管理__组织结构PPT
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管理学组织(PPT演示文档)
组织变革的阻力与应对策略
组织变革的阻力
组织变革往往会遇到各种阻力，包括员工抵制、利益冲突、资源限制等。这些阻力可能导致变革进程受阻或失败。
应对策略
为了克服组织变革的阻力，管理者需要采取一系列应对策略，包括加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培训与 支持等。同时，需要充分考虑员工的利益和需求，建立有效的激励机制，促进员工对变革的接受和支持。
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织具有相对稳定性和持续性， 能够长期存在并发展。
组织的定义与特点
组织是由两个或多个个体组成 的集合，这些个体在共同目标 或愿景的指导下，通过分工合
作实现特定任务。
组织具有明确的结构和职能， 包括决策、执行、监督等， 以确保任务的顺利完成。
组织能够促进社会交 流和合作，推动社会 进步和发展。
组织能够提供稳定的 工作环境和职业发展 机会，促进个人成长 和发展。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
组织的发展历程
前工业时期
以家庭、手工业者等小型组织为主，分工不明确，规 模较小。
工业革命时期
工厂制度兴起，分工明确，规模扩大，组织结构复杂 化。
现代组织时期
多元化、灵活的组织形式出现，信息技术广泛应用， 组织变革和创新成为常态。
02
组织结构
02
组织结构
直线型组织结构
总结词
管理学-组织设计与组织结构
三、组织设计的任务和原则 （一）组织设计的任务 设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
版权所有
违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
36
版权所有
违者必究
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
26
版权所有
违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
版权所有
违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
版权所有
违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
版权所有
违者必究
（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
版权所有 违者必究
扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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版权所有
违者必究
锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
26
版权所有
违者必究
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
27
版权所有
违者必究
优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
22
版权所有
违者必究
3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
管理模式与组织架构
数字化转型推动组织架构 扁平化
数字化技术降低了信息传递的层级，使组织 结构更加扁平化，提高决策效率和灵活性。
数据驱动决策
数字化转型使企业能够收集、分析和利用大量数据 ，为决策提供更准确、全面的信息，提高决策效率 和准确性。
远程工作与协作
数字化工具使得远程工作和协作成为可能， 打破地理限制，提高工作效率和员工满意度 。
总结词
风险控制、合规性、强调资产安全
详细描述
金融业的管理模式和组织架构注重风险控制和合规性。 金融企业通常设立风险控制、合规、内部审计等部门， 以确保业务运行的合规性和安全性。同时，金融业企业 也注重资产管理和投资决策的效率，以提高盈利能力。
05
未来管理模式与组织架 构的发展趋势
数字化转型对管理模式与组织架构的影响
现代管理模式
总结词
注重分权和灵活性，强调团队合作和跨部门沟通。
详细描述
现代管理模式更加注重分权和灵活性，鼓励员工参与决策，并强调团队合作和跨部门沟通。这种模式 旨在提高组织的适应性和创新能力，以应对快速变化的市场环境。现代管理模式还注重人力资源管理 ，通过培训和发展提升员工的能力。
创新管理模式
总结词
02
组织架构
直线型组织架构
总结词
层级分明，权力集中，决策迅速
详细描述
直线型组织架构是一种简单、集权的组织形式，组织结构呈垂直状，高层管理者对下级 有直接指挥权，下级只对直接上级负责。这种架构决策迅速，命令统一，有利于资源集
中和高效执行。
职能型组织架构
总结词专业分工，资源共源自，职能优势详细描述职能型组织架构根据职能划分部门，如市场部、生产部、研发部等。各部门在 各自领域内独立运作，有利于专业化和资源共享。但可能导致多头领导和沟通 协调困难。
工程管理部组织结构图 ppt课件
求及客户要求及时出具变更、技术核定通知。 • 三、 参与到施工现场管理、监督中去，确保管道的安装质量，以保证使用过程中的质量，避免漏水等事故
