工程项目成本控制的管理办法
项目成本管理办法精选全文完整版
可编辑修改精选全文完整版项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“量价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，由公司和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入，经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
工程施工成本管理办法(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工成本管理，提高施工企业的经济效益，确保工程质量，降低施工成本，特制定本管理办法。
二、组织架构1.成立工程施工成本管理领导小组，负责制定、实施和监督成本管理办法。
2.各项目部设立成本管理负责人，负责本项目的成本管理工作。
三、成本管理内容1.投标阶段成本管理（1）建立投标前经济评价制度，科学预测各项经济指标。
（2）充分考虑中标后的资金回收、业主履约、人工、材料价格等因素。
（3）进行市场调研，测算评估项目经济效益，确定投标策略。
2.施工阶段成本管理（1）制定目标成本责任制度，明确各部门、各岗位的成本控制责任。
（2）加强材料采购管理，严格控制材料采购成本。
（3）加强施工过程管理，降低施工过程中的人工、机械、能源等成本。
（4）加强施工质量管控，减少返工、窝工等成本损失。
3.竣工结算阶段成本管理（1）对施工过程中的成本进行核算，确保成本的真实性、准确性。
（2）对竣工结算进行审核，确保结算结果的合规性。
（3）对成本核算、结算过程中发现的问题进行整改，降低成本风险。
四、成本控制措施1.加强成本意识教育，提高全员成本控制能力。
2.建立健全成本管理制度，明确成本控制责任。
3.优化施工方案，提高施工效率，降低施工成本。
4.加强材料采购管理，降低材料采购成本。
5.加强施工过程管理，减少施工过程中的浪费。
6.加强施工质量管控，降低返工、窝工等成本损失。
五、考核与奖惩1.对成本管理效果进行定期考核，对成本控制成绩突出的部门和个人给予奖励。
2.对成本管理不善的部门和个人进行通报批评，并追究相关责任。
六、附则1.本管理办法适用于公司所有工程施工项目。
2.各项目部应根据本管理办法制定具体实施办法。
3.本管理办法由工程施工成本管理领导小组负责解释。
通过实施本管理办法，旨在提高工程施工成本管理水平，降低施工成本，提高施工企业的经济效益，确保工程质量。
第2篇一、目的为加强我公司工程施工成本管理，提高经济效益，降低成本，确保项目利润，特制定本管理办法。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益，保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。
第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。
第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和义务。
第二章成本核算第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。
第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以及实际情况，编制成本预算。
预算编制应经过相关部门或专家组织的审核和批准。
第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。
控制成本应建立完善的成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。
第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。
审计和评估结果作为决算审批的依据。
决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。
第三章成本管理第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。
管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。
第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。
内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。
第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。
第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。
第四章监督和考核第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。
第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了合理控制工程成本，提高工程质量，确保工程项目顺利进行，制定本工程成本控制管理办法。
第二条本办法适用于各类工程项目的成本控制和管理。
第三条工程成本控制包括以下内容：（一）预算编制：按照项目的规模、质量要求等因素，编制工程项目的成本预算。
