岗位分析与薪酬设计PPT课件
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岗位分析与薪酬体系 ppt课件
岗位分析
为了正确地测量一个岗位的大小 我们需要岗位分析的支持
岗位分析
岗位分析
•您分析的是岗位, 而不是岗位上的任职者 •“这个岗位应该达到什么产出” •Empty Desk 方法
岗位分析过程
岗位分析过程
•建立岗位描述的初稿 •由岗位任职者认同 •与上司一同讨论
就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程)
年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数
任职者的资格条件
学历条件 学术/专业资格要求 某领域的技术经验
专业经历 工作经验的长短 工作经验的类型
素质（个性或行为） 在本职位所需达到的最低专业水平
Be realistic and specific
举例：公共关系副总裁
岗位分析
练习：华为科技公司的岗位分析练习
谢谢
合益岗位评估方法
•第一个系统的岗位评估方法 •全球应用最广的岗位评估方法 •逻辑严密, 结构清晰 •适合于不同的公司
岗位评估的纬度和因素
知识技能
知识经验 管理范围 人际关系技巧
解决问题
思考的环境 思考的挑战
责任性
采取行动 的自由
影响
}范 围
影响 性质
岗位评估 -- 另外一个角度
最终结果 复杂/沉重/关键
期望的最终结果
主要活动
制定信息服务计划
通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步
提供硬件设备 提供软件解决方案
通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属
通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。
最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训
公司员工岗位职责和薪酬管理分析PPT课件
典藏PPT
人力资源管理体系建设方案
2001年12月31日
2019/7/11 PAGE 1
典藏PPT
导
读
总论
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
招聘
培训
职业生涯 发展规划
2019/7/11 PAGE 2
典藏PPT
人力资源体系建设的原因（目的、意义）
为什么？
岗位 分布
岗位职 薪酬 责说明 福利
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
值。
内在因素
外在因素
2019/7/11 PAGE 10
典藏PPT
薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
项目部（分公司）下各部室主管
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
总工程师、教授级高
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
典藏PPT
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
人力资源管理体系建设方案
2001年12月31日
2019/7/11 PAGE 1
典藏PPT
导
读
总论
岗位 岗位职 薪酬 分布 责说明 福利
考核 激励
人力资 源规划
招聘
培训
职业生涯 发展规划
2019/7/11 PAGE 2
典藏PPT
人力资源体系建设的原因（目的、意义）
为什么？
岗位 分布
岗位职 薪酬 责说明 福利
薪酬的实质是企业对 员工贡献的一种补偿， 因此，薪酬制定要全 面考虑员工对企业的 各种贡献，即包含两 部分内容：员工所处 的岗位本身对企业的 价值和该员工在该岗 位上为企业创造的价
值。
内在因素
外在因素
2019/7/11 PAGE 10
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薪酬制度设计的原则
一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平 为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩 及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据
项目部（分公司）下各部室主管
部门经理级 职位
A类
总经理、副总经理、总经理特别助
总工程师、教授级高
理、子（分）公司总经理、高级顾
级工程师、高级工程
问
师
子（分）公司副总经理、项目经理、
B类
财务部经理、计审信息部经理、人
事行政部经理
工程师 会计师 经济师
营销中心经理 研究策划部经理
战略研究 项目研究
主管级职位
主办会计、各部门主管
C类
典藏PPT
薪酬定位：领先策略
领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、 迅速打造品牌美誉度的有效途径
•
职位分析与职位薪酬体系课件(PPT 65张)
• 步骤三 根据职位等级定义对职位进行等
注意事项：
1. 在确定需要评价的职位时，如果有若干工作族，就不 向的比较，还要有横向的工作族之间的比较。
工作族 等级 20 19 18 17 消防部门 消防主任 护理部门 护士长
消防队长
-------
监护室主任
---注册护士
注意事项：
