管理学作业-苏宁电器案例分析
苏宁电器案例应用说明pdf

案例使用说明:
苏宁B2B信息化应用成功案例
可以将苏宁作为一个典型的家电零售企业代表,分析连锁零售企业在自身发展过程中面临的一些重大战略决策和竞争优势问题。
包括企业规模扩展、供应商数量增加、服务链价值提升、优化运营、降低成本等方面。
2.供应链管理角度
划。
信息化战略必须与企业业务战略相结合,它为实现企业整体战略目标而服务,全面实现业务流程电脑化和网络化,并影响企业管理、生产和经营活动,变革企业经营模式,使企业在市场中更具竞争力和影响力。
2.服务管理
组织与管理这些业务环节,将会直接影响到企业能否取得并保持竞争优势。
企业运用价值链管理方法,在战略管理思想的支配和信息系统的支持下,可以实现企业及上下游合作伙伴在采购、渠道运营、物流配送、客户服务等方面的协调统一,产生协同效应。
这种隐形的协同效应能够为企业带来竞争优势。
服务中的信息技术驱动思想
小组发言 (每组5分钟,控制在30分钟)
引导全班进一步讨论,并进行归纳总结 (15-20分钟)课后计划:如有必要,请学员采用报告形式给出更加具体的信息化评价和解决方案,包括具体的职责分工,为后续章节内容做好铺垫。
(案例使用说明字数:3512)。
国美、苏宁电器案例分析

国美、苏宁电器案例分析国美电器,一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业,在资本市场上长袖善舞,霸气十足;苏宁电器,一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业,无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁是中国家电零售业的老大?现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析:就组织文化方面而言,首先,组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和,具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。
由案例可知,两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立,这一点两者是相同的。
而在具体的组织文化建立过程中,细节又是存在差异的:在浅层次的精神层(核心和主体),国美奉行的是“以德为本,立德立人”的用人观和“重诺守信,诚信为本”的价值观,以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念,主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些;而苏宁则坚持的是“人品优先,能力适中,敬业为本,团队第一”的人才观和“整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚”的经营理念,以及“至真至诚,阳光服务”的服务理念,主要侧重的是服务层面的多些。
除却以上细微的侧重点差异外,两者同时都比较注重人才和团队合作,充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能,在这一方面两家都做的非常出色。
在表层的制度系统,苏宁的“3C+”模型较有超个体的独特性,相信也是该企业的特色项目;而在显现层的组织文化载体方面,国美的实体性的文化设施,如员工俱乐部,员工沙龙,把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的;相比,苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打,亦是别样的表现形式。
总之,不同的企业,不同的组织文化,时刻影响着企业的发展。
就企业环境而言,首先,企业环境包括企业内部环境和外部环境,是威胁和机会的属性表现,它不仅影响着管理者的计划和决策,而且更影响着一个企业的组织文化建设,组织战略选择,人力资源任用和组织变革。
苏宁电器商店模式案例分析

苏宁电器网上商城苏宁电器简介苏宁电器于1990年创立于江苏省南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称),是中国3C (家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至到2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。
苏宁电器品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
服务是苏宁电器的唯一产品,顾客满意是苏宁电器服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位,连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面,苏宁电器以客户体验为导向,不断创新店面环境与布局,制定了系列店面服务原则,率先推出5S服务模式,会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求,提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套,实现24小时送货到户。
苏宁电器网上商城相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地,上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。
预计到2015年,完成全国60个物流基地的布局。
通过专业化、机械化、信息化的运作,苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模,零售配送半径最大可达150公里,同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
苏宁电器案例分析

苏宁电器案例分析【篇一:苏宁电器案例分析】案例介绍理论知识案例分析改进方案营运资本管理营运资本管理——苏宁电器案例分析一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心,与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系,通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式,打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位,通过b2c、联名卡、会员制营销等方式,为消费者提供质优价廉的家电商品。
一、案例基本资料苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3c(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
蝉联中国商业连锁第一品牌。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心,与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系,通过高层互访、b2b、联合促销、双向人才培训等形式,打造价值共创、利益共享的高效供应链。
苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位,通过b2c、联名卡、会员制营销等方式,为消费者提供质优价廉的家电商品。
二、营运资金的基本理论 1.营运资金营运资金是指流动资产减去流动负债(短期负债等)后的余营运资金与流动比率指标密切相关。
按照资金使用与长、短期资金来源的配比关系不同,主要有三种可供选择的营运资金筹集政策:配合性融资政策、激进型融资政策、稳健型融资政策。
营运资金持有政策按照营运资金持有量的高低分为三种:宽松型营运资金持有政策、紧缩型营运资金持有政策和适中型营运资金持有政策。
2.opm战略营运资金管理的opm(other peopl e’s money)战略,是指公司充分利用做大规模的优势,增强与供应商的讨价还价能力,利用供应商在货款结算上的商业信用政策,将占用在存货和应收账款上的资金成本转嫁给供应商,用供应商的资金经营自身事业,从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
苏宁电器供应链管理案例分析

