第九章 领导
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1.4.7.10.13.16 多答是的，专制型倾向； 2.5.8.11.14.17多答是的，民主型倾向； 3.6.9.12.15.18多答是的，自由放任型倾向
领导行为连续统一体
由美国管理学家坦宁鲍姆(Robert Tannebaum)和施 莱特(Warren Schliect)提出。
领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决 于环境和个性.因此，领导方式不是在两种方法(独 裁的或民主的)中任选其一，领导连续流提供的是 一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确 的，而另一种方式总是错误的。
领导者参与模型
由维克多.弗罗姆和菲利普.耶顿提出。 由于常规活动和非常规活动对任务结构的
要求各不相同，因此领导者的行为必须 加以调整以适应这些任务结构。 该理论提供了根据不同的情境类型而遵循 的一系列的序列规则，以确定参与决策 的类型和程度。 领导者可以根据不同的情境调整领导风格。
思考与作业
1、什么是领导？领导与管理有何区别？ 2、说明领导的权利来源。 3、领导的内容是什么？ 4、试对领导方格理论和赫塞-布兰查德情
领导行为四分图
强 关心人 弱
强“关心人” 弱“工作组织”
强“关心人” 强“工作组织”
弱“关心人” 弱“工作组织”
弱“关心人” 强“工作组织”
弱
工作组织
强
布莱克和穆顿的“管理方格理论”
布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在 《管理方格》中列出了五种典型的领导方式：
12 你花了不少时间拟订了解决某个问题的方案，然后交给一个下属，可是 他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但对于问题没有解决而觉得 坐立不安。 13 充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14 假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是 决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15 你是否让下属为了他们的私事而自由的与外界的人们交往？ 16 你认为你的每个下属都应对你报忠诚之心吗？ 17 与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？ 18 不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为 意见不同是群体的弱点，会影响湍急饿。你赞成第一种看法吗？
第九章 领导
第一节 领导与权利 第二节 领导理论
第一节 领导与权利
一、领导和管理
1.领导的含义
指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为 实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术
包含以下含义：
– 领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员 发生联系
–权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的 –领导者能对被领导者产生各种影响 –领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做
费德勒的领导权变模型
美国管理学家弗雷德·费德勒（F. E. Fiedler）在 《让工作适合管理者》一文中提出，影响领导 有效性的环境因素主要有三方面：
(1)领导者与下属的关系；
(2)任务结构；
(3)职位权力
费德勒模型的结论
1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用 任务导向型领导方式，其效果较好；在对领 导者中等有利的情况下，采用关系导向型领 导方式，效果较好。
行为理论阶段
侧重于研究领导者的风格，把领导者行 为划分为不同的领导类型，分析各类领 导的特点、优缺点并进行相互比较。 ▪ 三种领导方式理论 ▪ 领导行为连续统一体理论 ▪ 领导四分图理论 ▪ 管理方格理论
三种领导方式理论
美国管理学家怀特(Ralph K White)和皮特(Ronald Lippett) 的三种领导方式理论。
领导 者明
确界 限和 要求 由下 属作 出决
策
领导者 授权下 属在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策
斯托格弟和沙特尔的“四分图理 论”
• “抓工作组织”的内容包括设计组织结 构，明确职责、权力，确定工作目标和 要求，制定工作程序、方法和规章制度， 给下属成员分配任务等。
• “关心人”的内容包括倾听下属成员的 意见和要求，注意满足下属的需要，以 友好、平易近人的态度对待下属等。
高
低
赫塞-布兰查德情境领导理论
领导的有效性取决于工作行为、关系行为 和下属的成熟程度。由工作行为和关系 行为相组合形成四种领导方式： (1)高任务低关系——指示式 (2)高任务高关系——推销式 (3)低任务高关系——参与式 (4)低任务低关系——授权式
途径—目标理论
• 该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设 定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些 目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的 范围和程度上由于目标的达到而获得满足。
领导行为连续统一体
以领导者为中心
以下属为中心
领导者运用职权
下属的自由权
民主 独裁
一切 决策 由领 导者 作出 并向 下属 宣布
