第16版》完整学习笔记
罗宾斯《组织⾏为学：第16版》笔记第Ⅰ篇导论第1章什么是组织⾏为学1.1 ⼈际技能的重要性商学院的教授们逐渐意识到理解⼈们的⾏为对管理者有效性的作⽤，并在很多课程设置中，把⼈际技能作为必修课补充进来。
管理者⼈际技能的开发还有助于组织吸引和留住⾼绩效的员⼯。
积极的社会关系往往伴随着较⼩的⼯作压⼒和较低的离职意愿。
那些懂得如何与管理者进⾏有效对话且表现积极主动的员⼯，更容易得到管理者的信任，因此他们的想法经常能被采纳，⼯作满意度也会进⼀步提⾼。
创造令⼈愉悦的⼯作环境似乎还能带来良好的经济效益。
管理者单凭技能是不可能取得成功的，他们还需要良好的⼈际技能。
1.2 管理者做什么管理者（managers）通过他⼈来完成⼯作。
他们通过做决策、分配资源、指导他⼈的活动来实现⼯作⽬标。
管理者在组织（organization）中完成他们的⼯作。
组织是⼀种⼈们有⽬的地组合起来的社会单元，它由两个或两个以上的个体组成，在⼀个相对连续的基础上运作，以实现⼀个或⼀系列共同⽬标。
在这个组织中，监督他⼈的活动，并对实现⽬标承担责任的⼈就是管理者。
1.2.1 管理者的职能计划、组织、领导和控制。
组织之所以存在是为了达成⼀定的⽬标，所以，必须有⼈来确定这些⽬标，并选择能够达成这些⽬标的⼿段。
管理者就是这样的⼈。
计划（planning）职能包括：确定组织的⽬标；制定达成这些⽬标的总体战略；把计划分出各种层级，以便对不同的活动惊醒整合和协调。
有证据表明，这种职能增加了管理者从低级管理层向⾼级管理层晋升的可能性。
管理者也负责组织结构的设计，我们把这种职能叫做组织（organizing）。
包括：决定要完成什么样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进⾏分类；谁向谁报告⼯作以及在什么地⽅做出决策额。
每个组织都由⼈组成。
于是，指导和协调这些⼈也是管理者的⼯作，这就是领导（leading）职能。
为了保证各种事项按部就班地进⾏，管理者必须对组织的绩效进⾏监控。
组织行为学_理解团队管理 (2)
9.4团队的类型
9.4.4 虚拟团队
利用电脑技术把分散在不同地方 的成员联系起来以实现某个共同 目标的工作团队 虚拟团队常常因为成员间缺乏紧 密的社会关系和直接交流而受到 不利影响
9.5打造有效的团队
团队有效性模型的前提假设，团队工作比个体工作 更为可取 有效团队的关键成分分为： （1）资源和其他外界条件 （2）团队的构成 （3）过程变量
？
9.4团队的类型
9.4.2自我管理型团队—团队的中级形式
通常由10~15人组成 他们从事息息相关或相辅相成的工 作，并且承担了很多以前由他们的 主管承担的职责 职责范围包括：计划和安排工作日 程；给各成员分配工作任务；制定 一线的工作决策；对出现的问题采 取措施；与供应商和顾客打交道等 自我管理型团队通常不能很好地处 理冲突，容易产生权利斗争，导致 团队绩效降低
9.5打造有效的团队
外界条件： 充分的资源 领导和结构 信任的氛围 绩效评估与奖励体系 团队构成： 成员的能力 成员的个性 分配的角色 多元化 团队规模 成员的灵活性 成员的偏好
过程： 共同目的 具体目标 团队效能 冲突水平 社会惰化
ห้องสมุดไป่ตู้
9.5打造有效的团队
9.5.1外界条件：
（3）信任的氛围： 有效团队成员之间相互信任，而且他们也表现出对领导者的信任。
（4）绩效评估与奖励体系： 个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因 此，管理者要对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进 行修正。 以群体为基础进行绩效评估、利润分享、小组激励等，以强化团 队努力和团队承诺。
什么是团队？
什么是团队？
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学笔记14版(自己整理)
组织行为学·第一章什么是组织行为学组织内的员工和组织的合作者通常并非我们所假定的纯粹理性行为者，但是也并非他们的大部分行为都无法预测。
1、人际技能的重要性包含那些方面？理解人们的行为在决定管理者效能过程中有重要作用。
（1）决定管理者职业生涯发展能否真正腾飞。
（2）管理者人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工。
（3）工作场所更加愉悦。
（4）理解冲突、管理他人。
（5）同事及上级间的社会关系与总体工作满意度之间存在高度相关关系。
（6）积极的社会关系也与更小的工作压力和离职意愿联系在一起。
