预算单元成本控制模型

预算单元成本控制模型

在煤炭企业成本管理中的应用

河南煤业化工集团焦煤公司王长利张五星

【摘要】本文通过创新成本管控思路，构建成本预算单元控制模型，引入作业成本管理和大产品理念，增加经济价值评价指标，实行精细化成本管控，通过对单一要素过程的单元控制和责任分解，实现成本单元超前预算控制，增强成本管理和技术管理，技术管理和现场管理的融合性，强化积极投入和消极投入效果评价，增强煤炭生产单位更加注重统筹发展、更加注重协调发展、更加注重安全发展的导向评价作用，推动煤炭企业的持续健康发展。

【关键词】预算单元控制成本管理经济价值触壁考核

随着企业安全发展转型工作的开展，瓦斯区域治理、防治水等安全投入大幅增加，常规的成本管理方法无法深入有效的对其进行管理。结合现状，通过创新成本管控思路，构建成本预算单元控制模型，引入煤炭大产品理念和经济价值评价指标，增强成本管理和技术管理，技术管理和现场管理的融合性，注重长期经济行为的综合评价，推动煤炭企业的持续健康发展。

一、煤炭企业预算成本管理现状

近年来，随着国家宏观经济调控，煤炭售价大幅提高，经

济效益显著提升，但是随着安全生产、技术投入、人员安置、环境治理、村庄搬迁等方面支出的加大，煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。主要表现在以下几个方面：

1、预算成本观念还比较薄弱、预算成本控制责任体系还未细化分解到真正成本发生过程的源头，预算成本过程控制的广度与深度不够，成本与技术、成本与安全、成本与质量的衔接控制还存在欠缺。

2、财务成本预算的末端监督控制职责缺乏过程控制的有效支持。预算成本控制核心是超前预算控制、过程事中监督控制、末端财务核算监督反映。财务部门是核算结果的反映监督部门，诸多业务部门缺乏过程上的控制，造成过程监督缺位，预算成本管理的全方位链条断裂：前面有超前预算控制、后面有核算监督，缺乏最有效的过程控制。同时，煤业集团公司运作环节较多，过程的梳理和控制力度不够，作业成本过程管理有待优化。

3、预算成本责任考核，仅仅对当期成本进行考核，缺乏长效考核机制，不利于生产矿井的持续发展、统筹发展、安全发展能力的稳步提升。同时，在预算指标分解过程中各职能部门根据各生产矿井的实际状况提供相关资料进行指标分解，但往往只重视各生产单位的纵向分解，缺乏对横向职能部门的责任分解，形成预算成本孔子和的“单打独斗”局面，未形成全员参与的预算成本控制体系，控制效果较差。

4、成本管理事后核算多，事中控制协调和事前预算控制少，治理措施多，技术措施少，致使成本控制措施不力。煤炭生产单位由于受自然和技术手段制约，生产的超前计划性与实际存在较大差距，使得总体成本投入的预算控制性较差，财务成本预算与生产预算不匹配，成本投入的随意性较强。例如，大部分煤业集团成本指标考核主要是通过预算总额目标进行分解和控制，总额预算成本控制虽然简便易行，但基层单位在按照自己情况分解预算时，造成上下分解不一致、存在上下两层皮现象，容易造成成本项目间的大幅度调整，致使“消极投入”（诸如非生产性费用、地面设施整修）指标挤占“积极投入”（诸如人工成本的钢性增支、区域瓦斯治理等安全投入等）指标，形成不该投入的投入、该投入的又不得不投入的预算成本控制局面，造成总体成本预算目标的失调。

二、构建预算单元成本控制模型体系

为进一步健全和落实目标成本责任制，依托作业成本管理理念，注重长期经济行为的综合评价，组织实施全员、全过程、全要素的成本费用控制体系，加大成本费用的预算控制与考核激励力度，实行成本预算单元控制模型体系和动态考核体系，不断传递分解压力和考核压力，实现指标分解的“无缝对接”，增强煤炭企业成本考核评价导向作用，提升成本预算与生产预算的融合性，提高企业经济效益。

（一）预算单元成本控制模型的概念

预算单元成本控制模型，是结合煤炭生产单位实际情况，依托作业成本控制理论，通过深入剖析成本项目动态，细化成本作业环节流程，将成本要素按照会计要素和作业环节进行细化分解，并以指标分解为导向明确责任主体、细化职责分工、强化业绩评价考核，构建超前预算单元控制、过程管理控制、末端财务核算评价监督的全方位预算单元成本控制模型，增强煤炭成本的管理效果。预算单元成本控制模型，注重生产预算与成本预算的有机结合，通过单项预算成本控制，将成本责任主体进行细化分解和优化，优化成本控制导向，夯实成本控制基础，有利于调节经营指标计划的均衡性和执行效果的稳定性，提升成本管理效果。

（二）预算成本单元目标的分解

煤业集团按照“单项要素控制、费用总额考核、成本性态分析、对标查找差距”的原则，强化动态考核和预算超前控制，注重“横向到边，纵向到底”的预算指标分解和责任目标下移，按照自下而上、上下结合的原则编制成本预算。为保障预算成本目标的实现，集团公司层面按照横向处室职责进行业务预算与成本预算的分解。各责任处室按照年度目标预算分解计划，制订切实可行的管理措施，强化管理和监督，严格考核。

1、剖析成本现状，明确预算成本控制目标。煤炭成本消耗不构成产品实体，固定成本占到成本总额的60%以上。通过对成本项目的深度剖析，按照控制程度、成本性态以及投入效

果等方面对成本项目进行剖析，针对不同类型的成本项目，明确不同的预算成本控制措施和业绩评价导向。

图1. 成本项目简要分解图

同时，依托成本项目分析划清和优化成本责任主体，明确职责权限，规避成本责任转嫁，实现责、权、利相统一，构建

成本全面控制责任体系。

2、依托作业成本理念，划分职责。作业管理是一种以作业为核心，由作业成本计算和作业分析过程有机结合的管理方法，作业管理一般包括确认作业、作业链和成本动因分析、业绩评价以及报告不增值作业成本四个步骤，主要采用作业消除、作业选择、作业减低和作业分享来降低成本。对于煤炭企业预算单元成本控制，预算单元是作业管理环节的成本动因在成本单元要素的体现，依托作业成本对多过程管理环节进行全面梳理，通过优化作业环节、增强作业责任、强化作业控制、提升单元控制力。例如煤炭企业材料费用的投入不构成产品实体，材料投入的环节过程需进一步细化和剖析，从而更加有效地控制成本。以材料控制为例：

采购环节：明确集中招标采购的优化，建立稳定的客户供应关系，确保招标环节的公开、透明，实现批量采购优势和拳头优势效能，使得采购成本优化。同时，可以根据矿井生产规模和物料消耗周期，计算经济储量和经济采购周期，确保采购环节成本最优。

使用环节：按照生产过程环节对材料费用投入情况进行全方位剖析，根据各地点、各投入环节进行指标细化和分解，明确各个环节主体的成本控制责任，增强现场管理控制力度。同时，应做好矿井技术优化的前置评价，做好大型材料的台帐记录和优化管理，强化修旧利废等工作。