某上海集团房地产战略和管理咨询项目建议书wzh330
某房地产企业管理提升咨询项目案例【模板范本】
某房地产企业管理提升咨询项目案例（新华信）2006—1-6项目概况：客户公司成立于1998年,是一家以房地产为主业,集钢铁、教育等产业于一体的综合性企业集团，下属四家二级集团及十九个子公司。
在本市房地产行业位居前列。
在房地产领域，客户公司目前以住宅开发为主体，集一级土地开发、规划设计、开发建设、经营销售、管理服务于一体.同时积极发展商业地产经营和物业管理业务。
客户关键问题：1。
战略规划体系未建立，战略方向不明晰,缺乏明确的、可操作的战略目标;2。
集团总部定位不清，对关键业务单元管控不明;3.组织结构上重要部门岗位缺失或配备不足，部分高管管理幅度过宽;4.流程制度尚不完善，尤其表现在管理流程的缺乏,制度执行不力，房地产价值链中投资决策和工程管理环节能力急需提高；5。
缺乏人力资源规划，没有员工职业发展体系和培训体系;6。
考核体系没有广泛实施，绩效没有很好地与薪酬挂钩,对员工激励不足；7。
缺乏岗位价值评估，没有完善的薪酬体系，存在薪酬不公平的现象.咨询公司解决方案：1.为客户梳理了未来5年的战略目标，并对如何实现该目标从财务、市场、管理三个角度提出了2006年、2008年、2010年分三级阶段“三步走”的战略规划；2.设计了集团及关键业务单元的组织结构；3.明确了集团与下属业务单元以及房地产业务单元内部在战略、投融资、财务、人力资源、业务管理等领域的权责划分；4。
设计和优化了集团核心管控流程及房地产单元核心业务流程和管理制度，共提交集团管控流程制度8份,房地产单元核心业务流程18份，核心管理制度23份；5。
结合管控设计和流程分工，详细编制了集团及下属主要业务单元的部门职责说明书以及所有岗位的职位说明书；6。
为不同层次的员工设计了相应的考核办法，形成了一整套科学合理的绩效管理体系；7.设计了一整套薪酬管理体系，充分体现了企业经营绩效、岗位价值、员工的能力与贡献，系统地解决了员工收入标准、薪酬核算发放及如何管理薪酬体系等方面的问题；8.按照管理、技术、运营、支持和营销五个序列，设计了横向和纵向两条职业发展通道,为激励、保留和吸引人才提供了有力的支持；9.设计了一套培训体系，培训范围涵盖高、中、基层员工，包括新员工培训、部门内部培训、部门间培训以及公司外部培训等内容，并对如何进行培训管理，评估培训效果，规避培训风险等进行了规范。
某集团战略诊断报告共58页文档
1752
1000
500
0 2002
2003
3799
1.2
1
？0.8 0.6
0.4
0.2
4% 0
2004E
• 净利润经过高达108.5%的增长后，2019年增幅 大幅回落
……并形成了以进出口贸易和房地产为主的六大板块业务
2019年各业务板块主营业务收入结构
汽车贸易 3.2%
特钢贸易 2.8%
石油焦贸 易 5.4%
• 外贸业务初具雏形
形成房地产板块
• 97年，休养生息
企业能力
• 从项目型公司起步，投资能 • 随着150人的外贸队伍加盟， • 初步完成投资控股性集团构
力有明显提高
贸易能力显著提高，并创新 架设计
• 多为其他合作方运作，运作 形成了贸易管理能力
• 构建了企业和员工共同的创
能力没有明显突破
• 自主经营项目增加，多领域 业平台
XX集团战略诊断 ——上海思诚企业管理咨询有限公司
中期报告目录
A. XX集团发展历程的理解和现状分析 B. XX集团业务的行业分析 C. XX集团的发展战略 D. XX集团的管理模式建议 E. XX集团的企业文化建设建议
XX集团自1988年成立以来，从一个单纯的项目公司，发展到 目前具有6大板块业务的集团公司，取得了辉煌的成就
起步（1994~2019）
突破（2019~2019）
转型（2019~2019）
经营环境
• 经济发展过热，开发区热、 • 中国经济完成软着陆成功， • 经济稳健增长
合资热、房地产热等蜂拥而 加入WTO，外贸体制急速变 • 国有企业改制攻坚
起，企业“多元化”成为潮 化 流
某建筑企业集团管控咨询案例
[集团管控]某建筑企业集团管控咨询案例随着企业规模的扩大，总部如何对下属企业进行管理？管什么？管多深？等等类似的问题正困扰着越来越多的集团型企业，集团企业管控不力也是导致很多企业各自为政、整体价值无法发挥的主要根源。
一、项目背景某建筑集团是该地区规模最大、以建筑施工为主营业务的多元化国有企业集团，其下属公司既有成熟的上市企业，也有刚刚并购不久的公司，管理水平参差不齐。
集团在组建之初就委托鼎信咨询对新集团的管控模式和组织架构进行设计。
项目组进入该集团后通过调研，发现母公司初步设立了几个职能部门，无法对下属企业进行有效地管理与控制，集中表现在以下几个方面：（一）母公司的职权不清晰集团总部及下属公司对集团管控的认识不足，没有认识到总部职能定位的重要性，母公司应该履行哪些职能，应该下放哪些权力，从而出现高层领导事无巨细，劳心劳力，下属公司也缺乏积极性，上下观念不一致，无法实现战略协同。
（二）“强诸侯，弱天子”的格局子公司对总部的职能定位认同度不高，总部抱怨子公司执行不力，母公司不清楚作为股东应该享有哪些基本权利，子公司常常绕开总部直接与主管部门直接联系，母公司的资产收益权、重大决策权、选择重大管理者权等基本权利得不到保障。
（三）总部对上市公司的支持问题该集团核心子公司是一家已上市公司，各方面都比较成熟，母公司在如何对上市公司进行管理方面比较困惑，一方面想充分发挥上市公司的融资功能，又担心违反上市公司管理的有关规定。
上市公司高管的任命，以及上市公司的业绩管理等很多核心问题都让母公司顾虑重重。
（四）如何有效地激励约束高管人员由于是国有企业集团，上级主管部门在高层任命、考核管理上都拥有很大的话语权，这也给集团的高管人员管理造成了一定的压力。