（二）成本核算：对工程项目的各个环节进行成本核算，分析成本构成和变化，及时发现和解决成本偏差问题。
（三）采购管理：对工程项目所需材料、设备的采购进行管理，确保采购的质量、价格满足项目需求，避免采购成本过高或质量不合格的问题。
（四）施工过程控制：对施工过程中的工时、材料、设备等进行控制，确保施工进度和成本的合理安排。
（五）变更管理：对工程项目的设计变更、施工变更等进行管理，避免因变更导致成本增加或工期延误。
第四条工程项目的成本控制应遵循经济、合理、科学、可行的原则，充分考虑工程项目的质量、安全和效益。
第二章成本预算第五条工程项目的成本预算应根据项目的规模、质量要求、工期等因素进行编制。
第六条成本预算应包括项目的直接成本和间接成本，并根据具体项目的特点分解为合理的费用项。
第七条成本预算应提前编制，由项目总体负责人批准，并在项目实施过程中进行动态调整。
第八条在编制成本预算时，应合理评估工程项目的风险，并留出适当的风险预备金。
第三章成本核算第九条工程项目的成本核算应按照编制的成本预算进行，及时记录和更新项目的实际成本。
第十条成本核算应包括项目的直接成本和间接成本，明确各项费用的具体用途和产生原因。
第十一条成本核算应及时发现和解决成本偏差问题，分析成本构成和变化的原因，提出合理的对策和建议。
第十二条工程项目的成本核算应及时报告给项目管理部门，并可根据需要向其他相关方提供。
第十三条成本核算报告应真实准确，不得故意隐瞒或篡改成本数据。
第四章采购管理第十四条工程项目的采购应根据项目的需求，编制详细的采购计划。
第十五条采购计划应包括采购物品的具体规格、数量、价格要求等，遵循公开、公正、公平的原则。
工程施工成本管理办法
工程施工成本管理办法一、施工成本管理的原则1.合理性原则：保证施工项目的质量和时间要求的前提下，对施工成本进行合理控制，避免不必要的浪费。
2.透明性原则：要求对所有施工成本进行公开透明的管理，确保成本的真实性和准确性。
3.市场化原则：借鉴市场机制，通过竞争性招标、合理定价等手段，确保施工成本的市场化水平。
4.效益性原则：优先考虑综合效益，综合施工周期、质量要求和成本控制等因素，最大化实现成本效益。
二、施工成本管理的职责1. 施工单位应当根据合同约定，履行施工任务，对施工过程中的各项成本进行严格管理。
2. 施工单位应当设立专门的成本管理部门，负责成本核算、预算、控制和分析等工作。
3. 监理单位应当对施工单位的成本管理工作进行监督检查，确保施工成本的合理性和透明性。
4. 业主单位应当对施工成本进行审查和审计，确保施工项目的成本控制和管理。
5. 设计单位应当根据施工单位提供的资料和要求，对施工成本进行设计评审，确保设计合理性和施工成本的可控性。
三、施工成本管理的措施1. 成本核算：施工单位应当及时、准确地核算施工过程中的各项成本，包括直接成本和间接成本，并建立完善的成本核算制度。
2. 成本预算：施工单位应当根据项目的具体情况，编制合理的施工成本预算，包括施工材料、人工费用、设备租赁费用等各项成本。
3. 成本控制：施工单位应当根据成本预算，制定相应的成本控制计划，严格控制施工过程中的各项成本，避免超支现象的发生。
4. 成本分析：施工单位应当对施工过程中的成本进行定期分析，找出成本控制的短板和改进的方向，及时调整成本管理策略。
5. 奖惩机制：为了激励施工单位积极开展成本管理工作，可以建立相应的奖惩机制，对成本管理工作出色的单位予以表彰和奖励，对成本管理工作不力的单位进行惩罚。
6. 资料归档：施工单位应当建立完善的成本管理档案，对施工过程中的成本核算、预算、控制等资料进行保存和归档，以备后续查阅和审计使用。
工程项目施工成本控制制度
工程项目施工成本控制制度工程项目施工成本控制制度的核心目标是通过合理的预算制定、严格的成本审核、及时的成本分析以及有效的成本调整，实现对项目成本的全面掌控。
具体而言，该制度应包括以下几个方面：一、预算管理项目开始前，必须根据工程量清单、设计图纸及市场行情编制详尽的成本预算。
预算应包含所有预期的直接成本（如材料、人工、机械使用费）和间接成本（如管理费用、财务费用）。
预算一经批准，便成为成本控制的基准。
二、成本审核在施工过程中，每一笔成本支出都需经过严格的审核程序。
审核人员应对照预算，检查实际支出是否合理、必要。
对于超出预算的支出，需要特别说明原因并得到相应管理层的批准。
三、成本监控建立实时的成本监控系统，跟踪记录各项成本的实际发生情况。
通过与预算的对比分析，及时发现偏差，采取措施进行调整。
监控过程中，应重视数据的准确性和时效性。
四、变更管理在施工过程中，设计变更、材料价格波动等因素可能影响成本。
因此，制度中应包含变更管理流程，确保任何变更都经过评估、审批，并对预算进行相应的调整。
五、结算与决算项目完工后，应及时进行工程量的清算和成本的最终决算。
结算过程要保证透明公正，确保所有费用的合理性和准确性。
决算结果将作为评价项目管理绩效的重要依据。
六、持续改进通过对已完工项目的成本回顾分析，总结成本控制的经验教训，不断优化成本控制流程和方法，提高未来项目的成本管理水平。
实施上述成本控制制度时，建筑企业还需注意以下几点：- 强化员工培训：确保所有参与项目的人员都了解成本控制的重要性，掌握相关知识和技能。
- 加强沟通协调：项目涉及的各方（如业主、设计师、供应商）之间要保持密切沟通，确保信息共享，协同工作。
- 利用信息技术：运用现代信息技术手段，如项目管理软件，提高成本控制的效率和准确性。
成本控制制度管理办法(5篇)
成本控制制度管理办法第二部分成本控制管理成本控制管理办法1、目的。