（7）创造令人愉悦的工作环境能带来良好的经济效益。
2、在管理者职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者通过他人完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
组织是一种人们有目的地结合在一起的一个社会单元，它由两个或者是多个个体组成，在一个相对连续的基础上运作，以实现一个或一系列的共同目标。
（8）【亨利·法约尔】管理者的职能有：计划、组织、领导和控制。
计划职能包括：确定组织目标、制定达成目标的总体战略、把计划分出各种层级；组织职能包括：负责组织结构的设计；领导职能包括：指导和协调员工工作；控制职能包括：监控、比较以及对可能的错误进行纠正等。
（9）【赫兹伯格】管理者的角色人际角色包括：头面人物、领导者、联络者；信息传递角色：监控者、传播者、发言人；决策角色包括：创业者、混乱处理者资源分配者、谈判者。
（10）【管理的技能】管理者的技能有技术技能、人际技能以及概念技能。
技术技能包括应用专业知识或技术的能力。
所有的工作都需要一定的专业知识，许多人的技术技能都是在工作中发展出来的；人际技能指的是，无论独自一人还是在群体之中，能够善于倾听、理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
由于管理者是通过他人完成工作，所以他们必须具有良好的人际技能，才能进行有效的沟通、激励和授权。
概念技能是指管理者必须具备的足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。
组织行为学
第一题：人际技能是指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
即理解、激励他人并与他人共事的能力。
决定管理者的职业生涯能否真正腾飞；人际技能的开发有助于组织吸引和留住高绩效员工；创造令人愉悦的工作环境，提高员工满意度；带来良好的经济效应；更好地适应当今竞争激烈，要求日趋提高的工作环境。
第二题：管理者通过别人来完成工作，他们做出决策、分配资源、指导别人的活动从而实现工作目标。
1. 管理者的职能20世纪初，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都发挥五种职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
今天这些职能简化为四种：计划、组织、领导和控制。
(1)计划计划活动就是要设定或明确组织的目标，制定实现组织目标的途径或方案。
(2)组织为了实现计划活动所预定的目标，实施计划活动制定的行动方案。
(3)领导管理者就运用各种适当的方法，去影响组织的成员，努力营造起一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的氛围，以便使管理的领导职能得到更大的发挥。
(4)控制为了确保组织目标的顺利实现，组织的管理者从头到尾地对组织各项活动的进展情况进行检查，一旦发现或预见问题后就要及时采取措施予以纠正，以保证组织活动按计划进行。
2. 管理者的角色20世纪60年代末，麻省理工学院（MIT)的研究生亨利·明茨伯格对5位高层经理进行了一项精心研究，明茨伯格得出结论：管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色。
这10种角色可以归纳为三大类：人际角色、信息传递者角色以及决策角色。
(1)人际关系方面的角色人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性角色。
(2)信息传递方面的角色信息角色是指所有的管理者在某种程度上，都从外部的组织或机构接受和收集信息。
(3)决策制定方面的角色在决策角色中，管理者处理信息并得出结论。
亨利·明茨伯格界定的10种管理角色如表1.1所示。