的发生。 • 四、 严格监督施工方管材、管件的质量，伪劣产品坚决杜绝进入施工现场，对于我方供材，仔细进行市场
调研、比较。 • 五、 除产品价格控制外，对于管道的外观、安装后的观感及安装进度也要控制，节约公司成本，创造利润。 • 六、 作为水暧工程师，对于新型管材、管件阀门要有所了解，紧随建筑市场的变革，不落伍、掉队。 • 七、 协调施工过程中的各种关系，协调水专业方面公司对外事务。 • 八、 水专业应配合其他专业，确保工程整体的质量、效果。 • 九、 配合物业、售房工作，做好服务，对买房客户进行技术问题的解释工作。 • 十、 配合预、决算人员的工作，从公司的利益出发，严格控制现场签证及其发生量。 •
计划与质量保证体系。 • 二、 工作职责范围 • 1、 做好施工图会审工作，做好各分部工程的施工工艺技术交底，严格执行施工规范的有关规定，
对工程质量进度进行全过程控制。 • 2、 严把各项施工材料进场关，控制不合格及未经复试的建筑材料在工程中使用，加强对两强计配
管理，严格控制砼、砂浆试块的管理，不允许不合格的试验报告出现。 • 3、 加强施工现场的全面管理意识，对于现场安全文明施工进行全过程控制，严格履行合同工期，
• 电气工程师岗位职责
• 1、 参与工程的初步设计的审定及施工图纸的会审，主要审查 电气设计是否符合该项工程的要求及电气设计是否合理。
• 2、 参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，主要审查 施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程 的技术及进度要求。
• 3、 施工过程中抓好质量及工程进度。 • A、 管理好施工用料的质量，不符合设计及劣质产品，要坚决
的发生。 • 四、 严格监督施工方管材、管件的质量，伪劣产品坚决杜绝进入施工现场，对于我方供材，仔细进行市场
调研、比较。 • 五、 除产品价格控制外，对于管道的外观、安装后的观感及安装进度也要控制，节约公司成本，创造利润。 • 六、 作为水暧工程师，对于新型管材、管件阀门要有所了解，紧随建筑市场的变革，不落伍、掉队。 • 七、 协调施工过程中的各种关系，协调水专业方面公司对外事务。 • 八、 水专业应配合其他专业，确保工程整体的质量、效果。 • 九、 配合物业、售房工作，做好服务，对买房客户进行技术问题的解释工作。 • 十、 配合预、决算人员的工作，从公司的利益出发，严格控制现场签证及其发生量。 •
计划与质量保证体系。 • 二、 工作职责范围 • 1、 做好施工图会审工作，做好各分部工程的施工工艺技术交底，严格执行施工规范的有关规定，
对工程质量进度进行全过程控制。 • 2、 严把各项施工材料进场关，控制不合格及未经复试的建筑材料在工程中使用，加强对两强计配
管理，严格控制砼、砂浆试块的管理，不允许不合格的试验报告出现。 • 3、 加强施工现场的全面管理意识，对于现场安全文明施工进行全过程控制，严格履行合同工期，
• 电气工程师岗位职责
• 1、 参与工程的初步设计的审定及施工图纸的会审，主要审查 电气设计是否符合该项工程的要求及电气设计是否合理。
• 2、 参与审查施工单位的施工组织设计及施工方案，主要审查 施工单位施工人员的技术素质及施工力量，能否满足该项工程 的技术及进度要求。
• 3、 施工过程中抓好质量及工程进度。 • A、 管理好施工用料的质量，不符合设计及劣质产品，要坚决
组织结构管理课件
— 组
③缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。
织
④适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
成
组织结构管理
21
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
LOGO
事业部型组织 结构
公司总部
2.
总部职能部门
总部职能部门
3.
4
事业部
组
事业部
事业部
织
结
职能部门
职能部门
结
是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织
构
形式。
的
类
②优点：总公司对子公司具有有限的责任，
型
风险得到控制。
选 择
③缺点：战略协调、控制、监督困难，资源
—
配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。
—
④适应：是在非相关领域开展多种经营的企
组 织
业所常用的一种组织结构形式。
成
组织结构管理
关联公司 子公司
协调，常发生越区行
使职权的现象。
按生产线的过程来划 分的部门能够提高工 作效率，同时也能提 高员工的专业化程度 和产品的质量。如铸 造部、冲压部、焊装 部、涂装部、总装部。
组织结构管理
16
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
2.3.3 组织结构的纵向设计——层级设定
1）组织的层次与幅度
u 组织层次指的是组织内部所划分的管理 层级数。
组织结构管理
LOGO
9
第二章 组织结构设计
2.1 组织结构概述
LOGO
2.1.2 决定组织结构的因素
-- 观 点 --
组织管理架构图ppt
汇报人： 时间：XX年XX月