苏宁电器供应链管理案例分析英国著名供应链研究专家马丁·克里斯托弗曾说:“市场上只有供应链而没有企业,21 世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。
”华中科技大学马士华教授将供应链定义为:供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中,将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。
每家企业都有一条自己的供应链,一方面调动合作方,另一方面也被合作方所调动。
供应链管理的思想正逐渐深入人心。
具体而言,狭义的、传统的供应链管理主要涉及四个重要领域:供应(Supply)、生产计划(Schedule Plan)、物流(Logistics)、需求(Demand)。
其所关注的还只是供应商和渠道商之间的衔接问题。
而苏宁建立的则是一种全程供应链的思想。
所谓全程供应链,是指端到端,从客户开始到客户结束,不仅包括与供应商之间,也包括企业内部以及与下游消费者之间的环节。
如果通过信息系统来支撑全程供应链,就意味着苏宁的信息系统,不仅仅只是指上游的B2B(business to business)系统,还包括内部的ERP系统、下游的B2C(business to customer)以及后续实施的CRM(客户关系管理,以下简称CRM)系统、HR(人力资源,以下简称HR)系统、财务共享中心系统等等。
苏宁拥有自己独特的供应链管理思想。
实际上,在家电连锁领域,苏宁与竞争对手都拥有相似的赢利模式,但是在具体的物流运作、信息系统以及售后服务等后台系统的认识和做法上,苏宁与竞争对手大不相同。
正是因为这些差异化的做法,苏宁在供应链管理上的核心竞争优势正在逐步显现。
在创业初期,张近东很偶然地进入了空调行业。
在那个厂家占绝对主导地位的短缺经济时代,张近东愁的不是销售而是货源。
因为有了货源实际上就意味着有了赢利。
管理学案例分析--苏宁电器 PPT

企业领导人
•
苏宁电器的发 家史很大程度上 离不开张近东个 人的努力和家族 的支持,对于苏 宁电器的迅速崛 起,张近东可谓 功不可没。
经营管理创新模式
• 在全国连锁过程中,本着“信息化、 标准化、专业化”的发展策略,张近东又 先后开创了“1200工程”、“3C模式”、 “5315工程”、“3C+模式”、“旗舰店 战略”、“后台战略”等系列经营管理创 新模式,打造了自主培养为主的专业化人 才梯队。这些都为苏宁电器的长远发展奠 定了坚实基础.
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பைடு நூலகம்
三、苏宁的环境分析
这里的环境指的是组织的外部环境,即能对组织的绩效产生 影响的外部机构或力量。主要分为一般环境与特殊环境。一般环 境包括政治法律、经济、技术、社会文化、自然环境;特殊环境 则包含资源供应者、竞争对手、顾客、政府管理部门及政策法规。 相较组织的一般环境,特殊环境对组织的影响更为直接和具 体。我们从以下三个方面进行分析。 首先,厂商关系。同样是家电巨头,国美和苏宁在厂商关系 上却风格迥异。一个强硬霸气,一个则相对温和。国美不允许厂 商悬挂自己的横幅,促销员说欢迎词时也不允许带自己厂商的名 字,使得双方关系紧张。然而进入苏宁,厂商再此受到的限制就 比较少,大大小小的厂家横幅满目皆是。因此苏宁与厂商关系一 直很融洽。 其次是竞争对手。国美和苏宁是国内家电零售业的两大劲敌, 两家的竞争愈演愈烈,似乎也会一直这样竞争下去。一种观点认 为此举使得供应商为了挤进连锁店而提高产品质量,改善服务, 从而带动行业核心竞争力的提高;而另一种观点认为他们长期挤 压供应商利润,严重损害了家电厂商的利益,阻碍了我国家电制 造业的良性发展。 最后是顾客。顾客满意是苏宁服务的终极目标。为了吸引更 多的顾客,苏宁不断完善服务体系,贯穿“售前-售中-售后”的 流水线。同时,他还加大了广告投入,积极参与慈善公益事业等。 在消费者心中树立了良好的品牌形象。
苏宁电器案例分析