2. 组织中的职位类型越多，职位之间的差
二、职位评价技术
1.定义：职位评价是指系统地确定职位之间的
从而为组织建立一个职位等级结构的过程。
职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组 组织文化以及外部市场为综合依据的；
本身要达到的结果只是对职位的相对价值进行排
根据职位本身的职责和任职资格条件来进行评价 多的考虑目前职位上任职者的能力、绩效等状况。
（类别）之中的职位评价方法。
分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能
对大量的职位进行评价。
目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，
存在技术类职位的组织中。
分类法举例：某工程公司
职位 等级 职位类型 等级分类定义举例
10 9 8 7 6 5
1级：办公室一般
位 一般情况下，办公室
• 专业人员 • 高级行政/文员
• 辅助人员
• 资深专家
• 行政/文员
• 技术员
专业人员 专业人员 高级行政/ 文员 辅助人员 资深专家 行政/文员 技术员 —
高级行政/文 员 —
辅助人员 资深专家 行政/ — —
所需要的职位等级就越多；反之，就会比
组织结构的设计思路也会影响组织内部
的数量。
职位评估与薪酬制度设计(ppt 37页)
对特殊岗位和基层管理者给予适当津贴， 是体现对特殊工作和基层管理活动的补偿
是员工按岗位等级考核所获得的等级收入，是体现责 任成果导向和高质量输出的回报。把员工的技能溶入 到工作质量中。
是员工基本工资收体现该工各在公司内的基本 价值。原则上应达到一般市场水平和员工的基 本生活所需
岗位等级工资表：
岗位等级 岗位名称 入职工资 岗位工资 一级
主要输 KPIS： 出：
素质：
薪酬带 销售
Ⅴ Ⅳ Ⅲ Ⅱ Ⅰ
开发 客服
角色与业务贡献 相关的“观察力”
基于素质或专家 团的角色族
宽带基于素 质的晋升
建立薪酬结构的方法内:部流公程平性型
扁平式组织结构
围绕客户的团队工作
项目管理 系统设计员 工资
分析员
程序员
职业通道和 职位族
等级 较少等级并且较宽工资带
薪酬体系的建立
制度的管理
工资
工资政策线 市场中线
工 作 绩 效
12 13 14
15 16
取位等级
薪酬评定程序
员工职位 公司职位矩阵表 员工任职状况评价
薪酬等级表 员工绩效评价
制度的管理
确定员工的职位
比较任职状况 对应该职等工资范围
比较绩效等级 AB C D
工资调整表
保级或降级
制度的管理()
评价要素与分配形式：
由于了解人们的推动 力（任何级别）而改 变人的行为
内部公平性
职位评估结果：
职位评估得分：“知能”得分+“解决问题”得分+“应负责任”得分
职位等级
职位等级
12
13
15
16
评估得分
岗位分析与薪酬设计(ppt 75页)
由于劳动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种。上例是产量定额，如 果采用时间定额，其计算公式如下：
定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。
以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*5210)(天)*0.95=1219(人)
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
三
四
五
运用职能矩阵分解图
一
梳理组
织结构 与流程
明 确 部 门 职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5
岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
•岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值
职 参考 管理
级 点数
职
技术职
研发职
1 511-600 处长一
2 431-510 处长二 总工程师
总工程师
3 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一
4 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二
5 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
边 际 利 润
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
供应商
定编人数 = 生产任务*时间定额/(工作时间*出勤率)。
以上例来说，如单位产品的时间定额为05小时，则可计算如下： 定员人数 = 4651200(只)*05(小时)/8(小时)*(365-2*5210)(天)*0.95=1219(人)
运用职能矩阵分解定位职位职责
二
三
四
五
运用职能矩阵分解图
一
梳理组
织结构 与流程
明 确 部 门 职
编 制 岗 位 职
编 制 任 职 资
确
定
编 制
责
责
格
部门职能
组织 计划 执行 协助配合 审核审批
岗位1 岗位2 岗位3 岗位4 岗位5
岗位N
运用职能矩阵分解职能定位职位职责
职能
人力资源规划管理 岗位、人员编制管理 部门职责、工作岗位职责的制定、修订与调整，工作说 明书的制定
•岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值
职 参考 管理
级 点数
职
技术职
研发职
1 511-600 处长一