建立全面的责任成本管理体系，规范和指导项目的成本管理工作，实施项目成本全过程控制，增强成本控制力度，降低成本费用，提高项目利润效益。
2、范围。
适用于公司所属的各开发项目的成本管理工作。
3、职责：3.1成本控制部：3.2、采购部。
负责与项目相关的招标、采购、合同管理工作，负责各类供应商的管理工作。
3.3、财务部。
负责工程、采购中各项款项的审批、支付，负责提供相关科目目标成本的测算、计划、核算。
3.4、工程部。
负责设计变更、现场签证的确认，监督施工现场对施工图、设计变更、现场签证的实施，负责各合作单位形象进度的确认。
3.5、主管副总。
负责相关文件的审核、批复、签发。
4、管理办法：4.1、建立全面的责任成本管理体系为实现项目成本的全过程控制，明确各部门的成本责任和职责，应建立全面的责任成本管理体系。
(支持文件：责任成本管理体系制度)4.2、房地产开发项目全过程控制(支持文件：①、项目可行性研究和投资决策控制程序；②、目标成本科目分类及说明；③、目标成本编制作业指引)4.2.2、项目设计阶段：1)、对入围的设计方案进行投资估算及经济指标分析，编制《设计方案经济技术指标分析表》，便于最佳方案的确定。
2)、在设计方案确定后____个工作日内对目标成本科目进行细化和修订，明确工程造价的最高限额，尽可能地实行合理的限额设计，并以合同形式建立相应的经济责任。
3)、加强初步设计及施工图的会审工作，充分考虑使用功能、施工可行性、工程造价的经济性，减少因设计变更造成的造价失控。
4)、在施工图完成后____个工作日内(视具体情况调整时间)完成施工图预算，提高目标成本中建安成本的精准度，及时调整项目目标成本。
编制《材料、设备汇总明细表》，展开市场价格及产品性能调查，合理分配材料及设备的供货方式，明确材料及设备的目标成本。
1)、深入分析现行的计价定额、政策法规，提供准确的取费系数。
关于工程项目成本控制的管理办法
关于工程本钱控制的管理方法为进一步落实公司实施的低本钱战略，依据公司关于工程本钱控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司工程施工实际，制定工程本钱控制方法及流程：一、施工前工程本钱的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况〔包括技术标、商务标〕，向施工工程部和公司相关处室人员〔物资处、经营管理部、人力资源部等〕全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理〔包括建立单位相关人员及背景材料〕，特别是工程的报价策略及单价确实定方式，从投标合同的角度分析工程施工过程影响本钱的控制节点，让工程部成员先做到心中有数。
2、组织保证：工程部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任本钱工程师，工程经理为本钱第一责任人。
工程部所有实物性开支必须由本钱核算员〔工程师〕确认，财务才准报销。
本钱核算员〔工程师〕确认前，工程经理不得签字确认。
工程经理要有较强的本钱意识，并能灌输到工程部每个成员中去，做到工程本钱齐抓共管，坚持每月月底开一次本钱分析会。
3、本钱预控：工程部成立后，工程经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制工程筹划，做出合理的人、材、机等费用的方案，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的本钱预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份〔至工程竣工后二年〕。
开工前与公司签订工程承包合同，确定本钱控制目标并进展分解，落实到工程人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由工程部以公司名义报业主确认。
成本控制制度管理办法(3篇)
成本控制制度管理办法第一条目的为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合集团成本管理的要求和经验、教训，制定本制度。
第二条成本管理职责及权限1、制订修正本单位成本管理制度，并报集团管理委员会通过。
2、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术____措施。
跟踪、落实项目成本计划及执行情况，分析、总结项目成本控制情况。
3、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对项目成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。
保证将成本控制在目标成本范围内。
4、正确处理成本、市场、工程质量、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短建设周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
5、____项目建设成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。
坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
6、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
7、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，并将分析报告报集团管理委员。