b.应收账款周转率分析
应收账款周转率越高,应收账款天数越低,说明企业应收账款变现 能力越强,因而正常经营也越顺畅,企业盈利能力也越强。从以上数据和 图表可以看出,苏宁的应收账款周转率均不够高,周转天数不够少,说明 苏宁的应收账款变现能力不强。
转期
30.0 25.7 29.6 32.7
转期
17.2 17.5 13.1 11.4
三、案例分析
d.苏宁近三年的盈利分析
盈利能力分析 项目 毛利率 营业利润率 销售净利润率 总资产报酬率 资产净利润率 净资产收益率 基本每股收益 单位:元 17.16% 5.94% 4.53% 4.91% 0.34% 9.71% 0.740 17.35% 6.65% 5.13% 8.56% 0.44% 31.30% 0.640 17.83% 7.19% 5.44% 12.64% 10.34% 24.31% 0.570 2008年 2009年 2010年
二、营运资金的基本理论
2.OPM战略
营运资金管理的OPM(Other People’s Money)战略,是指 公司充分利用做大规模的优势,增强与供应商的讨价还价能力, 利用供应商在货款结算上的商业信用政策,将占用在存货和应收 账款上的资金成本转嫁给供应商,用供应商的资金经营自身事业, 从而谋求公司价值最大化的营运资本管理战略。
二、营运资金的基本理论
3.营运资金管理对企业的重要性 营运资金管理是企业财务管理的重要内容,一个企业要维持正常 的运转就必须要拥有适量的营运资金,其管理水平高低直接影响财务 状况。 对于商业企业而言,营运资金占企业资金的绝大部分, 其周转速 度及平均占用余额直接影响企业效益,同时营运资金也是衡量一个企 业短期偿债能力的重要指标,是企业得以生存的血液,一旦发生问题 企业就难以生存,更加谈不上发展,也就无法实现财务管理的目标。 而家电零售企业虽然是零售企业,但他的商品都为大型商品,因 此,家电零售业与一般零售企业的营运资金相比,具有其特殊性。所 以对家电零售业进行营运资金管理研究显得尤为重要。
苏宁易购案例分析【精选文档】

苏宁易购案例分析引入“苏宁发展20年,建了一个可容纳一万人办公的总部,苏宁易购发展两年,就建一个可容纳两万人办公的总部,什么叫一个在天上,一个在地下”,孙为民在微博里如此感慨。
(“电商不怕远征难,打折优惠只等闲.阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。
京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。
新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜")传统家电零售巨头转型做电商,电商行业因此更加风起云涌。
背椅苏宁电器实体,易购先天具有快速成长的优势;同时线上线下融合中的矛盾,以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。
我们的展示从易购的特征出发,分析它快速成长的原因,再结合实际情况分析它发展中的困境。
正文一、苏宁易购的特征苏宁易购,是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类.2011年,苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展,不断提升网络市场份额。
未来三年,苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持,继续保持快速的发展步伐;到2020年,苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模,成为中国领先的B2C平台之一。
苏宁易购的发展有三个定位.一是多元化经营的平台,即“去电器化”,产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心,顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。
其他的B2C,天猫脱身于淘宝C2C,走纯平台化的B2C之路;京东依靠资金驱动,自建物流,过去获得了迅速的发展,是综合类纯电商;国美倒类似于苏宁的做法,都是传统零售企业进军线上,且都打算不止做3C家电而要扩充品类……由此归纳易购的特征:区别天猫、京东等纯电商,苏宁易购得益于实体的大力支持,将来要与苏宁电器实体共同发展.苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分,来自于传统家电零售转型。
苏宁的融合战略为(3C+百货)×(实体店+网购)的新经营模式。
苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务,尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务,是苏宁易购区别于传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。
管理信息系统案例——苏宁