2 431-510 处长二 总工程师
总工程师
3 371-439 经理一 主办工程师一 正研究员一
4 311-370 经理二 主办工程师二 正研究员二
5 251-310 主任一 高级工程师一 副研究员一
动
零配件采购、进口件采购、外协加工、计划与跟踪
边 际 利 润
原材料 检验、 仓管与 储运
生产计 划、制 造与生 产控制
产成品 管理与 储运
市场与销 售
供应商
具体岗位的薪酬设计与管理ppt课件
薪酬收入=基本工资+奖金+福利
16
1.5设计中应注意的问题
❖ 对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激 励与约束机制，也要重视对管理人员的精神激励，主要 体现在以下几个方面：
1. 建立健全完整的激励体系，调动管理人员的积极性。 2. 取消自上而下的任命制。 3. 对管理人员实行任期制。 4. 重视各层管理人员之间的沟通。
30
❖ 适用范围 企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，
扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一 个化妆品代理商一年内化妆品销量超过200万，年底就 可以得到一笔2万元的额外奖金。 ❖ 计算方法，我们举几个例子来说明这种薪酬制度的计算 方法：
a．见表8-10销售人员薪酬方案：基本薪酬+奖金（1）
21
2.4影响销售人员薪酬水平的因素
❖ 在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关 方面的因素，为了便于大家理解，采用图形的方式，具 体如图8-4：
22
2.5薪酬设计
❖ 基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择 对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、
佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以 下几种比较常用的薪酬组合方式为：
6
❖ 管理人员的分类： 通常情况下，我们可以将管理人员分为3个层级：高层 管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级 都应有明确的分工。这3个层级的管理人员在企业中所 处的位置、起到的作用是不同的，见表8-1：
7
1.2高层管理人员的薪酬设计
❖ 工作特点 1. 从长期角度看待企业问题。 2. 为企业制定卓越的目标。 3. 带领全企业员工共同努力。
19
2.2工作特点
❖ 销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特 的性质，主要表现在以下几个方面： 1. 主动接触性。 2. 工作监督的困难性。 3. 业绩指标明确性。 4. 回报高风险性。 5. 服务性。
16
1.5设计中应注意的问题
❖ 对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激 励与约束机制，也要重视对管理人员的精神激励，主要 体现在以下几个方面：
1. 建立健全完整的激励体系，调动管理人员的积极性。 2. 取消自上而下的任命制。 3. 对管理人员实行任期制。 4. 重视各层管理人员之间的沟通。
30
❖ 适用范围 企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，
扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一 个化妆品代理商一年内化妆品销量超过200万，年底就 可以得到一笔2万元的额外奖金。 ❖ 计算方法，我们举几个例子来说明这种薪酬制度的计算 方法：
a．见表8-10销售人员薪酬方案：基本薪酬+奖金（1）
21
2.4影响销售人员薪酬水平的因素
❖ 在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关 方面的因素，为了便于大家理解，采用图形的方式，具 体如图8-4：
22
2.5薪酬设计
❖ 基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择 对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、
佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以 下几种比较常用的薪酬组合方式为：
6
❖ 管理人员的分类： 通常情况下，我们可以将管理人员分为3个层级：高层 管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级 都应有明确的分工。这3个层级的管理人员在企业中所 处的位置、起到的作用是不同的，见表8-1：
7
1.2高层管理人员的薪酬设计
❖ 工作特点 1. 从长期角度看待企业问题。 2. 为企业制定卓越的目标。 3. 带领全企业员工共同努力。
19
2.2工作特点
❖ 销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特 的性质，主要表现在以下几个方面： 1. 主动接触性。 2. 工作监督的困难性。 3. 业绩指标明确性。 4. 回报高风险性。 5. 服务性。
职位薪酬等级体系设计PPT课件
科长
工程师
四
1900
副科长
工程师
三
1700
主办科员
助理工程师
二
1500
科员
技术员2
一
1200
办事员
.