领导
者向 下属 推销 自己 的决
策
领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题
领导者 提出初 步决策 并允许 下属提 出修改
意见
领导 者提 出问 题， 听取 下属 意见 然后 决策
2.要提高领导的有效性应从两方面着手：
– 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来 更有效，然后选择具有这种领导风格的管 理者担任领导工作；
– 先确定某管理者习惯的领导风格，然后改 变他所处的工作环境
赫塞-布兰查德情境领导理论
高
低任务 高关系
高任务 高关系
关系行为
低任务
低关系
低
任务行为
高
下属成熟度
高任务பைடு நூலகம்低关系
任务结构 正式权力系统 工作群体
4.途径—目标理论引申出的一些假设范例
– 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或 压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
– 当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩 效和高满意度。
– 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表 现出支持型行为，降低指示型行为。
2.权力的五种类型：
制度权 （行政性权力）
个人化权力
法定权 奖赏权 强制权（惩罚权） 专长权 感召权
三、领导的内容
（一）塑造组织文化 （二）制定战略规划，推进组织长远发展 （三）构造组织核心能力，保持竞争优势 （四）进行管理创新，提高效率 （五）率领员工达成组织目标
分粥的故事
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是， 粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天 轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己 分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来 分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿 赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的 分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯 皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流 分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。 为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平， 也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
1.原理
(1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的 满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度
(2)好的领导方式应当是激励性的
2.四种领导方式
(1)指示型领导方式
(2)支持型领导方式
(3)参与型领导方式
(4)成就导向型领导方式
3.权变因素
控制点
(1)下属的个性特点 经验
知觉能力
(2) 环境
9 1.9
9.9
8
7
6
5
5.5
4
3
2
1 1.1
9.1
1 2 3 4 56789
权变理论阶段
侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的 相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并 不是到处都使用，领导的行为若有效，必须随 着被领导者的特点和环境的变化而变化。 ▪ 菲德勒随机制宜领导理论 ▪ 赫塞-布兰查德情境领导理论 ▪ 路径-目标理论 ▪ 领导者参与模型
(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心， 效果最差。
(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际 关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。
(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。
管理方格图
思考：上述现象说明了什么问题？
四、领导有效性的影响因素
• 领导者 • 被领导者 • 情境
– 领导的有效性=F（领导者，被领导者，情境）
第二节 领导理论
• 特质理论阶段(20世纪初-30年代） • 行为理论阶段(20世纪40年代-60年代） • 权变理论阶段(20世纪70年代- ）
特质理论阶段
侧重于研究领导人的性格特征。观点认 为：根据领导效果的好坏，找出好的领 导人与差的领导人在个人品质或特征方 面有哪些差异，由此确定优秀的领导人 应具备哪些特征。
出努力和贡献
2.领导与管理的联系和区别
– 领导职能是管理职能的一部分，可以说管理 职能的范围要大于领导职能。
– 领导和管理活动的特点和着重点有所不同。
– 领导者必然是管理者，而管理者并不一定都 是领导者。
二、领导权力的构成
1.权力的实质与来源
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性
– 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至 互有矛盾。