表1.1 明茨伯格界定的管理角色角色描述范例人际角色头面人物象征性的首脑，需要完成法律性或社交性的例行工作庆祝大会；状况查询；签署法律文件领导者负责激励和指导下属针对下属管理的所有活动联络人维持与外部保持联系的社交网络，感谢信，外部董事工作以获得好处和信息信息传递角色监控者接受各种各样的信息，作为组织内外信息的神经中枢处理各种信件与接触，其主要目的在于收集信息传播者把从外部或下属那里获得的信息传递给组织中的其他成员处于信息交流的目的，把信件转发给组织；涉及向下属传递信息的各种言语交流发言人向外界发布组织的计划、政策、行动和结果的信息，以组织所属行业专家的身份出现董事会议；向外界发布信息决策角色创业者从组织和环境中寻找机会，推动能够带来变革的方案制定战略，组织推动或设计改进方案的研讨会混乱处理者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取正确的行动针对混乱和危机制定战略和召开研讨会资源分配者做出或批准组织中的重大决策制定提成，寻求权威，做出预算，安排下属的工作谈判者在主要的谈判当中代表组织行使责任合同谈判3. 管理者的技能罗伯特·卡茨(Robert Katz)提出了三种基本的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
组织行为学(第14版-最新)重点内容整理
管理者的职能：计划组织领导控制管理者的角色：人际角色信息传递者角色决策角色管理者的技能：技术技能人际技能概念技能.其中对人的管理是管理者的职能、角色、技能中的一条共同的主线,不管它被称为管理者的“领导技能”、“人际交往的角色”，还是“人际技能”，显而易见,管理者要想在工作中有效，就必须开辟自己的人际交往技能。
对于“人际技能”这一概念,普遍用的学科术语就是——组织行为学。
组织行为学(Organizationalbehavior，OB)是一个研究领域,它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效以下领域:①对领导行为的研究,即对领导人个性、行为方式及领导效能等方面的研究，从而形成为了丰富的领导理论，有利于实现管理者的领导职能;②对个体行为的研究，包括对人性的认识、对个体心理因素的认识，对人的需要的认识及有关激励理论的研究;对群体行为的研究，主要对群体的功能、分类、压力、规范、冲突、竞争、交流等方面的研究。
这些都有利于实现管理者的人际交往角色和人际技能。
概言之，组织行为学就是把研究个体、群体和结构对行为的影响所获的知识加以运用，使管理者的职能、角色和技能更为有实践意义.答：明茨伯格的企业管理者的角色理论表明，管理者扮演着十种角色，这十种角色可被归入三大类:人际角色、信息角色和决策角色.(1)人际角色.人际角色直接产生自管理者的正式权力基础，管理者在处理与组织成员和其他利益相关者的关系时，他们就在扮演人际角色。
管理者扮演的三种人际角色分别是代表个人角色、领导者角色和联络者角色.(2)信息角色。
管理者要负责确保和其一起工作的人具有足够的信息,从而能够顺利完成工作.管理者既是所在单位的信息传递中心，也是组织内其他工作小组的信息传递渠道 . 整个组织的人依赖于管理结构和管理者获取或者传递必要的信息，以便完成工作.管理者所扮演的信息角色分别是监督者角色、传播者角色和发言人角色。
(3)决策角色。
第三讲：多元化的组织行为学-PPT文档资料19页
民族文化与组织文化
民族文化是由下而上自然形成的；组织 文化是由上至下人为创造的 民族文化是创造组织文化基础 组织文化具有独特性 组织文化受其最高管理层的影响 在一个组织内，组织文化加剧了民族文 化的差异
案例
在日本的一家美国公司有一个惯例：每 年有两次“高尔夫球活动日”。在一次 活动中，当准备开球的时候，美国经理 拿出一张议程表，上面列有他认为的一 些重要问题，要求在活动日讨论。他的 下属们非常不高兴。请分析这是为什么？
本章要点
试述文化对人和群体的影响 试述多元文化组织的管理原则和领导方 法 试评述文化融洽法
组织文化的主要特征
组织文化的意识性 组织文化的系统性 组织文化的凝聚性 组织文化的导向性 组织文化的可塑性 组织文化的长期性
文化与人及群体的行为
文化的定向（价值观、态度、行为） 文化定向的基本尺度 文化定向和对管理的影响 文化差异对组织行为的影响
文化多元化的组织行为学
多文化群体的管理 跨文化的领导、激励与决策 欧、美、亚文化及企业管理比较
第三讲：多元化的组织行为学
文化的基本概念 文化与人及群体的行为 面对多元化的组织行为学
文化的基本概念
文化的定义 文化的要素、特征和功能 民族文化与组织文化
文化的定义
Culture is shared system of symbols, beliefs, attitudes, values, expectations, and norms for behavior. All members of a culture have similar assumptions about how people should think, behave, and communicate, and they all tend to act on these assumptions in much the same way.
罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 2
多元化劳动力
多元化管理
表层多元化 深层多元化
工作场所歧视与组织有效性（1/2）
• 歧视有辨别和区分之义，是指注意到事物之间的差异。 • 不公正的歧视会假设某个群体中的每个人都是一样的。
– 拒绝了解人们的个体特征，往往会对组织和员工不利。 • 刻板印象威胁描述了我们内心对于我们的群体的消极刻板印象的赞同程度。
• 吸引、选择、开发和留住多元化员工 – 有针对性地把招聘信息定位于劳动力中未被充分代表的特殊人群。 – 有些公司一直致力于在未被充分代表的群体中招聘员工。
描述组织如何有效管理多元化（4/6）
• 群体中的多元化 – 大多数群体中的人需要建立一个共同的方式来对待和完成主要任务，也需 要经常相互交流。 – 强调成员之间较高的相似性 。
• 体质能力 – 完成工作任务所需要的耐力、灵活性、力量以及其他类似的特质。 – 完成体力活动需要9项基本能力，如力量、灵活度等其他因素。
智力能力与组织行为（5/5）
力量因素
1. 动态力量 2. 躯干力量 3. 静态力量 4. 爆发力
灵活性因素
5. 广度灵活性 6. 动态灵活性
其他因素
7. 躯体协调性 8. 平衡性 9. 耐力
传记特征与组织行为（6/6）
• 隐性残疾 – 隐性或不可见残疾一般可以分为感官残疾、自身免疫性疾病、慢性疾病或 疼痛、睡眠障碍和心理问题。 – 美国组织必须为有多种缺陷的员工提供便利。
其他特征与组织行为（1/2）
• 任职时间 – 任职时间是员工生产率的一个良好的预测指标。 – 任职时间与工作满意度正相关。
组织行为学
（第18版）
斯蒂芬·罗宾斯
著
蒂莫西·贾奇
中国人民大学出版社 •北京•
组织行为学各章重点
组织行为学各章重点第一章管理者的角色：1、人际角色：所有的管理者都要承担某些实质上是纪念性或象征性的责任2、信息传递着角色：在某种程度上，所有的管理者都要从其他组织或机构中收取一些信息管理者的技能：1.技术技能2.人际技能3.概念技能组织行为学：指的是一个研究领域，它探讨个体，群体已经结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
研究系统：指的是通过对事物之间关系的考察，我们试图来解释其中的原因和结果，并把结论建立在科学论证的基础之上。
循证管理：是对系统研究的补充，它以最佳可用的科学依据为基础做出管理决策。
因变量：是解释或预测的关键因素，主要有生产率（对效果和效率的两方面关注），缺勤率（指的是员工没有来上班），流动率（指员工永久的离开一个组织），工作场所的偏常行为（也称为不当行为或者工作场所的无礼行为，是指违反重要的组织规则从而威胁组织或者其他成员的利益的主动行为），组织公民行为（是一种员工自觉从事的行为，它不包括在员工的正式工作要求中，但这种行为无疑会促进组织的有效运作），工作满意度。
自变量：是因变量变化的假设性原因，主要有：个体水平的变量，群体水平的变量，组织系统水平的变量组织行为学关注如何提高生产率，降低缺勤率，减少流动率，减少工作场所中的偏常行为，提高员工的组织公民行为以及增进员工的工作满意度。
组织行为学承认差异，它帮助管理者认识到劳动力多元化价值的所在，以及在不同国家进行管理时需要作出的一些变化。
通过向管理者表明如何给员工授权，如何设计和实施变革方案，如何改善顾客服务以及如何帮助员工平衡工作与生活的冲突，可以提高管理的质量和员工的生产率，组织行为学提供大量的建议帮助管理者解决长期的劳动力短缺问题，有助于管理者应对“临时性”的世界并学习激发革新的办法。
最后组织行为学可以为管理者提供行为指南，创建合乎道德规范的良性工作氛围。
第2章组织的多元化多元化的分层：年龄（人们的年龄越大，就越不愿意离开现在的岗位），民族，性别（相比男性，女性更有可能离职，缺勤率也更高），种族，宗教，和残疾情况。
组织行为学题库