技术员1
员工岗位工资标准
岗级
标准（元）
七级 六级 五级 四级 三级 二级 一级
2000 1800 1600 1400 1200 1000 800
7
职务等级表
职系
职层 职等 决策 管理
专业
业务 操作 事物
.
20
薪酬政策线的绘制步骤
（1）确定基准职位市场薪酬水平与工作评价结果之间的关系 y轴代表基准职位的市场薪酬水平，x轴是工作评价的结果
16000
14000
市 场 薪
12000 10000
酬 值
8000
6000
4000
2000
0
0
100 200 300 400 500 600 700 800 工作评价点数
评价点数 124 147 168 185 199 221 242 269 297 344 359 408 419 449 526 587 619 694
市场薪酬水平 2858 3414 3750 3859 4375 4657 4871 5214 5936 6352 7158 8157 8975 9879 10611 11732 129. 97 13998
回归薪酬水平
2,681
3,142
3,562
3,902
4,182
4,622
5,042
5,582
6,143
7,083
7,383
岗位分析评估和工资架构(PPT 19页)
比较次要得1分 • 总分最高的岗位为最高级
非量化岗位评估方法
工作
人事主 任
人事主 任
-----
程序员 2
会计员 3
程序员 2
-----
3
总分 5 5
会计员 1
1
-----
2
量化的岗位评估方法
• 现在流行的岗位评估方法 • 元素–评分方法
– 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分
• 有一些由国际顾问公司开发的方法
工 资
Q3 公司 平均
Q1
等级/岗位评分
– (顶薪点 – 起薪点)/起薪点 x 100% – 一般在50%到80%不等
• 等级与等级的工资中间数之间的差距(MidPoint Progression)
– 一般在15%到30%不等
工资架构
顶薪点
Spread
起薪点
Mid-Point Progression
工资架构与市场数据
Q3 = 市场75%工资 公司 = 公司平均工资 平均 = 市场平均工资 Q1 = 市场25%工资
................................
等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约11-12等级 左右。
建立工资架构
• 等级的工资中间数(Mid-Point) • 等级的起薪点(Minimum)和顶薪点(Maximum) • 等级起薪点与顶薪点的差距(Spread)
估
岗位评估的元素
• 对企业的影响（ 影响、规模） • 监督人数（人数，类别） • 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） • 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） • 任职资格（ 学历，经验） • 解决问题难度（ 创造性，复杂性） • 环境条件（ 风险，环境）
非量化岗位评估方法
工作
人事主 任
人事主 任
-----
程序员 2
会计员 3
程序员 2
-----
3
总分 5 5
会计员 1
1
-----
2
量化的岗位评估方法
• 现在流行的岗位评估方法 • 元素–评分方法
– 把工作分成重要的评估元素，并为每一元素评分
• 有一些由国际顾问公司开发的方法
工 资
Q3 公司 平均
Q1
等级/岗位评分
– (顶薪点 – 起薪点)/起薪点 x 100% – 一般在50%到80%不等
• 等级与等级的工资中间数之间的差距(MidPoint Progression)
– 一般在15%到30%不等
工资架构
顶薪点
Spread
起薪点
Mid-Point Progression
工资架构与市场数据
Q3 = 市场75%工资 公司 = 公司平均工资 平均 = 市场平均工资 Q1 = 市场25%工资
................................