– 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 – 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实
际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著 的差异。 – 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大 程度上具备某种特性。
2.研究意义
– 为组织提供了一些选拔领导者的依据
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
工作相关知识 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，
并能理解这种决策的意义
领导特质理论的评价
1.批评和质疑
– 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只 能具备某些方面的特性。
①权威式领导 所有政策均由领导者决定； ②民主式领导 主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取 鼓励与协助态度。 ③放任式领导 组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自 流，只管给组织成员提供资料和咨询。
测验
1 你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2 平时把决定或政策实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3 在领导下属时，你认为与其一方面和他们工作，一方面监督他们，不如 从事计划，草拟细节等管理工作。 4 在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属 最近录用的人，你 不介绍自己而先问他的姓名。 5 流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6 让下属工作之前，你一定把目标和方法提示给他们。 7 与部门过分亲近会失去下属的尊敬，还是远离他们比较好，你认为对吗？ 8 交游之日到了，你知道大部分人都希望周三去，但是从许多方面判断， 你认为是周四去好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。 9 当你想要你的部门做一件事情时，即使是一件按铃召人即可的事，你一 定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。 10 你认为要撤一个人的职并不困难？ 11 能够亲近下属，越能好好领导他们，你认为对吗？
– 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更 高的员工满意度。
– 对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适，而对于 知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为 累赘多余。
– 内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更 为满意，而外控型下属对指示型领导更为满意。
– 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的期待 水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。
• 巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力 ②决断力③说服力④责任感⑤知识和技能。
• 厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性 ③活力④潜力⑤表达力⑥判断力。
• 亨利认为成功的领导者应有十二点品质
• 美国管理学家埃德温·吉赛利提出影响领导效率 的八种品质特征和五种激励特征
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神
领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
领导行为连续统一体
由美国管理学家坦宁鲍姆(Robert Tannebaum)和施 莱特(Warren Schliect)提出。
领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决 于环境和个性.因此，领导方式不是在两种方法(独 裁的或民主的)中任选其一，领导连续流提供的是 一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确 的，而另一种方式总是错误的。
领导者参与模型
由维克多.弗罗姆和菲利普.耶顿提出。 由于常规活动和非常规活动对任务结构的
要求各不相同，因此领导者的行为必须 加以调整以适应这些任务结构。 该理论提供了根据不同的情境类型而遵循 的一系列的序列规则，以确定参与决策 的类型和程度。 领导者可以根据不同的情境调整领导风格。
思考与作业
1、什么是领导？领导与管理有何区别？ 2、说明领导的权利来源。 3、领导的内容是什么？ 4、试对领导方格理论和赫塞-布兰查德情
领导行为四分图
强 关心人 弱
强“关心人” 弱“工作组织”
强“关心人” 强“工作组织”
弱“关心人” 弱“工作组织”
弱“关心人” 强“工作组织”
弱
工作组织
强
布莱克和穆顿的“管理方格理论”
布莱克（Robert R. Blake）和穆顿（Jane S. Mouton）在 《管理方格》中列出了五种典型的领导方式：
