第十一讲 激励

工作之前，也必须首先对人要有一个正确的认识。 对人的认识包括对人本身的认识，即对人性的认识，和对人
所处的环境特性的认识，即对客观存在的周围环境的认识。这里
主要讨论的是对人的认识，即对“人性”的假设。在不同的近代 历史时期中，社会学家和管理学家曾经有过各种不同的对“人性”
的假设，在不同的“人性”假设指导下，管理者会采用不同的方
努力地工作以获得更多的提成或奖励，也可以考虑保持现状而业余再兼
一份销售工作，甚至干完就跳槽到另一家收入更高的公司，甚至有更 糟的情况，他会违反公司的纪律，以不正当的手段谋取更高的收入。
这时管理者可以通过说服教育以及相应的激励措施来杜绝其不良动机，
从而引导其动机导向对组织目标有利的行为上来（国有外贸企业的业 务员，学校印刷厂的业务员，高校教师的兼职）。
带来了难度。但是为了使激励有效，管理者只有识别出每个人的需要，
搞清楚每个人最需要的是什么，要有多大程度奖励，才能针对性地以 最小的成本提供给人最大的需要满足，从而做到激励相容。
（五）有效激励必须注意的几个问题：
１、激励时机。
激励时机是指为取得最佳激励效果而选择恰当的激励时间。一般
有三种： 期前激励：在开始工作之前，先公布任务指标和相应的奖惩措施。
要高些，若情况相反，则可低些。
３、激励程度。 指激励量的大小。激励要适度，过大或过小都起不到应有的效果， 有时甚至适得其反。激励程度的确定应考虑的因素主要：任务的复杂 和繁重程度、完成任务的质量、时间和效果等。
有关人的需要方面的理论很多，有人将需要分为存在需要、关系 需要和成长需要；还有人按需要的起源把它分为自然需要与文化需要
织功能的一部分，如果将激励功能从组织的领导功能中剥离出来，那 么，余下的功能是可以替代的。比如，通过授权，就可以把这部分功
能转交给别人。但是，激励功能则是不可替代的，一定要领导自己来
完成。因此，如果领导本身因精力或能力问题，在组织功能方面作用 发挥得较少，却可以用激励的功能来弥补。三国中的刘备就是个例子，
主要适用于工作周期较长，任务比较明确的项目。
期中激励：工作任务进行中，分阶段完成任务指标及相应奖惩措 施，适用于工作内容庞杂，需要分阶段完成的任务。 期末激励：在工作任务完成之后进行总结的基础上施行的激励。 适用于任务复杂，开始时难于确定指标的项目。 三种激励时机，都有其优缺点，在实际工作中，应结合情况，综 合运用，互相补充，才能收到较好效果。 ２、激励频率。
激励法。源于一个古老的故事，即要使一头驴向前走的最好办法是在 它前面放一根胡萝卜引它或在它的后面用一棍子捅它。也就是用奖惩
的办法来激发所要求的行为。
2．“社会人”假设。 这种假设认为社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人 们，所以组织应更加注意从事工作的人们的要求，重视员工之间的关 系，培养和形成员工的归属感，提倡集体奖励制度。 3.“自我实现的人”假设。 这种假设认为人们除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运
指在一定的时期内进行激励的次数。激励频率应根据任务的内容、
性质及复杂程度，任务目标的明确程度、激励对象的素质及对工
作的满意程度、劳动条件和人际关系情况等来决定，并非频率越高越
好。一般来说，工作性质复杂、难度高、时间长，激励频率应低些；
工作较简单，易完成，任务明确，短期内可见成果的，激励频率可适 当高些。工作满意度低，劳动条件和人际关系较差的组织，激励频率
的依据。
第一，人的需求是复杂的。人的需求是多样而复杂的，有经济的、
社会的等等，因此，不能单纯地将某人当作经济人、社会人或是自我 实现的人来对待，人在不同程度或不同时期，这些特性可能都具备，
所以如何全面综合地识别人的需求，成了激励工作中的重要问题（青
年教师的激励问题）。 第二，人的需求是变化的。人的需求是因人而异、因时而异、因
Hale Waihona Puke Baidu
的奖金，而不是举办一个庆祝酒会。二是在激励中应努力以较小的