等级，一般是 技能评分在同 一级的。同时 也把评分的最 大差距分成大 约11-12等级 左右。
建立工资架构
• 等级的工资中间数(Mid-Point) • 等级的起薪点(Minimum)和顶薪点(Maximum) • 等级起薪点与顶薪点的差距(Spread)
估
岗位评估的元素
• 对企业的影响（ 影响、规模） • 监督人数（人数，类别） • 责任范围（ 独立性，广度，营业知识面） • 沟通技巧（ 频率，技巧，内外） • 任职资格（ 学历，经验） • 解决问题难度（ 创造性，复杂性） • 环境条件（ 风险，环境）
职位评估与薪酬设计培训ppt课件
根据组织策略,明确新产品,工 艺和标准,或制定运作计划。
• 副总、总监 • 总经理
策略性 远见性
公司层面 集团层面
根据组织的远见，建立和实施 着眼于长远的经营策略
领导一个组织发展和达到它 的使命、远见和价值
16
因素1（3）：贡献大小
H.M.Consulting
有限
部分
贡献 直接
显著
首要
难于辨别对最 终结果的贡献
环球阀门集团有限公司
职位评估与薪酬设计培训
全息管理咨询 李立刚 2007年6月
本文件仅供客户内部使用。未经全息管理咨询公司书 面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
机密
H.M.Consulting
目录
国际职位评估系统（IPE3.0)介绍 薪酬体系设计与管理
H.M.Consulting
H.M.Consulting
2.基础工作知识 3.宽泛的知识
• 中专、专科教育水平或与之相当的技能（2--3年） • 本科教育水平或与之相当的技能（4---5年）
4.专业知识
5.资深专业水平
6.部门专家/组织通才 7.部门知识杰出/广博的 实际工作经验 8.广博而精深的实际经验
15，000 带宽
10，000
薪酬曲线 5，000
50
51
52
53
54
55
职位等级
在薪酬设计之前，我们需要有一套完整的企业内部岗位等级体系作为具 体设计的基础，但岗位的薪资等级并不完全等同于岗位等级
7
职位评估将按如下顺序展开
H.M.Consulting
成立职位评估委员会 职位评估方法培训
选定典型职位 职位评估 结果确认
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外部因素对奖金设计的影响
• 奖金设计与外部因素的影响 • 老总的奖金究竟该不该发？ • 如何过滤外部因素的影响；
奖金设计与公平
• 陈平分肉与公平的思考 • 什么是公平 • 平等、公平与效率
到底使用哪个模式？
• 企业的生命周期 • 管理水平会影响 • 行业的特点 • 不同的管理层次 • 混合使用的模式；
• 设计薪酬重叠度的假设前提是：在下一 个薪酬等级上技能较强、绩效突出的员 工对企业的贡献比再上一个薪酬等级低 位员工（比如新晋级员工）对企业的贡 献相对更大
宽带薪酬的优缺点
宽带的优势： • 减少等级观念 • 引导员工重视技能提升 • 容易进行职位轮换 • 薪酬的晋升通道延长 缺点 • 职位的晋升困难 • 成本高
• 陈纳德的发奖金的故事 • 为什么不愿意明确的三大原因;
– 怕总额无法控制； – 怕奖金的规则不好设计，引起不必要的麻烦； – 怕大家互相知道奖金的多少；
• 需不需要明确？
பைடு நூலகம்
需要什么样的标准
• 刘邦的兔子与猎狗的故事； • 标准是事先制订好，还是事后制订的？ • 标准是否需要上下认可？ • 标准是模糊的，还是明确的？
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
薪酬管理——薪酬与能力
• 能力=业绩？ • 能力=工作态度吗？ • 能力=工作年限吗？ • 能力=学历吗？
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
奖金的规则是否要明确？
• 评估小组的规则
– 代表公司利益，而不是某个部门的利益。 – 您评估的是岗位而不是该岗位的任职者。 – 岗位评估是基于对岗位的了解，所以您须以岗位说明书为基
础。如果岗位说明书的描述不够充分，我们需要与岗位任职 者的直接主管联系。