12 你花了不少时间拟订了解决某个问题的方案，然后交给一个下属，可是 他一开始就找该方案的毛病，你对此并不生气，但对于问题没有解决而觉得 坐立不安。 13 充分处罚犯规者是防止犯规的最佳方法，你赞成吗？ 14 假定你对某一情况的处理方式受到批评，你认为与其宣布自己的意见是 决定性的，不如说服下属请他们相信你。 15 你是否让下属为了他们的私事而自由的与外界的人们交往？ 16 你认为你的每个下属都应对你报忠诚之心吗？ 17 与其自己亲自解决问题，不如组织一个解决问题的委员会，对吗？ 18 不少专家认为在一个群体中发生不同意见的争论是正常的，也有人认为 意见不同是群体的弱点，会影响湍急饿。你赞成第一种看法吗？
第九章 领导
第一节 领导与权利 第二节 领导理论
第一节 领导与权利
一、领导和管理
1.领导的含义
指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为 实现组织目标而做出努力和贡献的过程或艺术
包含以下含义：
– 领导者一定要与所领导的群体或组织的其他人员 发生联系
–权力在领导者和其他成员中的分配是不平等的 –领导者能对被领导者产生各种影响 –领导的目的是影响被领导者去为实现组织目标做
费德勒的领导权变模型
美国管理学家弗雷德·费德勒（F. E. Fiedler）在 《让工作适合管理者》一文中提出，影响领导 有效性的环境因素主要有三方面：
(1)领导者与下属的关系；
(2)任务结构；
(3)职位权力
费德勒模型的结论
1.在对领导者最有利和最不利的情况下，采用 任务导向型领导方式，其效果较好；在对领 导者中等有利的情况下，采用关系导向型领 导方式，效果较好。
行为理论阶段
侧重于研究领导者的风格，把领导者行 为划分为不同的领导类型，分析各类领 导的特点、优缺点并进行相互比较。 ▪ 三种领导方式理论 ▪ 领导行为连续统一体理论 ▪ 领导四分图理论 ▪ 管理方格理论
三种领导方式理论
美国管理学家怀特(Ralph K White)和皮特(Ronald Lippett) 的三种领导方式理论。
领导 者明
确界 限和 要求 由下 属作 出决
策
领导者 授权下 属在一 定范围 内自行 识别问 题和作 出决策
斯托格弟和沙特尔的“四分图理 论”
• “抓工作组织”的内容包括设计组织结 构，明确职责、权力，确定工作目标和 要求，制定工作程序、方法和规章制度， 给下属成员分配任务等。
• “关心人”的内容包括倾听下属成员的 意见和要求，注意满足下属的需要，以 友好、平易近人的态度对待下属等。
高
低
赫塞-布兰查德情境领导理论
领导的有效性取决于工作行为、关系行为 和下属的成熟程度。由工作行为和关系 行为相组合形成四种领导方式： (1)高任务低关系——指示式 (2)高任务高关系——推销式 (3)低任务高关系——参与式 (4)低任务低关系——授权式
途径—目标理论
• 该理论的核心在于：领导者如何帮助下属认清和设 定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些 目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的 范围和程度上由于目标的达到而获得满足。
领导行为连续统一体
以领导者为中心
以下属为中心
领导者运用职权
下属的自由权
民主 独裁
一切 决策 由领 导者 作出 并向 下属 宣布
领导
者向 下属 推销 自己 的决
策
领导 者提 出决 策并 允许 下属 提出 问题
领导者 提出初 步决策 并允许 下属提 出修改
意见
领导 者提 出问 题， 听取 下属 意见 然后 决策
2.要提高领导的有效性应从两方面着手：
– 先确定某工作环境中哪种领导者工作起来 更有效，然后选择具有这种领导风格的管 理者担任领导工作；
– 先确定某管理者习惯的领导风格，然后改 变他所处的工作环境
赫塞-布兰查德情境领导理论
高
低任务 高关系
高任务 高关系
关系行为
低任务
低关系
低
任务行为
高
下属成熟度
高任务பைடு நூலகம்低关系
任务结构 正式权力系统 工作群体
4.途径—目标理论引申出的一些假设范例
– 与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或 压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。
– 当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的高绩 效和高满意度。
– 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表 现出支持型行为，降低指示型行为。
2.权力的五种类型：
制度权 （行政性权力）
个人化权力
法定权 奖赏权 强制权（惩罚权） 专长权 感召权
三、领导的内容
（一）塑造组织文化 （二）制定战略规划，推进组织长远发展 （三）构造组织核心能力，保持竞争优势 （四）进行管理创新，提高效率 （五）率领员工达成组织目标
分粥的故事
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是， 粥每天都是不够的。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天 轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己 分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来 分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿 赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的 分粥委员会及四人的评选委员会，但他们常常互相攻击，扯 皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流 分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。 为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平， 也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