同时，由于集团刚刚组建，在母公司及下属公司的高管管理上还缺乏经验。
（五）如何在集团范围内优化资源配置，实现协同发展从我们的初步调研来看，集团虽然在资产上实现了整合，但未能在战略上达到一致性，人力、财务、客户资源等尚未能够在集团内部统一配置，无法实现协同发展，仍然处于单干状态。
某房地产公司企业管理咨询报告
X X房地产公司企业管理咨询报告XX公司2001年12月前言.....................................................1 项目概述............................................ 1．1项目内容........................................... 1．2项目实施目的、方法和过程............................1．2．1实施目的 .......................................1．2．2实施方法 .......................................1．2．3调研过程 ....................................... 1．3报告综述...........................................1．3．1宗旨 ...........................................1．3．2原则 ...........................................1．3．3方法 ...........................................1．3．4内容摘要 .......................................1．3．5几点说明 .......................................2 企业概述............................................ 2．1富房置换的创立及发展 ...............................2．1．1公司创立 .......................................2．1．2公司发展 ....................................... 2．2企业现状及其评价 ...................................2．2．1．综述..........................................2．2．2管理体制 .......................................2．2．3组织结构 .......................................2．2．4业务品种、流程及其管理..........................2．2．5人力资源管理 ...................................2．2．6财务管理及监督 .................................2．2．7企业文化建设与企业营销策划......................2．2．8经营管理综合评价 ............................... 3．企业发展战略设计 ...................................... 3．1房地产中介市场及其发展 .............................3．1．1房地产特性及其市场特征..........................3．1．2房地产中介及其特征..............................3．1．3我国房地产中介行业发展现状及发展趋势............ 3．2成都市房地产市场发展状况............................3．2．1自然特点 .......................................3．2．2人文特征 .......................................3．2．3成都房地产中介市场概述.......................... 3．3企业发展战略目标的制定 .............................3．3．1战略目标的制定原则..............................3．3．2企业发展长期战略目标：..........................3．3．3企业发展阶段性战略目标：........................ 3．4企业发展战略实施 ...................................3．4．1战略实施原则 ...................................3．4．2战略实施步骤 ................................... 3．5企业发展战略内容 ...................................3．5．1业务拓展战略 ...................................3．5．2组织结构模式设计 ...............................3．5．3人才战略 .......................................3．5．4营销战略 .......................................3．5．5资本运营战略 ................................... 4．企业内部管理建设 ...................................... 