职位评估的流程——评估阶段
• 评估的组织模式
– 集体讨论，形成一致的意见后打分； – 集体研讨，分头打分； – 自由讨论，分别打分； – 设置评估组，检验组，两组分数对照；（组
You Know, The More Powerful You Will Be
谢谢大家
荣幸这一路，与你同行
It'S An Honor To Walk With You All The Way
演讲人：XXXXXX 时 间：XX年XX月XX日
岗位分析与薪酬设计
岗位分析的主要内容
主要工作——分工问题 平常这个岗位做哪些基本工作? 为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些 工作? 该岗位与别的岗位之间，通过什么样的联系展开工作；
优化分工 绩效评价 薪酬设计
能力要求——任职资格 做本岗位工作的应具备何种条件? 知识、能力、品质；人际交往、教育水平、背 景与经验等。
什么时候发奖金
• 韩信彭越为什么不如期而至？ • 及时兑现的必要性 • 功成名就后发？ • 又及时兑现又年底发 • 发奖金的时机 • 会计年度的调整 • 销量奖的奥秘 • 不同的管理层次发奖金的周期，不同的职能类
型员工发奖金的周期
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬 • 薪酬管理
薪酬决定依据 • 岗位还是技能； • 业绩还是资历，还是能力； • 个体还是整体与竞争还是合作； • 高于还是低于市场； • 内部公平还是外部公平； • 软性标准还是硬性标准； • 动态变化的问题 薪酬结构 • 高差异还是低差异 • 固定与变动部分； • 短期还是长期； • 经济性还是非经济性； • 窄带还是宽带； ；
目录
如何调薪
• 调整薪酬的几大影响因素
– 整体调薪； – 岗位的变动； – 绩效水平； – 能力高低； – 岗位升迁；
写在最后
经常不断地学习,你就什么都知道。你知道得越多,你就越有力量 Study Constantly, And You Will Know Everything. The More
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
职位评估的流程——选择模型
• 选择或者设计职位评估模型 • 企业行业特点，战略重点，企业文化
职位评估的流程——成立并培训评估小组
• 选择标准职位； • 评估小组的构成；
– 外部专家 – 高层管理者 – 各部门经理 – 员工代表 – 专业组与评审组
企业内推进岗位分析的流程
• 人力资源部门牵头，成立项目小组 • 对组员进行培训 • 梳理组织结构与流程 • 明确部门职责 • 编制岗位职责编制规范 • 全员培训 • 分部门研讨各岗位的说明书 • 确定编制；
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
薪酬设计要考虑的问题
招聘培训
工作量——岗位编制 这个岗位需要处理多大的工作量?
确定编制
岗位分析的原则
因事设岗原则与因人设岗； 整分合原则。 最少岗位数原则。 一般性原则。应基于正常情况的考虑，不
能基于例外情况。例如，90%情况下这个岗 位需要多少工作量，多少工作强度。
岗位分析的方法
• 部门职责分解与流程分析法； • 标杆法 • 观察法 • 访谈法 • 工作日志法
岗位分工的几种模式
• 纵向与横向分工
– 纵向分工——集权与分权； – 横向分工——专业化与工作扩大化；
• 岗位分工需要考虑的问题：
– 有无这样的人？ – 工作量的大小 – 下属现实中能力的高低？
编制岗位职责的程序
• 编制部门职责； • 确定大略的职位分工； • 按照部门职责分解矩阵，分解部门工作； • 归并每个岗位职责； • 估计每个职位的工作量； • 调整工作职责；
内可以采用前三种方式）
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
进行调查
• 调查的内容： 职位基本信息； 工作年限； 学历； 工作职责； 技能要求； 工资结构；
• 引子 • 职位评估 • 薪酬调查 • 薪酬结构 • 能力薪酬 • 绩效薪酬
目录
重叠幅度设计的原则