1.原理
(1)领导方式能否被员工所接受，使员工产生工作上的 满足感，取决于员工对领导方式的认识和拥护程度
(2)好的领导方式应当是激励性的
2.四种领导方式
(1)指示型领导方式
(2)支持型领导方式
(3)参与型领导方式
(4)成就导向型领导方式
3.权变因素
控制点
(1)下属的个性特点 经验
知觉能力
(2) 环境
9 1.9
9.9
8
7
6
5
5.5
4
3
2
1 1.1
9.1
1 2 3 4 56789
权变理论阶段
侧重于研究领导者与被领导者的行为和环境的 相互影响。该理论认为：某一具体领导方式并 不是到处都使用，领导的行为若有效，必须随 着被领导者的特点和环境的变化而变化。 ▪ 菲德勒随机制宜领导理论 ▪ 赫塞-布兰查德情境领导理论 ▪ 路径-目标理论 ▪ 领导者参与模型
(1.1)为贫乏型，领导者对职工和生产都极不关心， 效果最差。
(1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际 关系，营造和谐的组织气氛，但不关心生产。
(9.1)为任务型，领导者只关心生产，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和生产都有适度的关心。
管理方格图
思考：上述现象说明了什么问题？
四、领导有效性的影响因素
• 领导者 • 被领导者 • 情境
– 领导的有效性=F（领导者，被领导者，情境）
第二节 领导理论
• 特质理论阶段(20世纪初-30年代） • 行为理论阶段(20世纪40年代-60年代） • 权变理论阶段(20世纪70年代- ）
特质理论阶段
侧重于研究领导人的性格特征。观点认 为：根据领导效果的好坏，找出好的领 导人与差的领导人在个人品质或特征方 面有哪些差异，由此确定优秀的领导人 应具备哪些特征。
出努力和贡献
2.领导与管理的联系和区别
– 领导职能是管理职能的一部分，可以说管理 职能的范围要大于领导职能。
– 领导和管理活动的特点和着重点有所不同。
– 领导者必然是管理者，而管理者并不一定都 是领导者。
二、领导权力的构成
1.权力的实质与来源
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性
– 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚至 互有矛盾。
– 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 – 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。实
际上，他们与被领导者在个人品质上并没有显著 的差异。 – 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多大 程度上具备某种特性。
2.研究意义
– 为组织提供了一些选拔领导者的依据
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
工作相关知识 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，
并能理解这种决策的意义
领导特质理论的评价
1.批评和质疑
– 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而只 能具备某些方面的特性。
①权威式领导 所有政策均由领导者决定； ②民主式领导 主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取 鼓励与协助态度。 ③放任式领导 组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自 流，只管给组织成员提供资料和咨询。
测验
1 你喜欢经营咖啡馆、餐厅之类的生意吗？ 2 平时把决定或政策实施之前，你认为有说明其理由的价值吗？ 3 在领导下属时，你认为与其一方面和他们工作，一方面监督他们，不如 从事计划，草拟细节等管理工作。 4 在你管辖的部门有一位陌生人，你知道那是你的下属 最近录用的人，你 不介绍自己而先问他的姓名。 5 流行风气接近你的部门时，你当然让下属追求。 6 让下属工作之前，你一定把目标和方法提示给他们。 7 与部门过分亲近会失去下属的尊敬，还是远离他们比较好，你认为对吗？ 8 交游之日到了，你知道大部分人都希望周三去，但是从许多方面判断， 你认为是周四去好，你认为不要自己做主，还是让大家投票决定好了。 9 当你想要你的部门做一件事情时，即使是一件按铃召人即可的事，你一 定要自己去以身作则，以便他们跟随你做。 10 你认为要撤一个人的职并不困难？ 11 能够亲近下属，越能好好领导他们，你认为对吗？
– 当工作群体内部存在激烈的冲突时，指示型领导会带来更 高的员工满意度。
– 对于经验、能力较低的下属，指示型领导更合适，而对于 知觉能力强或经验丰富的下属，指示型的领导可能被视为 累赘多余。
– 内控型下属（即相信自己可以掌握命运）对参与型领导更 为满意，而外控型下属对指示型领导更为满意。
– 当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的期待 水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。
• 巴纳德认为，领导者应具有：①活力和持久力 ②决断力③说服力④责任感⑤知识和技能。
• 厄威克认为，领导者应具有：①自信心②个性 ③活力④潜力⑤表达力⑥判断力。
• 亨利认为成功的领导者应有十二点品质
• 美国管理学家埃德温·吉赛利提出影响领导效率 的八种品质特征和五种激励特征
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神
领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信