4．1适宜不同业务领域经营模式的建立......................4．1．1机构营销模式 ...................................4．1．2店铺式经营模式 ................................. 4．2组织结构的优化 ..................................... 4．3业务流程的优化设计 .................................4．3．1业务流程优化设计出发点..........................4．3．2业务流程优化 ...................................4．3．3业务管理 ....................................... 4．4内部管理制度的完善 .................................4．4．1职务说明书 .....................................4．4．2人力资源管理制度 ...............................4．4．3考核奖惩制度 ...................................4．4．4业务管理制度 ...................................4．4．5财务管理制度 ................................... 4．4．6行政办公管理 ................................... 4．4信息系统的应用 ..................................... 4．5考核及监督机制 ..................................... 4．6激励机制........................................... 4．7财务管理与资金监管 ................................. 4．8企业文化与对外宣传 ................................. 4．9市场研究与企业发展研究 .............................前言随着房地产市场化进程的加快，国内房地产中介企业已经从小规模、作坊式的个体运营模式向规模化、品牌化的大型现代企业方向发展。
新华信_海尔集团进入房地产战略咨询建议书
• 在今后５至１０年内，国内房地产市场重组会加快，目前９０％ 以 上的国内房地产企业会在竞争中消亡，国内会逐步形成百家以上、 年收入百亿元以上、跨区域经营的房地产企业。
-40
2002年4月4日
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第9页
海尔进入房地产战略咨询建议书
无论是从与先进国家的人均住房面积比较，还是按中国政府 规定的家均居住面积60平方米要求(每家按三口人计算) ， 中国居民住宅市场容量巨大。
面积（平方米）
70 60 50 40 30 20 10
0 美国
英、德、法 国家
日本
中国
数据来源：2000年建设部统计数字
商品房造价 （元/平方米） 1111 1175 1218 1152
毛利率 （%）
38 41 41 44
2002年4月4日
保密文件、版权所有
第19页
海尔进入房地产战略咨询建议书
但是，房地产业的利税率却不断下降，主要原因是行业竞争 激烈，以及商品房供给出现结构性过剩，商品房空置率大。
2002年4月4日
保密文件、版权所有
第18页
海尔进入房地产战略咨询建议书
近几年房地产业的毛利率 （不计土地成本）在 40% 左右； 若考虑土地成本，则毛利率在 20% 左右。房地产产品良好 的利润水平已经吸引了众多的投资者。
年份
1996 1997 1998 1999
商品房售价 （元/平方米） 1806 1997 2063 2053
XX集团有限公司管理咨询项目--项目建议书
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XX集团有限公司管理咨询项目项目建议书2001年4月27日上海机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心2内容页数 1. 对XX集团有限公司需求的理解集团有限公司需求的理解 2. 项目范围、实施方法和预期成果项目范围、 3. 项目时间表和咨询费用预计 4. 为什么应选择为什么应选择MCM 附录一附录一咨询小组主要人员简历附录二附录二相关项目经验选摘 3 7 22 24 34 40机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心1 XX集团有限公司需求的理解对XX集团有限公司需求的理解机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心4背景和对XX集团有限公司需求的理解背景和对XX集团有限公司需求的理解 XXXX集团有限公司背景和主要业务 XX集团有限公司背景和主要业务1992 汕头XX集团有限公司汕头集团有限公司 2 亿元人民币 4~5 亿元人民币近百人以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。
业务发展属于快速上升型；以内外贸易为主逐渐过度到以建筑安装为核心业务的多种经营。