管理信息系统案例——苏宁案例正文:电器大亨苏宁的营销信息化征程1营销情报子系统是相关于内部报告系统而言的,该系统着重收集外部与企业有关的营销环境发展变化的情报和市场发展态势变动信息,包括客户数据、供应商信息、市场信息、竞争对手信息等等。
市场营销情报系统的处理过程包括两个步骤:情报的定向和搜集,以及初步的信息处理和分析。
其数据和信息搜集的来源有CRM系统,VMI系统,呼叫中心,以及网络环境中的数据等。
苏宁的市场营销情报子系统的具体流程如图2所示。
于供应商的选择及进场门槛的设置就显得非常重要。
苏宁要对供应商的信息进行具体的调研,对不符合要求、及受到较多客户投诉的供应商要坚决清除出卖场。
在供应商发生质量问题的时候,要及时下架处理,以免引起消费者的反感与不信任。
③市场信息苏宁的营销情报系统可以在网络上搜集与市场动态相关的数据,比如今年的政府相关的补助政策、电器流行趋势、电器厂家相关新闻等等,结合往年的市场动态供求信息,估计今年的市场状况。
比如,在政府大力展开“家电下乡〞政策的时候,苏宁做了非常具体的市场调研及信息跟踪,调整了二元市场门店的产品结构,增加家电下乡品种的供货数量,为农民提供了最优质的售后服务和最便捷的办理程序。
苏宁利用这项政策在三四线城市及乡村地区打开市场。
④竞争对手信息苏宁除了关注消费者和市场动态之外,对竞争对手的营销方式也很关注。
除了与苏宁同属连锁经营的国美外,还有一些百货商场也会出售家电、通讯和电脑产品,它们为了吸引更多的消费者,会推出一系列降价促销等活动。
迅速而准确地收集这些情报信息,提前做出反应、制定应对措施,便不会在竞争对手展开攻势时措手不及。
苏宁建立了一系列营销情报系统,一方面利用人工采集和输入的方式,另一方面利用互联网的优势,进行网络爬虫的收集、自动汇总和分类。
最后将收集到的信息汇合到信息系统的比价系统和决策支持等系统中,与客户数据、营销调研数据一起为管理人员的决策提供支持。
案例分析-苏宁电器

案例分析-苏宁电器股份有限公司一.股利分配政策的理论问题股利分配政策是上市公司对盈利进行分配或留存用于再投资的决策问题,国外成熟资本市场上,上市公司股利政策一般可以分为现金股利、股票股利、财产股利、负债股利四种方式,其中现金股利方式运用最普遍。
在中国股票市场上,公司常见的股利分配方式一般有三种:派发现金股利、送红股、公积金转增股。
再考虑到上述几种方式混合使用,全部股利分配政策可分为八种:不分配、派现、送红、转增、派现加送红、派现加转增、送红加转增、派现加送红加转增。
苏宁采取分红/转增股本。
理论上,股利分配的政策有:(1)剩余股利分配政策优点:最大限度地满足企业对再投资的权益资金需要,保持理想的资本结构,并能使综合资本成本最低。
缺点:忽略了不同股东对资本利得与股利的偏好;企业采用剩余股利政策是以投资的未来收益为前提的;如果完全遵照执行剩余股利政策,股利发放额就会每年随投资机会和盈利水平的波动而波动。
(2)固定股利政策不论经济情况如何,也不论企业经营好坏,不降低股利的发放额,将企业每年的每股股利支付额,稳定在某一特定水平上保持不变(3)固定股利支付率政策将每年盈利的某一固定百分比作为股利分配给股东。
这一百分比通常称为股利支付率,股利支付率一经确定,一般不得随意变更。
(4)低正常股利加额外股利政策企业一般每年都支付较低的固定股利,当盈利增长较多时,再根据实际情况加付额外股利。
即当企业盈余较低或现金投资较多时,可维护较低的固定股利,而当企业盈利有较大幅度增加时,则加付额外股利。
二.公司概况苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
公司围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则,苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式,保持稳健、快速的发展态势。
管理学作业-苏宁电器案例分析

苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。
截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。
凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业,通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道,为消费者提供服务。
目前,苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类,涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而,服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁,顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境,或者称为总体环境,是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年,正值我国大力发展社会主义市场经济的时期,政府出台了一系列扶持民营企业的政策,市场机遇好,为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外,我过的经济体制为公有制为主体,多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制,这样的体制既保证了公有制经济的主体地位,又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间,国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
苏宁电器的供应链业务案例分析