激励成本取得较大的激励效果。比如，经理决定给清洁工发放相当于 其一个月工资的奖金。为什么发这个数目呢，经理认为发得太少，不 足以激励她们，但发得过多，激励成本高了，而且也没必要（退休教 师）。 激励相容原则是根据人的需要确定的，因此，管理者首要的工作 便是要识别、了解和掌握人的需要。由于人是千差万别、千变万化的， 因此需要也可能各不相同，它给管理者识别、了解和掌握人们的需要
3、提供行动条件。
要鼓励人行动就应该为他们的行动提供条件，帮助他们实现目标。 例如，要让一名销售员提高其销售业绩，就应该为他提供各种产品和 客户信息，通过激励措施，让其他有关部门配合他的工作，这样为其 实现目标提供良好条件，从而提高他的工作积极性，获取工作业绩。 可见为人们提供行动条件也是激励工作的重要作用。 在激励过程中，行动结果提供的反馈又会反过来影响人的需要， 也就是说当人的需要得到很好的满足时，这种需要就会得到强化，其
存在着矛盾（比如，是花这笔钱来学习业务，还是用它去旅游），即
使同类需要之间也存在着矛盾（比如，是先买一台空调呢，还是先购
臵一套音响）。而激励工作要强化的是那些有利于组织目标实现的人 的需要。例如，一个销售人员可能既想好好地去干一番事业，又想多
花点时间享受享受家庭生活，对于处在这种矛盾状况中的销售人员，
种力量或状态恰恰可以起到加强、激发和推动人们积极性的作用，并
且引导行为指向目标；相反，如果激励不能改变人们的内心状态而只
得到机械、单调而且是被动的行为时，那恰恰是激励的失败。
（二）对激励中人的认识
激励的对象始终并且也只能是人。因此，正如人们操纵一台
机器之前必须首先了解它的工作原理一样，管理者研究激励人的
人的动机，就是诱发、活跃、推动并指导和引导行为指向目标的一种
内在状态。当人有了动机之后就会导致一系列寻找、选择、接近和达 到目标的行为。如果人的行为达到了目标，就会产生心理和生理上的
满足。原有的需要满足了，新的需要又会产生，从而又引发人的新的
行为，如此周而复始。 激励是与人的行为过程紧密联系在一起的，激励的作用主要表现 在以下三个方面。 1．需要的强化。 人的需要不仅复杂，有时还相互矛盾。不仅不同种类的需要之间
富人又想吃鸭掌，就叫厨师做。菜上来，只有一只掌。富人不高兴了，
问厨师怎么回事，厨师说，这头鸭子就只有一条腿。富人不信，厨师 就带他到鸭棚看，果然，有的鸭子两条腿，有的鸭子一条腿（站立睡
觉）。富人可不是傻瓜，他“啪，啪，啪”地拍起掌来，鸭群受惊，
纷纷走避，双腿尽露。厨师说：“你看你看，你不鼓掌时，只有一条 腿，你一鼓掌，就是两条腿。我给你做了这么长时间的菜，你却从来
等）。除最基本的生活需要外，人的其他需要往往不是独立的、内生
的，而是受环境影响的。例如看到杂志封面上的漂亮人物，可能会引
起购买化妆品的欲望；看到报纸上招聘高学历人才的广告，可能会激
起去攻读硕士、博士学位的想法。
当人的需要未得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态， 这种状态会促成一种导向某种行为的内在驱动力，这就是动机。所谓
刘备武不如关、张，文不如诸葛亮，但却能当领袖，一定程度上靠的
就是小恩小惠，说好听点就是激励。
2.激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。
人们的行为来自动机，而动机源于需要，激励活动正是对人的需 要或动机施加影响，从而强化、引导或改变人们的行为。因此，从本
质上说，激励所产生的人们的行为是其主动、自觉的行为，而不是被
切定义却有相当的难度。“激励”从字面上看是激发和鼓励的意思， 在管理工作中，可把“激励”定义为调动人们积极性的过程。简单说，
就是通过内、外在需求，激发动机，调动积极性，达到预定的目标。
美国曾有人做过一个调查，一个职工，一般只要发挥20-30％的 能力， 就能基本保证不被企业解雇（这个比例是否低了一点？）， 如果工作环境和条件比较好，职工能力的发挥最多也不超过60％，如 果受到激励，则能达到80％，甚至在短期内能超过80％。 有一个有关激励的故事。有一个富人，很喜欢吃鸭掌，不仅搞了 养鸭场，还专门高薪聘请了一位厨师，一想吃，就现杀现做。有一天，
法与手段来激励人。 1．“经济人”假设，或称为“理性经济人”假设。