8、接受审计部对项目成本进行阶段审计和决算审计，并就审计提出的合理性建议进行整顿。
9、工程类合同超过____万的项目由公司集团管理委员定标。
10、工程结算超过原合同或超过预算____%的由公司集团管理委员参与审定。
第三条规划设计环节的成本控制1、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报董事会____的“规划设计方案听证会”____，获通过后方可进入下一设计阶段。
并要求设计单位对设计方案出具项目概算。
2、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款。
工程项目成本控制管理办法
＊*＊项目成本控制办法为全面贯彻和落实公司精细化管理文件精神,进一步规范项目成本管理工作,有效控制项目成本，结合项目部目前管理模式的要求,制定以下成本控制方案：一、成本管控机构项目部成立成本管理控制领导小组组长：项目经理副组长：总工、副经理、总经济师组员：部门负责人二、职责分工1、组长职责：(1)、全面地对项目成本的控制、核算、考核、分配等方面进行监控。
（2）、负责审核成本控制目标、实施方案、控制措施。
(3）、负责监督、指导指导作业层完成成本控制工作。
（4）、定期组织经济活动分析，改进成本管理.2、副组长职责（1）、负责组织编制成本控制目标、实施方案、控制措施.(2）、负责成本控制实施方案的具体落实.(2）、负责现场督导作业层完成成本控制工作.3、部门职责（1)负责对成本控制目标的分解,对属于本部门工作的范围的，进一步细化。
制定出与成本管理配套的管理实施办法，并按对应的部门职能和岗位职责实施成本管理与控制。
（2）监督、检查、成本控制实施完成情况。
（3)、负责对实际成本数量的收集、整理、分析工作.三、项目成本控制策划(一)技术方案技术方案是施工前提,对成本影响较大，本项目重点施工技术方案。
（二）劳务队伍分包根据项目特点，项目实行项目部统一组织管理,架子队组织作业班组进行工序作业,分公司提供专业服务和施工保障的管理模式.分包模式、单价具体见《项目劳务分包队伍管理》、《项目合同管理办法》、《项目结算管理办法》（三)材料成本控制材料控制具体见《***项目物资管理》（四)设备租赁控制设备租赁具体见《＊＊*项目设备租赁管理》（五）工期、进度工期、进度对项目成本影响较大，本项目合同工期51个月。
（六）安全、质量（七）资金管理（八）工程数量管理（九)间接费管理五、项目成本控制宏观措施(一）人员控制1、选派具有丰富施工经验的管理人员和技术工人组成精干高效的单位项目经理部及生产作业队，完成分管的工程施工任务.2、管理层、作业层实行弹性编制，人员和设备按施工进度安排进场与出场，不早进,不晚出，严格控制资源投入,不少投，不超投。
EPC工程项目成本控制的具体办法
EPC工程项目成本控制的具体办法在项目设计阶段，应加强对设计变更的控制，避免不必要的设计变更，避免因为设计变更而增加成本。
项目经理应与设计单位保持密切联系，及时了解设计进度和设计变更情况，及时调整项目计划和预算，确保项目成本控制目标的实现。
二、施工阶段项目成本的控制：1、材料控制：项目经理应制定材料采购计划，严格按照计划采购材料，避免过多库存和浪费。
同时，要加强对材料的验收和管理，确保材料质量符合要求，避免因为材料质量问题而增加成本。
2、人员控制：项目经理应根据项目计划和预算，合理安排人员，避免人员浪费和闲置，同时要加强对施工人员的管理，确保施工质量和安全，避免因为人员问题而增加成本。
3、机械设备控制：项目经理应根据项目计划和预算，合理安排机械设备的使用，避免机械设备的闲置和浪费。
同时要加强对机械设备的维护和管理，确保机械设备的正常运行，避免因为机械设备问题而增加成本。
三、结算阶段项目成本的控制：1、结算审核：项目经理应加强对施工结算的审核，确保结算金额的准确性和合理性，避免因为结算问题而增加成本。
2、成本分析：项目经理应定期对项目成本进行分析，及时发现和解决成本问题，确保项目成本控制目标的实现。
以上是关于项目成本控制方法的一些措施和建议，希望能对项目经理和相关人员有所帮助。
同时，项目经理和相关人员要加强成本意识，做到成本齐抓共管，确保项目成本控制目标的实现。
大部分工程都采用EPC模式，其中成本控制是整个建设过程中的重点。
在施工图设计阶段，可能会影响项目成本的因素占总成本的5%～35%。
因此，设计阶段是项目成本控制的关键节点。
实际上，设计费用只占EPC工程总承包项目实施成本的 2.5%～5%，但它却直接决定了后续费用的大小。
因此，应该从设计的源头上下功夫，寻求降低造价的方法，加强设计阶段的造价控制。
目前，很多项目都存在“边设计、边施工”的现象，这会导致返工和修改，增加不必要的开支。
如果设计人员和施工人员能够无缝对接，随时交底，就可以避免这些问题。
建筑施工成本控制的六种方法
建筑施工成本控制的六种方法建筑企业效益的关键，是如何合理的控制企业的工程成本。
只有科学、合理地把握工程成本的构成，才能有效的对工程成本加以控制。
以下就建筑企业工程成本控制的相关问题计划进行浅析“六步走”，仅供参考。
一、工程质量成本1、质量成本分为内部故障成本（返工、停工等引起的费用）、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用。
工程质量的保证往往会引起成本的变化，但不能因此而把质量与成本对立起来。
（1）长期以来，不少企业不能充分认识质量和成本之间的辨证关系，对工程成本关心不够，质量是上去了，而工程所付出的质量成本也随之而上，使经济效益不理想，企业资本积累不足。