第一章什么是组织行为一、单选题1)下列哪一项不是商学院已经开始重视组织行为的原因A)来增加经理在组织有效性B)来帮助组织吸引高质量的员工C)扩大组织的咨询需求D)来提高保留质量工作者E)来帮助提高组织的利润答案:C2)成功的管理者最主要关注下列哪个方面A)传统的管理。
B)沟通C)人力资源管理D)概念技能E)社交网络答案:E3)下列哪个不会被认为是一个组织A)一个教堂B)一个大学C)一个军事单位D)一个特定的成年人所在的社区E)一所小学答:D4)以下哪一个是最不可能被认为是一个管理者的A)为一个非营利组织负责筹款活动的负责人B)一个步兵排的排长C) 医院的部门的负责人医生D)一个大城市的市长E)给公司的所有员工发邮件的IT技术员答:E5)下列哪个不属于最主要的四个管理功能之一A)控制B)计划C)人员D)组织E)领导答案:C6) 定义一个组织的目标，建立一个实现这些目标的整体战略，把计划划分出各种层级，以便对不同的活动进行整合和协调，这是管理者的哪方面的主要功能A)控制B)计划C)人员D)协调E)领导答:B7) 根据明茨伯格界定的管理者角色，下列哪个不是一个人际角色A)一所高中的校长发放毕业证书B)一个部门的主管部门火灾后搬迁C)一个经理面试潜在的雇员D)一个值班长谴责职工迟到E)项目经理听团队表示8)根据明茨伯格界定的管理者角色，当一个管理者从组织和它的环境中寻找机会，创建项目，该管理者在担任哪一个角色A)谈判者B)创业者C)监控者D)资源分配者E)传播者答:B9)管理者需要有三个基本技能以达到他们的目标，这些是什么技能A)技术、决策和人际关系B)技术、人际和概念技能C)人际关系、信息和决策D)概念、通信和网络E)人技、信息和沟通答:B10)技术技能包括____的能力。
A)分析和诊断复杂的情况B)交换信息和控制复杂的情况C)应用专门知识或技能D)发起和监督复杂的项目E)与他人有效的沟通答案:C11)下列哪一个不会被视为具有人际技能的经理B)沟通C)解决冲突D)工作作为团队的一部分E)倾听别人答:A12)弗雷德·卢森斯从不同的视角想看探讨管理者做什么，认为社交网络是哪一类管理强调的重点。
组织行为学知识点整理
组织行为学知识点整理第一章什么是组织行为学1.2管理者做什么管理者通过他人来完成工作。
他们做出决策、分配资源、指导他人的活动从而实现工作目标。
管理者在组织当中完成他们的工作。
管理者的职能计划、组织、领导和控制管理者的角色人际角色头面人物领导者联络人信息传递者角色监控者传播者发言人决策角色创业者混乱处理者资源分配者谈判者管理者的技能技术技能包括应用专业知识或技术的能力人际技能无论是独自一人还是在群体中，能够理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的能力。
概念技能管理者必须具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况，这些任务要求具备概念能力。
对组织行为学有贡献的学科组织行为学是一门应用性的行为科学，它在众多行为科学分支的基础上建立起来。
对它有主要贡献的领域包括心理学、社会心理学、社会学、人类学。
个体层次第二章组织多元化2.2个人特征\传记特点如年龄、性别、种族、残疾以及在职服务时间，是一些最明显区别员工的方式。
年龄：人们年龄越大越不愿离开现有的工作岗位。
年龄与缺勤率之间也存在着负相关。
与生产率和工作满意度的关系看书。
性别种族和族群残疾其他个人特征如：任职时间、宗教、性取向、性别认同。
2.3能力能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性。
可以分为智力能力和体质能力两类。
智力能力即从事那些如思考、推理和解决问题等智力活动所需要的能力。
第三章态度与工作满意度1态度态度是关于物体、人物和事件的评价性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对某一对象的内心感受。
态度主要由三部分组成：认知、情感、行为。
（三要素）陈述是态度的认知成分，这种态度是对事物方式的一种描述或者信念。
它为态度的另一个更为关键的成分——情感成分奠定了基础。