业务发展属于快速上升型；业务模式趋向多元化主要变革需求：主要变革需求：企业的快速发展使得原有的管理方式不能适应企业现状成立时间：注册资金：注册资金：营业规模：营业规模：员工规模：员工规模：公司特点：公司特点：建筑工程项目承建路桥工程项目, 承建路桥工程项目包括广州广园快速路两个标段、路两个标段、内蒙呼包高速公路一个标段、汕头-漳州一标段、汕头漳州一个标段以及汕头跨海大桥北引桥等房地产开发汕头市翠茵景苑商住楼餐饮业汕头市龙腾大酒楼旅游业蓝水星主题公园 (筹建中筹建中) 筹建中其他海洋渔业(意向海洋渔业意向) 意向机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心5背景和对XX集团有限公司需求的理解背景和对XX集团有限公司需求的理解 XXXX集团有限公司的管理变革需求 XX集团有限公司的管理变革需求企业战略 (COS) ? 业务发展战略 ? 科学决策组织结构 (OCS) ? ? ? 机构设置管理流程结构岗位职责划分财务管理 (FCM) ? 建立管理体系针对企业快速发展的业务现状，制定一套完整的、可以有效实施的管理变革战略，迅速改进企业现有管理，为企业长期发展奠定基础信息系统 (IT) ? 整合的系统业务流程 (PI) ? 工作流程定义 ? 流程重组人力资源 (HRM) ? 绩效考核体系 ? 薪酬体系 ? 人才选拔培养机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心6项目目标集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：对XX集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想：集团有限公司管理咨询项目达到目标的设想? 协助企业进行管理诊断，发现企业现存的管理问题在管理诊断结果的基础上，与企业进行研讨，确认管理咨询内容，初步设想可能包括如下诸方面：企业发展战略：协助企业制定发展战略，并提供企业战略制定的方法指导组织结构：对企业提供适应近期和中期发展目标的组织结构，各部门、岗位的职责等方面的咨询咨询项目目标财务管理：协助企业选择、设计适合企业特点的财务系统人力资源：协助制定企业的薪酬体系，激励机制，员工培训等人力资源体系业务流程：对制定合理的主要业务流程提供咨询建议，协助企业提高工作效率信息系统 (IT)：协助企业制定实用的 IT战略，提供系统选型方面的咨询建议 ? 在上述变革战略咨询的基础上，根据企业的需要，提供可能的实施方面的支持信息来源：XX集团有限公司资料机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心2 项目实施方法和预期成果项目实施方法和预期成果机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心8企业管理的结构层次企业管理分为不同的层次，企业管理分为不同的层次，需要针对不同层次的问题有计划地开展分析和变革远景具体目标业务，财务战略计划产品服务定位，对象顾客群，地点，竞争分析，财务战略组织结构总体组织，岗位责任，业绩评估管理业务运作管理系统集资，业务发展，营销管理，人事，财务，产品开发，生产，供应，渠道管理，销售管理，服务管理信息技术管理信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心咨询方法概述项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，在充分沟通的基础上确定项目要选择哪些业务、进行何种管理咨询需要针对客户的需求，1 管理诊断2 方案设计3 协助实施9企业战略组织结构财务管理人事管理业务流程信息系统企业是否存在整体战略？企业是否存在整体战略？企业是否存在整体战略 ?企业的决策系统是什么？企业的决策系统是什么？企业的决策系统是什么 ?企业现有的组织结构是什么？企业现有的组织结构是什么？企业现有的组织结构是什么 ?目前组织结构是否合理？效率如何？目前组织结构是否合理？目前组织结构是否合理效率如何？ ?企业现有何种财务管理系统？企业现有何种财务管理系统？企业现有何种财务管理系统 ?现有财务管理是否能满足业务需要？现有财务管理是否能满足业务需要？现有财务管理是否能满足业务需要 ?目前企业有无完整的人力资源方案？目前企业有无完整的人力资源方案？目前企业有无完整的人力资源方案 ?员工的忠诚度如何？员工的忠诚度如何？员工的忠诚度如何 ?企业主要的业务流程企业主要的业务流程 ?企业业务流程效率如何？企业业务流程效率如何？企业业务流程效率如何 ?企业有无集成的信息系统？企业有无集成的信息系统？企业有无集成的信息系统协助企业制定整体战略目标协助企业制定整体战略目标 ?协助企业制定行业策略协助企业制定行业策略 ?制定组织结构模型制定组织结构模型 ?制定部门岗位职责体系制定部门岗位职责体系 ?提供适合企业的财务管理模式提供适合企业的财务管理模式 ?提出变革计划提出变革计划 ?提供绩效考核薪酬体系激励机制提供绩效考核, 薪酬体系,激励机制提供绩效考核 ?制定员工培训体系制定员工培训体系 ?提出主要业务流程的变革方案提出主要业务流程的变革方案制定企业的业务发展计划制定企业的业务发展计划 ?开展对企业管理层的培训开展对企业管理层的培训 ?制定组织结构调整计划，制定组织结构调整计划，制定组织结构调整计划 ?协助进行培训和实施协助进行培训和实施 ?提供对财务人员的系统培训提供对财务人员的系统培训 ?提供实施变革的支持提供实施变革的支持 ?协助企业实施新的薪酬体系和协助企业实施新的薪酬体系和员工培训计划 ?协助有关部门实施新的业务流程协助有关部门实施新的业务流程 ?协助有关部门实施 IT 系统协助有关部门实施 ?