（2）另一种情况是企业片面追求经济效益，而忽视了质量，当时利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，同时对企业产生了不良的社会影响。
2、从质量成本管理上要效益，是企业的一种明智、重要的管理目标，工程质量并非越高越好，超过合理水平时则属于质量过剩。
二、工程安全成本安全成本的合理投入是减少工程成本的必要手段。
不少施工企业，为了减少工程成本，施工中往往忽视了安全的必要投入而造成安全事故的发生，事故前减少了工程安全施工的成本，一旦事故发生，10倍、30 倍、甚至上百倍的安全成本都要赔进去。
这样的例子并不少见，但往往这种辅助施工，施工企业并不太重视，不投入的后果就是工程的事故也在不断发生。
三、临建设施成本临建设施费用应根据工程项目的具体情况编制，主要应考虑以下几点：1、工程项目施工年限较长的，临时建房适宜就地取材修建或购置现有的临建设施。
2、属工程前期的施工项目，施工期限较短，可采用租房的手段。
若在工程后期，该企业无后续工程，可将修建的住房及临建设施有偿转让给后续的施工企业，以降低工程成本。
3、在施工企业所建造的工程中，工期都较短，流动性较大，临建住房可采用可拆性房屋，每次工程逐步摊销，以达到临时住房设施成本最小化。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法一、总则1、为了提高工程造价控制水平，降低工程成本，使公司能在激烈的市场竞争中取得良好的经济效益和社会效益，结合我公司三种经营模式，特制定本办法。
2、独立承包的项目成本管理以独立承包项目为核算单位。
总承包的项目成本管理以总包项目为核算单位。
联营承包的项目成本管理以联营承包项目为核算单位。
3、集团财务部分项目单独列帐，项目经理应对其负责的工程项目内部成本管理及经济效果负主要责任。
二、成本预测与计划1、独立项目部：工程初始，由预算员根据会审后的施工图纸按现行定额编制施工图预算，进行工料分析，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为成本预控的总计划目标。
由独立项目部编制内部施工预算和有关降低成本的计划措施，并结合合同工期要求，进行目标责任分解，落实到各管理岗位上。
2、总包项目部：工程初始，由项目经理根据项目特点和管理现状编制项目的管理费用预测，交合约审算部主任审核，经审核通过后作为管理费用预控的总计划目标。
3、预控的总计划目标及时上报副总、总经理。
4、联营承包项目部：由项目部自行负责。
三、独立项目部成本控制1、人工费的控制（1）劳务作业分项均依据《建筑安装工程劳务承包合同》，由项目经理与进场劳务人员签定人工费承包合同并建立内部台帐，将合同原件及时上报合约审算部和财务部各一份，项目部留存原件一份。
人工费预算总额在1万元以上的须签订用工协议，不足一万元的零星包活或零星用工,项目部须每月25日前将费用台帐上报合约审算部（含电子版）和财务部。
（2）人工费价格：由项目经理根据建筑市场现行价格确定，并考虑工程实际和劳务队伍的作业水平，择优选择作业人员，确定合理的承包价格，并及时同上级管理者沟通。
（3）人工费支付：在工程施工过程中，项目部根据劳务作业人员实际完成的工程量和合同约定的单价、质量标准等内容，须由项目部核实工程量并出具工程量工作单，经项目经理签字认可后报合约审算部预算员审核，由合约审算部主任复核，复核通过后作为拨付人工费的依据。
工程成本控制管理办法
工程成本控制管理办法工程成本控制管理办法第一章总则第一条为了规范工程成本控制管理，合理有效地控制工程成本，确保工程项目的经济效益，保证项目质量和进度，制定本办法。
第二条工程成本控制管理是指在工程项目的全过程中，通过对成本进行监控、分析和调整，使工程成本能够控制在合理的范围内，确保工程项目的经济效益。
第三条工程成本控制管理的基本原则是质量至上、效益优先、节约用地、节约用能、节约材料、合理配置资源、提高效率、降低成本。
第四条工程成本控制管理的主要任务是根据工程项目的实际情况，确定合理的成本控制目标，做好成本控制计划，组织实施成本控制措施，确保工程项目的成本得到有效控制。
第五条工程成本控制管理应遵循成本核算的基本原则，即按照成本要素进行核算，真实、合理、准确地反映成本的发生和变动情况。
第六条工程成本控制管理应遵循成本监控的基本原则，即通过制定成本计划、收集成本数据、分析成本情况、进行成本控制，实现成本的有效监控和控制。
第七条工程成本控制管理应遵循成本调整的基本原则，即根据工程项目的实际情况，随时对成本进行合理调整，确保项目的成本得到有效控制。
第二章成本控制目标第八条工程成本控制目标是指根据工程项目的实际情况，确定合理的成本控制目标，并通过成本控制措施的实施，使目标得到有效实现。
第九条工程成本控制目标的制定应遵循以下原则：（一）科学性原则，即根据项目的特点和要求，制定符合工程实际情况的成本控制目标。
（二）经济性原则，即根据预算约束条件，制定经济有效的成本控制目标。
（三）可操作性原则，即成本控制目标应具备可操作性，即能够通过一定的控制措施实现。
第十条工程成本控制目标的具体制定应根据工程项目的不同阶段和不同任务进行，一般分为总目标和阶段目标。
第十一条工程成本控制目标的制定应考虑以下几个方面：（一）工期目标，即工程项目的完成时限。
（二）质量目标，即工程项目的质量要求。
（三）成本目标，即工程项目的成本控制要求。
工程施工项目现场经费成本控制措施
工程施工项目现场经费成本控制措施1.建立项目经费管理制度。