情感是态度中的情绪或感受部分。
最后情感能够导致行为结果。
态度中的行为成分指个体以某种方式对某人或某事做出行动的意向。
认知和情感是密切相关的。
态度的类型：工作满意度、工作参与和组织承诺另一些包括感知到的组织支持和员工敬业度、工作态度间的差异。
《组织行为学》第16版(斯蒂芬·罗宾斯)第2章 组织中的多元化
• 2.4.2 群体中的多元化
– 多元化有助于群体绩效。拥有不同技术专长和教育背景的成员的团队更有效率。 – 过分强调掌控欲，或都只想领导别人，效率更低 – 利用差异的优越可达到更好的业绩。 – 变革型领导在管理多元化团队时更有效率。
维度 算术 语言理解 知觉速度 归纳推理 演绎推理 空间视知觉 记忆力
12
描述
快速准确的运算能力 理解读到和听到的内容，理解词汇之间关系的能力 迅速辨认视觉上异同的能力 确定一个问题的逻辑后果，以及解决这一问题的能 力 运用逻辑来评估某种观点的价值的能力 当物体的空间位置发生变化时，能想象处物体形状 的能力 保持和回忆过去经历的能力
工作范例 会计：计算一系列物品的营业税 工厂管理者：推行企业聘用政策 火灾调查员：鉴别纵火者责任的证据和线索 市场调查员：对未来一段时间内某一产品的市场需求量 进行预测 主管：在员工提供的两项不同建议中做出抉择
室内装饰师：对办公室进行重新装修
销售人员：会议顾客的姓名
心理能力
13
智商指数
14
智力能力的4个亚成分
• 行 充分了解组织的反歧视政策，并与你的员工分享 • 评估和反思你对刻板印象的看发，以此提高你的客观性 • 在绝对是否雇用某个人时，不以个体的传记特征来评定他人，只去
考量个体的能力。 • 充分评估残疾人入职后需要得到安置，然后根据个人能力安排时宜
的工作。 • 努力理解并尊重员工个体独特的传记特征；知道公平而个性化的方
织行为的其他方面。
5 01
2.1.3 歧视
• 【歧视】（discrimination）
– 有辨别和区分之意。通常指管理者行为”被人们的刻板印象所影响”。
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人际智力：对他人的各种情绪、气质、动机和需要作出正 确判断和反应的能力；（治疗师、社会工作者） 自我认识智力：了解和辨别自己的情绪和动机、认知自己 各方面的优缺点；（作家、演员）
弗 洛 伊 德
鲁迅
关于自然的智力：能够发现并理解自然界的模式（地理学 家、探险家）
文化智力：局外人按照局内人（文化背景来区分） 的方式解读他所不熟悉的局内人的手势、行为的天 生的能力。（P48） 能够并且愿意同时识别自己文化和他人文化的人， 拥有更高的文化智力。
思维 感兴趣学科
语言发展
在言语理解、言语推理以及词 言语获得早，在言语流畅性和 汇丰富方面强 读、写、拼等方面占优势
学 化 物 实 医 植 心 生 声 歌 诗 小 哲 绘 雕 数 科 学 理 用 学 物 理 理 乐 剧 歌 说 学 画 刻 学 学 学 学 发 明 年 龄
26 30 30 30 30 30 35 30 35 25 30 35 32 35 30 - - - - - - - - - - - - - 36 34 34 39 34 39 39 34 39 29 34 39 36 39 34
晶体智力
年龄
加德纳的多元智力结构理论
语言智力
视觉－空间智力
逻辑－数学智力
身体－运动智力
音乐智力
自知智力
人际智力
认识自然的能力
传统智力
言语智力：对声音和词的意义敏感，理解语言的不同功能； 如阅读、写文章、演讲（诗人、记者） 逻辑数学智力：对识别逻辑或者数学模式敏感，如解决数学 中的应用题或计算题、进行数学或逻辑证明（科学家、数 学家）
多元化的分层
Surface-level diversity
Deep-level diversity
Diversity Management
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智力及其差异