N钢管，DN牵引管,桥管铺设完成根，富巷泵站主体浇筑已完成；二是南滨江路（姚江桥 截污新建工程。从月日开工至今，进展较为顺利，已完成工程量的。其中基础清土已全 础平基完成，包管完成，的沉管已经下沉到位，并已通过闭水试验。、、井完成浇注。 要为梁弄污水干管衔接的梁周线以南污水干管工程建设、远东工业城污水收集支线、东 移民小区污水收集支线的建设。西线污水干管建成后将完成
类项目，已完成了水定水厂用地规划红线，现阶段主要是完成土地的报批，力争城东水厂今年动工。《》、 建设工程：在四明湖水库埠下扩建原水堤升泵站，新建原水输水管一根，输水规模吨/日 管线长为.KM。目前正积极做好融资投资工作，争取今年完成投资元。《》、余马公路 设工程：即阳明西路延伸工程（梁周线西货站），建设
姚西部城区和梁弄污水的收集，使城区污水收集基本形成环状结构，预计一期工程结束 可达到.吨/日。《》、阳明西路改造建设工程（丰南桥至玉立路）：阳明西路改造工程 合管线、路基、排水管、给水管、天然气管施工，已完成了雨水干管铺设和南半幅道路 开始实施丰南桥改造进行东南侧桩基施工并做好房屋拆迁工作。《》、姚东城东供水一 姚东城东供水工程已列入宁波市重点工程及省重点工程B
N钢管，DN牵引管,桥管铺设完成根，富巷泵站主体浇筑已完成；二是南滨江路（姚江桥 截污新建工程。从月日开工至今，进展较为顺利，已完成工程量的。其中基础清土已全 础平基完成，包管完成，的沉管已经下沉到位，并已通过闭水试验。、、井完成浇注。 要为梁弄污水干管衔接的梁周线以南污水干管工程建设、远东工业城污水收集支线、东 移民小区污水收集支线的建设。西线污水干管建成后将完成
类项目，已完成了水定水厂用地规划红线，现阶段主要是完成土地的报批，力争城东水厂今年动工。《》、 建设工程：在四明湖水库埠下扩建原水堤升泵站，新建原水输水管一根，输水规模吨/日 管线长为.KM。目前正积极做好融资投资工作，争取今年完成投资元。《》、余马公路 设工程：即阳明西路延伸工程（梁周线西货站），建设
姚西部城区和梁弄污水的收集，使城区污水收集基本形成环状结构，预计一期工程结束 可达到.吨/日。《》、阳明西路改造建设工程（丰南桥至玉立路）：阳明西路改造工程 合管线、路基、排水管、给水管、天然气管施工，已完成了雨水干管铺设和南半幅道路 开始实施丰南桥改造进行东南侧桩基施工并做好房屋拆迁工作。《》、姚东城东供水一 姚东城东供水工程已列入宁波市重点工程及省重点工程B
管理学基础(组织结构设计)精品PPT课件
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司年，一般采用分
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
权的事业部制结构
20
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow) 从外部环境中不确定因素对决策的影响， 总结出了四种战略类型以及相关的组织结构类 型 （1）防御者型---机械式组织 （2）探险者型----有机式组织 （3）分析者型----两者结合 （4）反应者型----两者结合
组织结构是指是指组织的基本架构，是 对完成组织目标的人员、工作、技术和信息 所作的制度性安排。
6
❖ 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度 第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
7
组织结构示意图
总经理
副总经理（Βιβλιοθήκη 管营销）程中可分析的难易程度。
23
问
确
定 常规技术 工程技术
题
的
可
不
分 性
确 定
手艺技术
非常规技术
的
少量例外
很多例外
24
4. 组织规模与生命周期的影响
组织规模：是影响组织结构的重要因 素，组织规模越大，组织复杂性程度、 专业化、规范化程度越高。
25
大组织与小组织的区别 ❖ 规范化程度 ❖ 集权化程度 ❖ 复杂化程度 ❖ 人员结构比率
组织结构设计
◇ 第一节 组织与组织设计 ◇ 第二节 组织的部门化 ◇ 第三节 组织的层级化
1
第一节 组织与组织设计
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确
目的和系统性结构的实体
2
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明
管理学——组织PPT
2 当一回企业的人力资源部经理HRM：设计一份公 司的招聘广告;于第七周公布；在第八周当一次 主考官 限每人应聘时间不得超过15分钟
3 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容;充 分体现个人特长
第2 3项内容第七周进行 分别以小 组为单位;每 组出一名HRM和一名参加其他组的 广告应聘者;由小组长进行协调
其余同学的作业：
1 考察一个公司或组织的组织结构;分析其存 在问题并提出合理化建议
2 分析至少三种以上的组织结构类型;谈谈你 认为各种类型中都适合采取哪些管理手段 或管理策略
3 谈谈你对目前国内企业或某一个企业的人 员配备管理工作的看法
• 任选一题;第八 九周交
或所辖单位与人员的一种影响力;或简称 为管理者影响别人的能力
包括专长权 个人影响力和制度权
二集权与分权
1 集权：决策权在较高管理层次的一定程度 的集中
2 分权：—决策权在较低管理层次的一定 程度的分散
3 分权的实现: 权力分配制度分权与 授权
授权：是一个上级主管授予下属一定权力的 过程
三 直线与参谋
公司领导
职能部门1 事业部A
职能部门2
ห้องสมุดไป่ตู้