项目经费管理制度是指通过对项目经费进行严格的预算、监控和考核，确保项目经费的合理使用和控制。
制定项目经费管理制度包括项目经费的编报、审核、执行、监督等方面的内容，明确各级负责人的责任和权限，规定经费使用的流程和要求。
2.做好项目经费预算工作。
项目经费预算是工程施工项目成本控制的基础。
预算工作应根据工程的实际情况，对项目所需的各项费用进行细致的分析和核算，包括人工费、材料费、机械费、管理费等各项费用。
同时要充分考虑风险、变更等因素，合理确定项目经费的预算数额。
3.严格控制施工过程中的材料使用。
做好施工材料的进货管理工作，确保材料的质量和使用量的准确控制。
采购材料要选择合格的供应商，并与供应商签订明确的合同，按需定量采购材料。
在材料的使用过程中，要加强对材料的管理和监督，防止材料的浪费和损耗，确保材料的合理使用。
4.严格控制人工费用。
人工费用是工程施工项目成本的一个重要组成部分。
要合理安排施工人员的数量和质量，确保施工队伍的稳定和工作效率的提高。
同时要规定工作时间、加班费、工伤等相关费用的支付标准，对人工费用进行精确的核算和控制。
5.合理控制设备和机械费用。
设备和机械的使用要合理安排，确保设备的高效利用和机械的合理配置。
租赁设备要优先选择正规的租赁公司，并对设备的费用和使用时间进行详细核算，确保设备费用的合理控制和使用效果的最大化。
6.加强项目管理和监督。
项目管理是工程施工项目成本控制的重要环节。
要建立健全的项目管理组织机构，明确各级负责人的职责和权限，加强对施工过程的监督和检查，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行和成本的有效控制。
7.引进先进的管理技术和方法。
随着科技的发展，各种先进的管理技术和方法逐渐应用到工程施工项目的管理中。
要积极推广应用先进的管理技术和方法，提高成本控制的效果。
比如，采用信息化管理系统、物联网技术等，实现对项目各项费用的实时监控和分析。
建设工程项目成本控制的内容和方法
建设工程项目成本控制的内容和方法一、成本控制的内容。
建设工程项目成本控制的内容可不少呢。
从人工成本来说呀，这就像给项目里干活的小伙伴们发工资，要把人数、工时、工资标准都拿捏得死死的。
不能人浮于事，本来三个人能干完的活，不能安排五个人在那磨洋工，不然人工成本可就蹭蹭往上涨啦。
而且还要根据项目进度合理安排人员的进出场时间，就像安排一场大戏的演员出场顺序一样，早了浪费钱，晚了又耽误事儿。
材料成本也是个大头。
这就好比是做饭的食材，得精心挑选。
从材料的采购开始，要货比三家，找性价比最高的供应商。
不能只看价格低就选，质量不好那可不行，就像买苹果，看着便宜，结果咬一口全是坏的，用到项目上就会出大问题。
在使用材料的时候，也要杜绝浪费，要是工地上到处乱丢材料，就像小朋友吃饭把饭菜洒得到处都是一样，多心疼呀。
还有机械成本呢。
那些大型机械设备，租还是买，这是个问题。
如果项目工期短，租可能划算；要是工期长，买可能更合适。
而且使用的时候要注意保养，不能让它老是生病罢工，不然维修成本又上去了，就像养宠物，得好好照顾，不然老往宠物医院跑，花费可不小。
二、成本控制的方法。
说到成本控制的方法，也是很有趣的呢。
预算控制是个好办法。
在项目开始前就做好详细的预算，就像做旅行计划一样，把每一笔钱都计划好。
这个预算要做得很细致，大到一栋楼的主体结构，小到一颗螺丝钉，都得有个价钱在那放着。
然后在项目进行过程中，就按照这个预算来执行，不能让花费像脱缰的野马一样到处乱跑。
成本分析也很重要。
就像定期给项目做个体检一样，看看成本都花在哪里了。
哪些地方超支了，为什么超支；哪些地方省钱了，是偶然还是有什么好的经验可以推广。
比如说，发现某个工序的成本比预期高很多，那就得好好研究研究，是工人操作不熟练，还是材料损耗太大。
合同管理也是成本控制的关键。
合同就像项目的法律，和供应商、分包商签合同的时候，要把条款写清楚。
比如说，材料价格波动怎么办，要是市场上材料突然涨价了，合同里有没有应对的措施。
工程项目成本控制具体方法
工程项目成本控制具体方法嘿，咱今儿就来唠唠工程项目成本控制这档子事儿！这可真是个大学问呢。
你想想看，一个工程项目那得花多少钱呀！从材料采购到人工费用，从设备租赁到各种杂七杂八的开销，那钱就跟流水似的。
要是不把成本控制好，那可就麻烦啦！就好比你去菜市场买菜，要是不砍砍价，不精打细算，那不得多花好多冤枉钱呀！首先呢，得做好预算编制。
这就像是给工程项目画个蓝图，得把每一笔钱都算得清清楚楚。
不能含糊，不能大概，得精确到每一个螺丝钉的价格！这可不是开玩笑的，要是预算都做不好，那后面还不乱了套啦！然后呢，在采购材料的时候可得多长几个心眼儿。
别光看牌子，得看看性价比。
同样的东西，为啥要多花钱去买贵的呢？那不是傻嘛！就像你买衣服，同样款式质量的，肯定挑便宜的买呀，这道理多简单！而且，还得和供应商好好砍砍价，能省一点是一点嘛。
人工费用也不能小瞧。
得合理安排人手，不能人浮于事。
一个萝卜一个坑，让每个人都能发挥出最大的作用。
可别养着一群闲人，那不是浪费钱嘛！就好比一家人吃饭，总不能做一桌子菜没人吃吧，那不浪费粮食嘛！还有啊，施工现场的管理也很重要。
别到处浪费材料，用多少拿多少。
电啊水啊也得省着点用，别大白天的还把灯都开着，那不是浪费电嘛！这就跟在家里过日子一样，得会过日子才行。
再说说设备租赁吧。
租的时候可得看好了，别租那些又贵又不好用的。
而且要根据工程进度合理安排设备的使用时间，别租了不用，那不白花钱啦！就像你租了辆车，总不能天天停在那不开吧，那不是浪费租金嘛！另外，质量也不能忽视。
可别为了省钱就偷工减料，那到时候出了问题，可就得不偿失了。
