《班组长标准作业手册》

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相关附件：

附件一：设备（工装）TPM操作表

附件二：4M变化点管理板附件三：员工技能训练表附件四：红牌样本附件五：5S 互诊表附件六：员工量化考评表附件七：组员情况一览表附件八：每天好心情活动板附件九：生产进度管理板附件十：生产状况管理表附件十一：双班交接记录表

第一章班组长的角色认知

一、班组长的地位与角色认知

1、班组长是班组中的领导者，是工厂生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于“兵头将尾”，是一支数

量非常庞大的队伍。

2、班组长是工厂与一线员工的主要沟通桥梁，班组长的管理好坏，将直接影响工厂产品的生产进度和产品质量。

3、班组长既是企业经营政策的落实者，是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

4、班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：

a.面对部下，应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话。

b.面对经营者，他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话。

c.面对他的直接上司，又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。二、班组长的职责

1、工段长的职责

负责本工段工序内质量控制、确保“三不” （不制造、不使用、不向后工序传递不合格品）负责本工段质量改善, 质量信息的收集、整理、分析与反馈；负责本工段标准作业的制作、编写和完善本工段标准作业指导书；负责本工段工序内、工序间的作业均衡；负责发动并引导职工进行自主改善活动，组织各班组开展现场5S 活动；

负责本工段设备管理TPM PM单确认；监督本工段的现场管理、安全管理及劳动纪律管理；负责对本工段新老员工的作业指导和培训；负责事业本部、工厂、部门、车间会议精神宣贯；负责本班组学习能力建设工作，对班组学习活动开展及效果负责；对本工段所属各班组评价，并落实各项考核；

生产异常的处理；

职工情绪化管理；

2、班长职责

带领本班组员工努力完成车间下达的各项任务；负责本班组内关键质量特性控制，协助工段长完成各项质量问题的整改；负责本组成员作业时间的测绘、作业分配、作业改善；

组织开展班组内部自主改善活动；

负责本班组设备管理TPM PM单确认；

负责本班组零部件、工位器具管理，降低物料消耗，控制成本；

执行作业标准，现场5S整改，消除安全隐患；

负责对本班组新老员工的作业指导和培训；

负责事业本部、工厂、部门、车间会议精神宣贯；

负责本班组学习能力建设工作，对班组学习活动开展及效果负责；

本着公开、公平、公正的原则合理评价员工，按工厂规定合理分配工资和奖金、有效激励员工，提高班组成员的工作积极性；

生产异常的处理；

职工情绪化管理；

三、班组长的作用

1班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3、班组长是生产的直接组织者和参加者，所以班组长既应是技术骨干又应是业务上的多面手。

表是三种类型的班组长所起的作用及由此带来的业绩:

因此，班组长的作用不仅在于他亲自做了多少工作，更重要的是他如何组织员工发挥积极性创造出更大的价值。

第二章班组长必须具备素质与能力

-、班组长所必备的素质

1、中专或中技以上学历，在本车间一线工作一年以上职工，在本车间改善成果显著者。

2、身体健康，具有良好的职业道德。

:■、班组长应具有的技能和能力

1、专业能力：

a对自己的业务（人员、机器、材料、方法）娴熟，自身达到多能工技能标准。

b.能够编制标准作业以及指导员工实际应用能力。

2、目标管理能力：

在处理业务时，设定主题、时限、数量等具体目标，提高员工们的参与意识，具备使P—D —C—A 这一循环不断地周而复始的能力。

3、问题解决能力：

a.具有发现问题的意识和想象预测能力。

b.解决班组内的日常事务管理与异常情况解决能力。

c.善于用"为什么？为什么？为什么？”的5次为什么思维。

4、组织能力：具有组织班组成员进行改善的能力。

5、交流、交际能力：能够与领导、班组成员直接的意见沟通、交流必要的信息。

6、倾听能力：能够耐心、详细的倾听员工的合理化建议的能力。

7、激励能力：具有不仅要善于激励员工，汉要善于自我激励的能力。

8、指导员工的能力：

a.具有对员工进行日常业务及必要的知识及方法培训的能力。

b.具有指出员工在意识和行动上不足的能力。

c.具有提高员工工作尽头的能力。

9、控制情绪能力：具有能够控制自己坏情绪影响生产的能力。

10、自我约束能力：

具有杜绝自身的惰性、调动自身积极性的能力。

第三章班组目标管理

一、班组管理的定义

1、管理的定义

a.管理就是通过其他人完成工作的艺术。

管理不是要自己忙，而是让自己的员工忙，并且很乐意忙。好的管理能够发挥团队的作用，而不止依靠自己工作，好的管理不必凡事事必躬亲，要充分授权。

例如：孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”?现代企业中的管理者，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。

其实，一个聪明的管理者人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。

b.管理就是让正确的人、用正确地方法、在正确地时间、做正确的事。

正确的方法——做事的效率，正确的事——做事的效果，不能只注意效率，不注重效果，两个一定都要做好。用正确的方法做事这是班组长立足的根本，一定要养成习惯并培养每位职员。“事得其人，人尽其才”，一定要把人放在合适的位置上，5S 强调物的次序，班组长要强调人的次序。

班组长要考虑现在的作业方法是不是最有效的的方法，要强调用正确地方法做事。例如：?泰勒就任为北恒制钢厂的技术员之后，就着手提高搬运工作的效率，那个工厂大约有600 个搬运工人，从事重矿石、轻灰等很多材料的搬运工作。

他开始研究每次搬运多少公斤疲劳最少而工作成绩最佳，他选出两位第一流的搬运工，变更每次搬运的重量，很明白地记录每天工作成绩，做了一次慎重的观察。

结果呢，如果每次搬运38 公斤，每天可完成25 吨，每次搬运34 公斤，每天30 吨，如是跟着减少每次搬运量，一天的总成绩随着增加，但是减少到每次21-22 公斤以下时，则每天成绩反而会下降，经过这一番研究，他得到了结论，每次搬运

21 公斤成绩最佳。

于是他又设计了八种搬运工具，搬运重的矿石使用小号工具，搬运轻的灰砂使用大号工具，如此依搬运物质的不同选择适当工具，每次搬运恰可成为21 公斤，结果他可以有计划地很合理分配这600 个搬运工的工作，使原来每吨需要0.072 美元的搬运工资降至0.033 美元每年节省达8 万美元。