苏宁电器的供应链业务案例分析摘要此次供应链作业我选择的是苏宁集团公司的供应链系统案例分析。
苏宁电器作为国内家电零售业的巨头,我认为它所经历的供应链改造及其完善的过程比较具有代表性,而且能够很好的在各个方面与供应链的的知识相连接,同时它所经营的行业特点决定了家电零售业本身就是一个以物流和供应链为核心的企业,作为零售业的中间商要很好的处理好与上游供应商及其下游消费者之间的关系,因为这关系到企业是否围绕自身打造一条完整的供应链,能否在基于时间的竞争下提高产品的质量,缩短交货期,减少库存水品,实现成本降低,最终追求的是仪企业为核心节点企业的整个供应链节点企业的共赢。
关键词:苏宁,供应链,零售业.一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
截至目前,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省,300多个城市、香港和日本地区,拥有1100多家连锁店,80多个物流配送中心、3000家售后网点,经营面积500万平米,员工13万多人,年销售规模1200亿元。
品牌价值508.31亿元,是中国最大的商业连锁企业,名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套,实现24小时送货到户。
信息化是零售业的核心竞争力。
依托苏宁SAP/ERP系统,B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统,实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。
苏宁电器营运资金案例分析

缺乏规范的应收账款管理制度,导致坏账风险增加。
客户信用管理不足
客户信用管理不足,未能有效评估客户信用状况,增加了坏账风险。
短期融资问题
01
融资渠道单一
苏宁电器过度依赖银行短期贷款 等单一融资渠道,导致融资成本 高和财务风险增加。
02
03
短期偿债能力不足
资金链紧张
短期偿债能力不足,导致短期债 务风险增加。
营运资金管理策略
制定合理的资金计划
企业应根据经营状况和市场需求,制定合理的资金计划,预测和控制 营运资金的流入和流出。
优化资产结构
企业应合理配置流动资产和流动负债的比例,优化资产结构,降低财 务风险。
提高应收账款和存货的管理水平
应收账款和存货的管理是营运资金管理的重点,企业应采取有效措施 提高管理水平,降低坏账和滞销风险。
业拆借等,以降低融资成本和分散融资风险。
03
建立与金融机构的良好合作关系
苏宁电器应与金融机构建立良好的合作关系,以便在需要时获得低成本
的融资支持。同时,公司应保持良好的财务状况和信用记录,以增加金
融机构宁电器营运资金管理的评价
资金使用效率
苏宁电器在资金使用效率方面表现良好,通过有效的库存管理和应收账款管理,实现了 较高的资金周转率。
3
上市情况
苏宁电器于2004年在深圳证券交易所上市。
业务范围
家电零售
主要业务为家电产品的零售,包括彩电、冰箱、 洗衣机、空调等各类家电产品。
电子商务
通过苏宁易购电商平台进行在线销售。
物流配送
提供家电产品的配送、安装和维修服务。
财务状况概览
营收情况
近年来,苏宁电器的营收持续增长,市场份 额不断扩大。
资源案例分析—苏宁电器

资源管理案例分析——苏宁电器公司简介:◆苏宁电器1990年创立于江苏南京,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。
截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日,苏宁电器在深圳证券交易所上市。
一、人力资源规划2000年,苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业计划,苏宁二次创业计划付诸实施后,连锁发展进入高速快车道,从上到下,各个部门均感到人员(尤其是管理人员)不足。
然而,当时中国家电连锁零售市场正在转型,各方面专业人才都非常匮乏。
为满足企业快速发展对人力资源管理的需求,苏宁电器于2000年成立了专业的人力资源部。
同时根据自主培养、内部提拔的用人方针,苏宁启动了“1200工程” (在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生)、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。
二、人力资源招聘计划1、秉持“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观。
提出了自主培养、内部提拔的用人方针。
2、制度重于权力。
苏宁招人讲究“严进”,每个应聘苏宁的人,都要通过严格的笔试,并且至少要经过3至6位考官的两轮面试。
第一轮面试主要由人力资源部门考察应聘者的基本情况和综合素质;第二轮的复试由人力资源部门与用人部门共同完成。
另外,有幸闯过面试关的人,还要接受严格的背景调查,有不良个人记录的人,将被挡在苏宁的大门外。
三、评价及激励计划•苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。
苏宁电器现金周转期管理案例分析