这就好比盖房子，要是根基没打好，那房子能牢固嘛！在工程项目进行过程中，还得随时监控成本的变化。
一旦发现有超支的苗头，就得赶紧想办法解决。
不能等问题大了才去处理，那时候可就晚啦！总之呢，工程项目成本控制可不是一件容易的事儿，但只要咱上心，多留意，多琢磨，就一定能把成本控制好。
让每一分钱都花在刀刃上，这样咱的工程项目才能顺利进行，才能赚到钱呀！你说是不是这个理儿？。
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关于项目成本控制的管理办法为进一步落实公司实施的低成本战略，依据公司关于项目成本控制工作会议的精神，针对目前建筑市场最低价中标的现状，综合公司项目施工实际，制定项目成本控制办法及流程：一、施工前项目成本的控制：1、投标交底：工程中标15天内，由经营管理部组织经营公司的相关投标人员就工程前期情况（包括技术标、商务标），向施工项目部和公司相关处室人员（物资处、经营管理部、人力资源部等）全面陈述投标合同背景、合同工作范围、合同目标、合同执行要点及特殊情况处理（包括建设单位相关人员及背景材料），特别是工程的报价策略及单价的确定方式，从投标合同的角度分析项目施工过程影响成本的控制节点，让项目部成员先做到心中有数。
2、组织保证：项目部应明确专职或兼职的核算人员，500万元以下的工程由技术员兼任核算员，500万元以上的工程设专职核算员；技术负责人担任成本工程师，项目经理为成本第一责任人。
项目部所有实物性开支必须由成本核算员（工程师）确认，财务才准报销。
成本核算员（工程师）确认前，项目经理不得签字确认。
项目经理要有较强的成本意识，并能灌输到项目部每个成员中去，做到项目成本齐抓共管，坚持每月月底开一次成本分析会。
3、成本预控：项目部成立后，项目经理应于成立之后三日内组织相关人员认真熟悉施工合同和招投标文件，并应在一个月内做出完整的实物量预算，编制项目策划，做出合理的人、材、机等费用的计划，分析哪些分部项是盈利的，哪些分部项是亏损的，根据分析结果制定切实可行的成本预控措施，如采用整体分包、谋求设计变更等措施报工程管理部审定，并工程管理部存档一份（至工程竣工后二年）。
开工前与公司签订项目承包合同，确定成本控制目标并进行分解，落实到项目人员的岗位职责中去，责任到人。
对于工程量清单报价的工程，500万元以下的工程应在15天内复核完工程量，500万元以上的工程应在30天内或根据合同要求的期限复核完工程量，复核偏差在允许偏差以上的应在合同期限内由项目部以公司名义报业主确认。
无论是清单报价还是综合费率报价，其工程量均应由项目核算员计算，技术负责人审核，工程管理部复核，对于非清单报价的投标漏项的部分由项目提出公司经营公司复核。
工程量确定后，项目部应按消耗量定额计算合理的人、材、机数量和费用，作为项目部实际的人、材、机控制量（人、材、机控制量要分解到分部项，控制流程为：项目部计算审核→工程管理部复核→经营管理部备案→财务公司结算），对于施工中没有修改变更的，实际消耗的数量不允许大于控制工程量，控制量做为结算控制依据。
二、施工过程中项目成本的控制：1、合同管理：合同是依据。
工程开工后应尽快与材料商、设备租赁方、劳务公司以及专业分包方签订的合同，内容完整、全面，并按要求进行评审，合同评审应严格按照公司《合同评审办法》执行。
（1）劳务合同：对于模板、钢筋、砌体等应尽快订立总价合同，在选择队伍前，先由核算员按图纸算出图纸的工程量，提供合同量，避免事中算帐、事后算帐所带来的种种弊端，在单价的确定上应勤考察、多询价。
劳务合同中的工作范围要完整、详细，明确班组应承担的责任、项目能提供的服务。
约定工具费、管理费、材料的运距和二次倒运、场地清理、成品保护等内容，杜绝重复用工，严格控制计时工。
（除已处于收尾的工程，合肥地区项目一律在七月三十一日后禁用任务单作为人工费结算凭证，改用含总价合同作为结算凭证。
对于七月三十一日以后完成的工作量，如项目人员仍用任务单作为结算凭证的，工程管理部不予审核，财务不予支付，违反此原则由违反个人承担此费用）（2）材料合同：要注重市场询价，详细了解市场行情，做到货比三家，采购价不得高于公司公布的指导价，注意咨询联营队伍的材料采购价，合同中付款方式与单价、总价、总量和进场时间应详细说明；对大宗材料按公司要求进行招标，钢材、水泥、砂石、砖物资采购均按合同管理办法权限进行。
2、现场支出的控制1）人工费的控制：在施工中的质量返工（工期延误等）由造成质量返工的责任人（班组）承担经济责任。
项目经理为此损失处理责任人。
现场计时工的使用应一日一签，当日登记，且必须有两人或两人以上现场确认，工程管理部一月一收存档。
（计时工的用工表格见附表）进场材料签字验收不能流于形式，对材料的数量质量进行两人验收，签字人承担连带责任，要求当日结帐登记，不得补签。
规范材料进出门的管理，值班室对每天进出现场的车辆进行登记造册，记录材料名称、车数、车牌号，月底交工程管理部和经警中队出门证要有三联（见附表），其中一联由项目材料员存档做帐，一联交经警转工程管理部，一联交财务，每周提交项目经理和核算员，以便核对结算单据（结算单据中要注明车牌号），出场材料必须由项目经理签发出门证。
坚持限额领料制度，对现场自购的办公用品等要登记造册，专人管理。
所有的材料均应由技术部门提出材料使用计划，注明材料使用数量、使用部位及进场时间，项目经理签字认可后方可拟定采购合同购买，并做为合同结算依据之一，无此，财务公司应拒付。
