工程项目成本控制的管理办法

关于项目成本控制的管理办法

为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程：

一、施工前项目成本的控制：

1、投标交底：

工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。

2、组织保证：

项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。

3、成本预控：

项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。

对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。

无论是清单报价还是综合费率报价，其工程量均应由项目核算员计算，技术负责人审核，工程管理部复核，对于非清单报价的投标漏项的部分由项目提出公司经营公司复核。工程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理的人、材、机数量和费用，作为项目部实际的人、材、机控制量（人、材、机控制量要分解到分部项，控制流程为：项目部计算审核→工程管理部复核→经营管理部备案→财务公司结算），对于施工中没有修改变更的，实际消耗的数量不允许大于控制工程量，控制量做为结算控制依据。

二、施工过程中项目成本的控制：

1、合同管理：合同是依据。

工程开工后应尽快与材料商、设备租赁方、劳务公司以及专业分包方签订的合同，内容完整、全面，并按要求进行评审，合同评审应严格按照公司《合

同评审办法》执行。

（1）劳务合同：对于模板、钢筋、砌体等应尽快订立总价合同，在选择队伍前，先由核算员按图纸算出图纸的工程量，提供合同量，避免事中算帐、事后算帐所带来的种种弊端，在单价的确定上应勤考察、多询价。劳务合同中的工作范围要完整、详细，明确班组应承担的责任、项目能提供的服务。约定工具费、管理费、材料的运距和二次倒运、场地清理、成品保护等内容，杜绝重复用工，严格控制计时工。（除已处于收尾的工程，合肥地区项目一律在七月三十一日后禁用任务单作为人工费结算凭证，改用含总价合同作为结算凭证。对于七月三十一日以后完成的工作量，如项目人员仍用任务单作为结算凭证的，工程管理部不予审核，财务不予支付，违反此原则由违反个人承担此费用）

（2）材料合同：要注重市场询价，详细了解市场行情，做到货比三家，采购价不得高于公司公布的指导价，注意咨询联营队伍的材料采购价，合同中付款方式与单价、总价、总量和进场时间应详细说明；对大宗材料按公司要求进行招标，钢材、水泥、砂石、砖物资采购均按合同管理办法权限进行。

2、现场支出的控制

1）人工费的控制：

在施工中的质量返工（工期延误等）由造成质量返工的责任人（班组）承担经济责任。项目经理为此损失处理责任人。现场计时工的使用应一日一签，当日登记，且必须有两人或两人以上现场确认，工程管理部一月一收存档。（计时工的用工表格见附表）

进场材料签字验收不能流于形式，对材料的数量质量进行两人验收，签字人承担连带责任，要求当日结帐登记，不得补签。规范材料进出门的管理，值班室对每天进出现场的车辆进行登记造册，记录材料名称、车数、车牌号，月底交工程管理部和经警中队出门证要有三联（见附表），其中一联由项目材料员存档做帐，一联交经警转工程管理部，一联交财务，每周提交项目经理和核算员，以便核对结算单据（结算单据中要注明车牌号），出场材料必须由项目经理签发出门证。坚持限额领料制度，对现场自购的办公用品等要登记造册，专人管理。

所有的材料均应由技术部门提出材料使用计划，注明材料使用数量、使用部位及进场时间，项目经理签字认可后方可拟定采购合同购买，并做为合同结算依据之一，无此，财务公司应拒付。

一些周转材料的摊销，周转材料中木方按每月10%进行摊销，胶板按15%，水电材料按每月8%进行摊销，临时设施活动房按每月工程量进行每月按比例摊销费用或按时间比例摊销，到工程结束，临时设施活动房要摊销总费用的60%（二次使用材料需100%报销），租赁的钢管、扣件在使用完毕后其损耗量不得大于2%（米、件），具体详见《木周转、周转用电气材料、活动房、招标采购、摊销管理办法》。剩余材料的调拔及处理办法详见《材料调拨及处理办法》。

3）限额领料：项目部大宗材料厂（砖、钢材、水泥、保温材料、装饰材料、半成品）必须执行限额领料，零星材料执行领料单。

根据施工方案合理安排各种机械设备进场，按合同租费付款。项目部（除水泵外不宜有自有设备。大中型机具应从设备租赁公司租赁，完工后及时退回租赁公司，设备租赁公司无法满足项目需求时，应由项目和租赁公司共同对外租赁，不宜项目私自对外租赁（租赁合同条款应于公司内部矛盾的设备租赁公司协商），可以节省机械费开支。小型机具应由劳务班组自行配套（班组有资金困扰时项目部可以预支部份劳务工资用于支付班组购买小型机具）。

5）现场经费的控制：

现场招待费的控制要实行节俭制度，报销实行一支笔审核，项目要严格控制招待费的支出。在办公用品上要实行节约制度。项目上应严格执行项目厂务公开制度。项目管理人员实行一专多能，减少工资性的支出。

3、项目部应建立并逐步细化各类成本台帐（见附表1-9），为核算分析提供完整的原始资料，并为公司成本管理收集原始数据。每月底及基础完、结构封顶、装饰阶段结束的三天内应召开成本分析会，成本分析会前后应做资金的材料盘点。其中材料盘点应在基础、结构、装饰完后的第二天进行，参加盘点人员应是项目部材料厂员、核算员、施工员、必要时项目经理必须参加。成本分析会要求全体项目人员参加（结构、基础完阶段工程管理部参加），从预算收入、实物量、单价、分项成本、费用、资金以及工序安排等方面进行分析对比，找出盈亏原因，做好会议记录（此作为公司检查重点之一）。其中基础、结构、装饰结束阶段如不在月底，项目需加报材料消耗、人工消耗、机械费报表，财务加出配套的财务报表。当月29日前向管理部报送成本分析报告，以