2 苏宁电器的OPM战略 苏宁电器的OPM OPM战略
4、对苏宁电器的OPM战略的分析 、对苏宁电器的 战略的分析 苏宁的债务主要为短期负债,几乎没有长期负债,与 苏宁的债务主要为短期负债,几乎没有长期负债, 国外零售商相比较,债务结构不够合理。 国外零售商相比较,债务结构不够合理。国外零售商债务 结构通常表现为短期负债与长期负债的结构比例较为均衡 财务风险相对较小。 ,财务风险相对较小。造成中外零售商债务结构存在差异 的主要原因有:( :(1)相对于发达国家, 的主要原因有:( )相对于发达国家,我国资本市场还 不完善,融资结构不合理,间接融资比例过高, 不完善,融资结构不合理,间接融资比例过高,股票债券 等直接融资比例相对较低。( 。(2)由于融资渠道、 等直接融资比例相对较低。( )由于融资渠道、融资成 本相对较高和融资难度较大, 本相对较高和融资难度较大 融资成为国内众多企业发展 面临的主要问题,从而为处于规模快速扩张期、资产负债 面临的主要问题,从而为处于规模快速扩张期、 率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。( 。(3) 率水平相对较高的零售商发展带来严重制约。( )规模 扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈,但由于毛 扩张的加速造成国内零售商资金需求日趋强烈, 利率与净利率水平相对较低, 利率与净利率水平相对较低,依托其自身利润增长无法支 持其快速的规模扩张需要,因此普遍占用供应商资金, 持其快速的规模扩张需要,因此普遍占用供应商资金,从 而导致账面流动负债数额居高不下。 而导致账面流动负债数额居高不下。
3、引发的思考
1、苏宁实施OPM的局限性 苏宁实施OPM的局限性 OPM
2、对苏宁OPM战略的评 对苏宁OPM战略的评 OPM 价及展望
引发 的思 考
3、作为供应商应该采取的 防范措施
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苏宁电器案例分析一、苏宁电器简介苏宁电器1990年创立于XXXX,是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。
截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国XX和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。
2004年7月21日,苏宁电器(002024)在XX证券交易所上市。
凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
苏宁电器从事电器连锁零售事业,通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道,为消费者提供服务。
目前,苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类,涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。
然而,服务是苏宁唯一的产品。
从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁,顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
二、战略环境分析1、外部环境外部一般环境,或者称为总体环境,是在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境。
外部一般环境大致可以归纳为政治、社会、经济、技术、自然五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度,执政党的性质,政府的方针、政策、法令等。
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。
苏宁电器创立于1990年,正值我国大力发展社会主义市场经济的时期,政府出台了一系列扶持民营企业的政策,市场机遇好,为企业的成长奠定了良好的政治条件。
另外,我过的经济体制为公有制为主体,多种所有制共同发展的社会主义市场经济体制,这样的体制既保证了公有制经济的主体地位,又为民营企业等其它所有制经济提供了良好的生存空间,国家对民营企业的扶持政策也保证了民营企业的发展。
社会文化环境包括一个国家的或地区的居民的教育程度、XX信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。
文化水平会影响居民的需求层次,苏宁电器创立于XXXX,人们的文化程度较高,物质需求较为丰富,苏宁以空调起家,这个产品在XX地区需求大,有广阔的市场。
苏宁电器作为家电连锁零售企业,主要经销传统家电和3C消费类电子产品。
在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上,人口的年龄结构和受教育程度影响重大。
传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群,3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。
同时,受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高,因此对不同类型的家电的需求也就越多。
从家庭结构来看,新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。
而我国目前正处于城市化阶段,乡镇城市化趋势加快,农村市场的需求正发生着重大的变化,对我国家电零售业的发展有明显影响。
经济环境主要包括宏观和微观两个方面。
宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势,国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要是企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好等。
苏宁电器成立于20世纪90年代,经过改革开放十多年的发展,我国的经济已经有很大的发展,尤其是沿海地区的生活水平有了很大提高,居民的消费水平有所上升,家电消费需求大,这使得家电企业有了较大的发展空间。
苏宁电器创立于XX,初期主要经营空调,空调在气候不适很好的XX有很大的市场,而且XX居民的生活水平也比较高,因此苏宁电器有很大的市场。
自1991年到2009年,我国年均GDP增长速度为10.4%,城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%,农村居民人均纯收入增长5.5%。
国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。
从消费结构的角度分析,我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%,2008年下降到了43.7%,这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。
从储蓄方面来看,我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元,到2008年底则达到了217885.4亿元。
高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。
技术环境方面,苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。
技术环境对苏宁电器的影响十分关键。
从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看,物流系统和信息处理对零售企业意义重大。
目前,我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作,弊端重重。