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拜 伦
爱 因 斯 坦
空间智力：能够准确地感知视觉-空间世界，并能够进行 空间的转换；如认路、看地图、立体几何（航海家、雕刻 家） 音乐智力：能够谱写和欣赏节奏、音调和节拍及各种形式 的音乐；如唱歌、拉小提琴、作曲、良好的乐感等（音乐 家）
哥 伦 布
贝 多 芬
身体运动智力：控制身体的运动和灵活操作物体的能力； 如踢球、田径、平衡木、跳舞等（运动员、舞蹈演员）
年龄 知觉 记忆 比较与 判断 动作与 反应速 度 10-17 100 95 72 88 18-29 95 100 90 100 30-49 93 92 100 97 50-69 76 83 87 92 70-89 46 55 69 71
智力的年龄差异
人的智力虽有早晚的年龄差异，但就多数人来说，成才或出成 果的最佳年龄是成年或壮年时期。美国学者莱曼曾研究了几个 科学家、艺术家和文学家的年龄与成就的关系，它认为25岁40岁是成才的最佳年龄。
是大学，学习成绩优异的和学习成绩较差的，男生均多
余女生，成绩中等的女生多于男生。
智力的性别差异
男性 整体 感知觉 注意指向 女性
算数理解、空间关系、抽象推 语言流畅、记忆、知觉速度 理 视觉（尤其是空间知觉） 听觉（声音辨别和定位）
更多指向于物，喜欢摆弄事物 指向于人，喜欢注意人的外貌、 并探索物体的奥秘 举止、内心世界和人际关系 抽象思维 数学、物理、化学 形象思维 语言、历史
人的能力有水平上的差异
99.72 % 95.44 %
人 数 百 分 比
68.26 % 13.59% 2.14% 34.13% 34.13% 13.59 2.14%
55 -3
70 -2
85 -1
100
115
130
智商平均数
+3
用标准分数表示的离差智商正态分配
+1
145
+2
智力发展水平的差异
迈尔斯的研究（1942）
110 233 255 218 166 106
21
119 294 328 333 278 201 117
83
44
智力的性别差异
（1） 大量的研究表明,男性和女性在总的智商方面没有
显著的差别，但在智力分布上有显著地差异。
△ 男性比女性的离散程度大，也就是说，很聪明的男 性和很笨的男性都要比女性多。男女智力的这种分布差 异在学业成绩上的反映很显著。 △国内外的一些调查的结论大致相同：无论是中学还
儿童智商测验的利与弊？
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智力二因素理论（斯皮尔曼） 一般因素（G因素）和特殊因素（S因素）
在不同情况下影响智力操作结果 的诸因素中的共同因素，即“一 般因素”，它是贯穿于所有的智 力活动中人的基本的心理潜能 （如注意力、观察力、记忆力 等）。 只体现在某一特殊活动之中，它 是该特殊活动的专门智力因素。
成才的最佳年龄表
智力的年龄差异
我国学者张笛梅统计从公元600-1960年共 1243位科学家的1911项重大科学成就，也 与莱曼的观点一致。
年 龄 阶 段 成 才 人 数 成 才 项 目 16 20 21 21 25 26 30 31 35 36 40 41 45 46 50 51 55 63 56 60 36 61 65 20
G 因素 智 力 S 因素
卡特尔的流体智力与晶体智力理论
1、流体智力：液体智力、液态智力 ，是 指与基本心理过程有关的能力（ 20、30 岁达到顶峰，先天禀赋，如对事物判断反 应的速度）。 2、晶体智力：经验的结晶（较多受后天学习 因素影响，表现为获得语言、数学等知识 的能力，一直趋于增长）。
液体智力 智 力
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智力水平的差异
心理学研究表明，人的智力水平是呈常态分 布，两头小、中间大 。
智商 130以上 110-129 90-109 70-89 70以下 名称 智力超常 智力偏高 智力中常 智力偏低 智力低常 占总人口的百分比 1 19 60 19 1