这种假设认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，
工作的动机是为获得经济报酬。所以组织就以权力与控制体系来保护 组织本身及引导员工，以经济报酬来使人们服从和作出绩效。基于
“经济人”认识的最为传统的激励手段和管理工具就是胡萝卜加大棒
事而异的，是处在变化中的，这就使得在激励过程中对人的需求的引
导和改变成为可能（盖大印的例子）。 （三）激励的过程 激励的实质就是通过影响人的需求或动机达到引导人的行为的目 的，它实际上是一种对人的行为的强化过程。因此研究激励，先要了 解人的行为过程。
揭示了人的行为的一般过程
人的行为的始点是需要。所谓需要就是人们对某种事物或目标的 渴求和欲望，包括基本需要（如各种生理需要：衣、食、住、空气 等），到各种高层次的需要（如社交、自尊、地位、成就、自我实现
动的、强迫的行为。 3．激励是一个持续反复的过程。 从我们将要讨论的内容可以看到，激励是一个由多种复杂的内在、 外在因素交织起来持续作用和影响的复杂过程，而不是一个互动式的 即时过程。 虽然从定义来看，激励的目的是强化、引导或改变人们的某种行 为，然而事实上成功的激励达到的往往是一种精神力量或状态，而这
行为的动机就会更强烈，或产生进一步的需要；相反，如果这种需要
没有很好地被满足，那么显然就会影响下一次的激励效果。
（四）激励相容 在讨论激励相容的间题之前，让我们首先来看一个简单的例子： 一家酒店的经理对厅堂清洁工小组的工作十分满意，并决定对她们进 行奖励以进一步提高她们的工作积极性。那么是举行一次庆祝酒会， 让她们谈谈自己的工作经验，还是给她们发一笔奖金呢？经理选择了 后者。那么发多少奖金呢？经理经过考虑，决定给每个清洁工发相当 于其一个月工资的奖金。这个简单的例子中就有着激励相容问题。所 谓激励相容，简单说就是针对不同的对象，采用恰当的方式去激励人。 所谓恰当，事实上包含两层含义：一是在激励中应该为人提供对其来 说效用最大的需要满足。比如，经理选择给清洁工发放一笔实惠
不说我的手艺好，给我鼓鼓掌，所以只有一只鸭掌也就没有什
么可大惊小怪的了”。
（一）激励的目的和作用 1.激励的目的性。
任何激励行为都具有其目的性，这个目的可能是一个结果，也可
能是一个过程，但必须有一个现实的、明确的目的。所以从这个意义 上讲，任何希望达到某个目的的人都可以将激励作为手段，但组织中
的激励工作却主要是由管理者来负责的。激励功能从本质上说也是组
用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望。因此，组
织应创造条件，在让人们的这种欲望得到满足的同时，也让组织的目 标得以实现。
4．“复杂人”假设。
这种假设认为任何假设都不能适用于一切人。由于人是复杂的， 人的需求随着各种变化而变化，因此要求管理者根据不同的人，因人 因事而异，灵活采取不同的管理措施，即用“权变理论”做指导，来 达到激励人的目的。 事实上，实际生活中的人是千差万别、千变万化的，绝不是用几 种类型就能简单归纳的。实践证明偏信某种“人性”假设都可能会陷 入误区。然而也应该看到，这些“人性”假设对管理工作还是具有很 大的启示和帮助作用的，至少每种假设都给管理者提供了一种识别人 们需求的重要标准。综合这些一假设，可以把以下两点认识作为激励 工作
第十一讲 激励
我们时常可以发现,在同一个组织中,两个人的能力相仿,客观条件 也差不多,工作业绩却大不一样,有时甚至是能力差的人反而比能力强
的人干的更好出色。什么原因呢？这就是积极性的问题，积极性没有
被调动起来，或者说有能力者缺乏激励。 一、什么是激励
虽然激励一词在组织管理过程中被广泛运用，但要对它下一个确
销售经理通过制定奖励措施，通过说服等手段来激发其事业心，强化 其前一种需要，从而使其产生有利于组织目标的行为。事实上，往往
人们作出的选择最后并不是完全偏向一种需要，而是多种需要的调和
与相互妥协。如何能在这种调和中去强化最有利于组织目标的需要， 这里就包含着激励的艺术。
2．动机的引导。
强化了需要不一定就能得到预期的行为，因为可能有多种行为都 能提供同一满足。如一名销售员想要得到更多的报酬，他既可以更加