事业部B
事业部C
职能部门
职能部门 职能部门 … … … … … …
生产单位 生产单位 生产单位
6 区域制组织结构：
产品或服务所需的全部活动都基于地 理位置而集中在一起
适用于既要保持自然分散特性又要 自主经营的企业
区域制组织结构
总经理
公司参谋部门： 人力资源 公共关系 计划 法律 研究开发
四 组织结构的概念
表现组织各部分排列顺序 空间位置 聚集状态 联系方式以及各要素之间相互 关系的一种模式
组织结构设计-PPT课件
第 26 页
02
架构组织 的方法
2.6 制定企业“组织手册”
“组织手册”就是企业的组织关系图和工作职能表，能给员工一个整体的感觉， 根据手册，可以按事找合适的人
第 27 页
职位 分解表
组织 手册
02
架构组织 的方法
2.7 以操作的顺畅性和客户满意度来验证组织结构设计的正确性
组织结构是否合理需要通过外部和内部员工进行验证
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第 19 页
03 案例分享
组织
确保我们的执行力
合适的组织和恰当的分工保证我们正确地做事，并且把事情做好
02
架构组织 的方法
2.1 据企业战略识别关键流程，保证有力支持企业战略实施
第 21 页
根据企业战略的不同，企业的关键业务流程也会不同，只有支持战略的关键流程得 到切实高效地执行，才能有力支撑企业战略的实施
只有那些真正的英雄能见到后天的太阳
在残酷竞争时代立足需要：
理念 + 组织
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第6 页
03 案例分享
目录
Contents Page
01 架构组织的理念 02 架构组织的方法
第7 页
03 案例分享
理念
徒弟们：向西
适合的理念像北斗
大家思考一下：苹果公司的关键流程和顺丰快递的会一样吗？
供应商
研发 制造 销售 核心流程1：新产品开发 核心流程2：订单处理 核心流程3：整合物流 核心流程4：客户服务
支持功能块
人力资源、财务、行政、IT、
客户
02
架构组织 的方法
管理学-组织结构设计 ppt课件
10–10
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
Exhibit 10-2: Economies and Diseconomies of Work Specialization
10–11
Foxconn 富士康流水线
10–12
P
1.2 Work Specialization
Today’s view-
Important mechanism to help employees be more efficiency-McDonald
P265 D
A process of creating or changing an organization’s structure, involving decisions about six key elements:
创造和改变组织结构的六要素：
① Work specialization ② Departmentalization ③ Chain of command ④ Span of control ⑤ Centralization and decentralization ⑥ Formalization
4. Traditional Organizational Designs 传统的组织 结构
10–4
1. Designing Organizational Structure 组织结构设计
10–5
P265 D
Organizational Structure Chart
• D Organizational Structure 组织结构
The formal arrangement of jobs within an organization. 组织内部对工作的正式安排
10–6
组织的维度
风险管理组织架构图库ppt课件
14
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
花旗银行全球消费者业务集团内部组织结构
金融集团
银行业务
卡类业务
花旗金融业 务
旅行者理部 门
国内业务管 理
全球业务管 理
全球交易部
零售贷款部
①法律服务 ②内控管理和合
规管理
监察保卫部
①监督有关法律 法规的执行
②对违规行为采 取处罚措施
③确保符合内部 规章
审计部
①审计 ②独立监督和评
估风险管理和 内控
业务部门和分支行 12
在总行和分支行的相关部门
©2010 Deloitte Touche Tohmatsu Limited. All rights reserved.
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
已实施行业审贷
未实施风险分析经理平 分行考核为主，风险线 已建立区域审批中心
行作业
考核为辅。
未实施行业审贷
已实施风险分析经理平 风险线考核为主，分行 未建立区域审批中心
握政策风险，操作风险控制的第一责任 程、限额和授权控制；3、金融市场部设 个人信贷业务审批中心的模式。在授权
人仍为业务部门，具体业务政策的制定 风险总监，向首席风险官汇报；4 、分工 范围内采取贷款审批人单人审批、双人
也仍由业务部门负责。建设银行通过三 负责原则，各部门各负其责。
审批、会议审批的方式。
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