而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统,处于国内领先水平。
于此同时,信息化已经成为现代企业生存的主要手段,信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。
另外,苏宁电器作为家电销售企业,它受到的自然环境制约相对较小,因此,外部一般环境对苏宁是有利的。
2、竞争对手国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。
目前,全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。
自2006年以来,国美电器先后收购了XX永华、大中、XX三联等国内主要家电零售商,成为中国大陆最大的家电零售企业。
国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务,为消费者提供服务。
在目标市场定位方面,二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场,现已全面渗透至国内一、二线主要城市,并开始向县级城市、乡镇扩X。
二者在战略方面均采用扩X卖场、占领市场的战略,在同一细分市场上竞争激烈,以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。
2008年,国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%,而苏宁电器则为8.70%,远远领先居于第三的五星电器的1.96%。
在与国美电器长达10年的竞争中,苏宁电器与国美电器同样走上了扩X之路。
2004年,国美电器和苏宁电器先后分别在XX和XX上市,开始了资本扩X 的道路。
2008年,国美电器门店总数达1362家,而苏宁电器仅为812家,不到国美总数的6成。
自1999年开始,国美就走上了并购扩X的道路,先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。
在连锁零售行业,门店的数量多少意味着市场规模的大小,所以,苏宁的市场份额一直没有超过国美,销售额也居于国美之下。
表1 2008年中国百强家电类企业销售排名(数据来源:中国连锁零售行业分析在明确的战略规划和稳定的发展中,苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。
虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上,但是在净利润以及单店产出方面,国美电器却不及苏宁。
2007年,国美电器实现净利润11.27亿元,单店产出1152.34万元,苏宁电器实现净利润14.65亿元,单店产出2318.04万元。
苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。
究其原因,主要是国美电器在并购扩X的过程中融入了太多不同企业的店面,所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。
同对门店的管理一样,苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统,为顾客提供售后服务。
这样便能够实现物流的高效运作,减少货物运输时间,节约成本,同时可以保障售后服务的质量,赢得顾客的青睐。
而国美电器则将物流和售后进行外包,结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制,同时,国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中,其售后服务理念也很难得到贯彻落实。
3、企业自身围绕市场需求,按照专业化、标准化的原则,苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业店、专门店4大类、18种形态,旗舰店已发展到第七代。
苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式,保持稳健、快速的发展态势,每年新开200家连锁店,同时不断加大自建旗舰店的开发,以店面标准化为基础,通过自建开发、订单委托开发等方式,在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心,与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系,通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式,打造价值共创、利益共享的高效供应链。
与此同时,坚持创新经营,拓展服务品类,苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位,通过B2C、联名卡、会员制营销等方式,为消费者提供质优价廉的家电商品,并多次召开行业峰会与论坛,与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略,促进家电产品的普及与推广,推动中国家电行业提升与发展。
服务是苏宁的唯一产品,客户满意是苏宁服务的终极目标。
苏宁电器立志服务品牌定位,连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。
连锁店服务方面,苏宁电器以客户体验为导向,不断创新店面环境与布局,制定了系列店面服务原则,率先推出5S服务模式,会员专区、VIP导购实现一站式购物。
根据顾客多样化需求,提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。
物流是苏宁电器的核心竞争力之一。
苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络,依托WMS、TMS等先进信息系统,实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作,平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套,实现24小时送货到户。
信息化是零售业的核心竞争力。
苏宁电器视信息化为企业神经系统,建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统,有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理,信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强(第44位)。
依托苏宁SAP/ERP系统,B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center 等信息应用系统,实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。
此外,苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT 企业开展信息系统建设战略合作,打造国际化智慧型企业。
同时,苏宁电器有着良好的企业文化氛围,苏宁电器以“至真XX,阳光服务”为服务口号,制定了科学的管理准则。
苏宁的经营理念是整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真XX。
苏宁有着至真XX的服务观,创新标准,超越竞争的竞争观,人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一的人才观,利益共享、责任共担的价值观。
三、战略发展计划分析1、产品苏宁电器以空调销售起家,自1004年起连续10年空调销售额居全国首位,因此直至目前,空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有很大比重。