一些周转材料的摊销，周转材料中木方按每月10%进行摊销，胶板按15%，水电材料按每月8%进行摊销，临时设施活动房按每月工程量进行每月按比例摊销费用或按时间比例摊销，到工程结束，临时设施活动房要摊销总费用的60%（二次使用材料需100%报销），租赁的钢管、扣件在使用完毕后其损耗量不得大于2%（米、件），具体详见《木周转、周转用电气材料、活动房、招标采购、摊销管理办法》。
剩余材料的调拔及处理办法详见《材料调拨及处理办法》。
3）限额领料：项目部大宗材料厂（砖、钢材、水泥、保温材料、装饰材料、半成品）必须执行限额领料，零星材料执行领料单。
根据施工方案合理安排各种机械设备进场，按合同租费付款。
项目部（除水泵外不宜有自有设备。
大中型机具应从设备租赁公司租赁，完工后及时退回租赁公司，设备租赁公司无法满足项目需求时，应由项目和租赁公司共同对外租赁，不宜项目私自对外租赁（租赁合同条款应于公司内部矛盾的设备租赁公司协商），可以节省机械费开支。
小型机具应由劳务班组自行配套（班组有资金困扰时项目部可以预支部份劳务工资用于支付班组购买小型机具）。
5）现场经费的控制：现场招待费的控制要实行节俭制度，报销实行一支笔审核，项目要严格控制招待费的支出。
在办公用品上要实行节约制度。
项目上应严格执行项目厂务公开制度。
项目管理人员实行一专多能，减少工资性的支出。
3、项目部应建立并逐步细化各类成本台帐（见附表1-9），为核算分析提供完整的原始资料，并为公司成本管理收集原始数据。
每月底及基础完、结构封顶、装饰阶段结束的三天内应召开成本分析会，成本分析会前后应做资金的材料盘点。
其中材料盘点应在基础、结构、装饰完后的第二天进行，参加盘点人员应是项目部材料厂员、核算员、施工员、必要时项目经理必须参加。
成本分析会要求全体项目人员参加（结构、基础完阶段工程管理部参加），从预算收入、实物量、单价、分项成本、费用、资金以及工序安排等方面进行分析对比，找出盈亏原因，做好会议记录（此作为公司检查重点之一）。
其中基础、结构、装饰结束阶段如不在月底，项目需加报材料消耗、人工消耗、机械费报表，财务加出配套的财务报表。
当月29日前向管理部报送成本分析报告，以便工程管理部及时掌握项目成本状况，指导和督促项目采取有效的预控和整改措施。
4、工程变更和经济签证与索赔项目部管理人员应十分熟悉本工程的工程范围及施工成本的各个组成部分，研究施工合同、招标文件、图纸和规范、工艺等，对施工项目的各项主要开支要心中有数，对超出合同项目工作范围内的工作，要及时发现提出索赔；施工中搞好与各方的关系，尤其是设计院，从设计角度来增加效益。
发生的变更和签证一定要及时办理，既要力求效益最大化，又要注意方法，建立相互信任。
所有签证和变更原件至少在二份以上，除在项目上保存外，工程管理部必须存档一份原件，由工程管理部每月底到项目上与出门证一道收取并登记台帐（此也为公司重点检查之一）。
5、工程管理部的监督与指导（1）项目部的各项合同应到工程管理部审核存档，工程管理部和项目部均应就合同登记台帐并依据存档合同督察其合同的履行和付款。
（2）项目部每月向工程管理部报出工作量，并附当月完成的施工预算及材料报表，并在次月月底前向工程管理部报甲方或监理审核当月工作量的回单（此也为公司重点检查之一）。
材料报耗表及人工费暂估必须经项目成本核算员确认和工程管理部审核后，财务才能作为做帐依据。
为保证材料报耗的准确性，材料员必须在报耗之前，附表报每月的材料盘点作为附件。
工程量的控制：工程量由项目上计算，第一责任人为项目技术负责人，计算偏差控制在2%以内；第二责任人为项目经理，计算偏差超出4%的，不但要追究核算员和技术负责人，还要追究项目经理责任；计算偏差超出7%的，不但要追究以上责任人，还要追究工程管理部的控制责任；超过以上比例的责任人在三至五年内（视情节轻重）不得担任相应职务。
（3）工程管理部每月组织对项目成本进行检查，检查时首先对项目的施工进度进行复核，复核后按进度和施工预算对项目的成本进行检查。
检查以施工预算为依据，核对项目部当月和各月累计与施工预算是否相符，人工费消耗、材料损耗、现场经费、机械费损耗是否合理，看有无突破，若突破又无修改且数额较大，可以定性为失职行为，可由工程管理部建议公司撤换相关责任人的岗位职务。
对于损耗量超过控制量的项目部必须有合理说明原因。
无工程管理部认可的合理原因，对于超出部分一律不予结算。
财务不准入帐。
检查时，认真复核项目的成本台帐，并仔细说明成本盈亏原因。
对于检查中发现的成本亏损的，除要求项目部制定扭亏措施外，亏损要分析原因。
因报价低而亏损的责任不全在项目部，超施工预算消耗的责任则全在项目部，要依此来约束项目部人员，具体按公司《项目成本亏损的暂行办法》执行。
三、项目竣工后的成本控制1、项目竣工后应在一个月内做好决算报告并报建设项目单位，力争三个月内完成决算的审计工作，积极回收工程尾款。
项目经理和技术负责人全权负责决算工作，中途不宜换人，以免影响决算效果。
2、项目竣工后15日内应及时结算各类费用，不能因项目资金问题不结算或暂估，财务成本关闭（除决算开支外），逾期由当事人承担费用。
3、由工程管理部督促项目按规定时间做好项目总结及决算工作，对个别成本控制不严或亏损严重的项目，进行重点跟踪，深入调查。
项目总结应有各经济指标的分析汇总表（附件10），以便对以后的项目进行指导和借鉴。
四、成本控制流程序号控制要点负责人责任人1 投标时由经营公司牵头与工程管理部加上技术质量部一道进行成本测算经营公司工程管理部技术质量部2 中标后由拟定的项目经理组织测算项目经理项目经理3 开工后30天内编制项目策划，进行成本分析，制定预控措施项目经理成本工程师核算员4 编制施工组织设计和详细的施工预算，提出材料、劳动力、机械设备等种类需用计划，需要进行招标的由公司组织招标，其它由项目经理组织进行队伍考察、市场询价。