华为组织结构图

革的举措； 审批重大的财经政策、财务决策与商业交易活动； 审批公司的经营及财务结果并批准财务报告； 建立公司的监控机制并进行监督； 建立公司高层治理结构，组织优化实施； 首席执行官的选拔、考评和薪酬确定，批准公司高层管理人员的任命和薪酬； 审批公司层面的人力资源规划和重大人力资源政策。
华为的董事会
监事会
按照中国公司法的要求，公司设立监事会。监事会主要职责包括检查 公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和 董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。
监事会成员共5名，由全体持股员工代表选举产生。监事会成员包括 ：监事会主席梁华，监事彭智平、任树录、田峰、邓飚。
轮值CEO
区域 管理部
产品行销部 客户管理部
市场部
关于华为组织结构的分析
公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比 较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。
这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华 为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。
渐渐地，随着公司高端路由器在市场上取得成功，华为的 员工总数也从最初的6个人发展到800人，产品领域也从 单一的交换机向其他数据通信产品机及移动通信产品扩张， 市场范围遍及全国各地，单纯的直线管理的缺点日益突出： 没有专门的职能机构，管理者负担过重，难以满足多种能 力要求；一旦“全能”管理者离职时，一时很难找到替代 者；部门之间协调性差。
关于董事会
董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监 督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。
董事会的主要职责为： 对公司重大战略进行决策，审批公司中长期发展规划，并监控其实施； 对公司业务发展中产生的重大问题，包括重大市场变化、重大危机，向管理层提
供综合的建议及咨询意见； 审视公司业务运作规律、组织与流程，并批准重大组织调整、业务变革、流程变
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• 随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新， 先后加入了事业部制和地区公司，并且只适合华为独一无 二的组织管理体系
• 按战略性事业划分为的事业部，和按地区战略划分的地区 公司，作为华为最主要的两个利润中心，由事业部的地区 公司承担实际盈利的责任，加快了公司的发展速度。
• 公司股东会是最高权力机构，对公司增资、利润分配、选 举董事/监事等重大事项作出决策。
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮值期间作为 公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。
轮值CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。 2013年，每位轮值CEO轮股员工代表会
股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策的公司重大事项，由持股员工代表会审议并决策
。持股员工代表会由全体持股员工代表组成，代表全体持股员工行使有关权 利。 持股员工代表51人和候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生，任期 五年。 2013年，持股员工代表会举行了3次会议，听取了2012年度公司经营情况、 公司合并财务情况、监事会工作情况等报告，审议通过了利润分配、增资、 公司董事监事补选办法等议案，并投票补选了公司董事。
• 事业部制在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售 和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域内有效利 用公司的资源开发经营。
• 华为公司的组织结构发展是符合企业生命周期理论。在改 制初期加入事业部制之后属于聚合阶段，出现过领导危机。 “事业部制的成功与否，关键在于组织分权制度是否适度。 企业的发展如果在分权的制度上把握不好，就会使企业发 展走向僵局，甚至死亡”。
公司成立之初
• 直线制：
总经理
业务员
业务员
业务员
公司发展中期
• 直线职能制
总经理
研发部门 财务部门 销售部门 人力资源部门 车间主任
车间主任
生产科
技术科
质检科
成为大型公司后：事业部制
董事会 总经理 人力部门 财务部门 营销部门 市场部门 生产部门 研发部门
营销部门组织结构
营销部门
国内营销部
国外营销部
• 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体 业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的 重大事项进行决策。董事会下设人力资源委员会、财经委 员会、战略与发展委员会和审计委员会，协助和支持董事 会运作。
• 监事会主要职责包括检查公司财务和公司经营状况，对董 事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进 行监督。
独立审计师
审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务 报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。
审计范围和年度审计报告需由审计委员会审视。任何潜在影响外部审 计师客观性和独立性的关系或服务，都要与审计委员会讨论。此外， 独立审计师就审计中可能遇到的问题、困难以及管理层的支持情况， 与审计委员会共同商讨。
• 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度， 轮值CEO在轮 值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对 公司生存发展负责。
• 自2000年起，华为聘用KPMG作为独立审计师，负责审计 年度财务报告，根据会计准则和审计程序，评估财务报表 的准确性和完整性，对财务报告发表审计意见。
2014年，公司将逐步对业务组织架构进行调整，以期建立 在ICT融合时代创新和技术领先的优势，提供能够充分满 足不同客户需求的解决方案，创造更好的用户体验。
• 之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独 裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权， 并且在分权的过程中，进行成分的授权，严格监 督。光凭事业部制很难了解各地市场的动向，因 此决定辅以实行地区公司。
• 实行事业部制的华为公司在管理上大有起色，由 于事业部制对产品的生产和限售实行统一管理， 自主经营，独立核算。所以极大调动了员工的积 极性、主动性。