提供有关系统的培训提供有关IT 提供有关制定企业的 IT 战略制定企业的机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心10企业的整体战略 (COS)- 咨询方法对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，对于多元化经营的企业，需要对企业的业务组合进行战略性评估，选定一个业务组合方案后，制定较为具体的业务发展计划 (BUSINESS PLAN)阶段 1 概念设计和认证阶段 2 业务和实施计划制定阶段 B 评价市场吸引力阶段 E 定义外部定位阶段 F 定义内部设施和管理框架阶段 H 创建总体性实施计划阶段 A 设计多种业务发展战略阶段 D 评选确定一个方案阶段 C 进行内部评估阶段 G 设计财务回报模型机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心11企业的整体战略 (COS) 咨询 - 预期项目成果在管理诊断的基础上，在管理诊断的基础上，通过与管理层的充分沟通制定完整的企业战略企业战略使命和目标策略 : 行业定位与市场方法策略执行计划使命陈述文件 - 使企业专注于最终目的 - 表达管理层对企业远景的设计 - 是制定企业所有策略计划的基础 - 指导企业的核心价值观 - 是企业所有变革和创新的出发点企业策略建议书 - 企业选择哪些行业作为核心业务？ - 核心业务如何进行市场定位？- 计划进入的行业采用什么市场方法？ - 市场定位对企业的运做有什么要求？ - 企业的多元化经营如何保证不丧失核心竞争力？实施计划建议书 - 企业的经营方向的选择和时间表 - 提升核心竞争力的方法和实施建议 - 3 ~ 5 年的业务发展计划 - 企业整体战略要求内部管理(组织结构、财务管理等等)进行的变革计划：目标、行动计划和时间安排机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心12企业的组织结构战略企业的组织结构战略 (OCS) -- 咨询方法和步骤根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助XX集团设计适合企业发展的组织结构根据企业整体战略的要求，采用系统的方法协助XX集团设计适合企业发展的组织结构 XX 评估设计实施完善现有组织结构诊断确定业务驱动因素 (核心成功要素核心成功要素) 核心成功要素确定设计原则制定高层次设计方案制定部门层面设计方案制定变革计划实施变革持续改进生效确定战略责任确定战略责任机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心生效13企业的组织结构战略企业的组织结构战略 (OCS) -- 组织设计方法整合的组织设计包括7个关键领域整合的组织设计包括个关键领域工作行为的划分，结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报关系，汇报层面以及范围等职能过程 ? 产品渠道客户分类产品/渠道渠道/客户分类决策制定 - 对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定治理原则治理原则岗位及责任岗位及责任 - 对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求 .组织结构决策制定岗位及责任关键职能的要求及其相关部门人员关键职能的要求及其相关部门职能的要求及其相关部门/人员 ? 可信度工作团队设计工作团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要. 机地组织起来以满足项目或工作的需要跨功能的队伍组合项目性队伍组合 ? 队伍整合机制工作团队设计工作表现评估岗位设计岗位描述 - 对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等详细的岗位描述工作表现评估 - 特定部门，特定工作表现评估特定部门，员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估过程评估过程评估 ? 单位评估单位评估 ? 工作评估工作评估 ? 奖励激励奖励/激励技能和方式的提高工作技能和工作方式的提高工作技能和工作方式的提高 - 使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，式得到提高，以适应更高要求的工作或流程技巧，知识，行为方式等技巧，知识，机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心14企业的组织结构战略企业的组织结构战略 (OCS) -- 预期项目成果组织设计模块将包括四个主要工作步骤, 各步骤均提供有关报告并同XX管理层讨论组织设计模块将包括四个主要工作步骤各步骤均提供有关报告并同管理层讨论组织结构变革组织设计绩效管理绩效管理实施变革评估和总结组织结构设计报告 - 目前结构分析报告 - 未来结构方案及设计原则 - 新组织结构的完整定义报告 - 实施计划绩效体系设计报告 - 各部门的战略目标 - 核心成功要素 - 绩效驱动因素 - 绩效考评方法试点计划 - 整合的行动计划 - 项目小组结构和工作范围 - 培训材料 - 评估框架 -项目进展报告总结报告 - 评估结果 - 结果汇总 - 下一步行动计划机密世纪培训网( 世纪培训网() 国内最全的管理培训信息和资源中心15企业的财务及成本管理(FCM) 企业的财务及成本管理(FCM) -- 咨询方法和步骤在分析现有财务部门功能和现状的基础上，在分析现有财务部门功能和现状的基础上，通过三个主要的功能模块建立企业的财务管理框架协助XX集团建立完协助集团建立完善的财务日常报告体系账务处理和报表与其他部门形成合作伙伴关系，作伙伴关系，为业务部门提供财务支持和财务建议决策支持和财务控制财务职能政策和标准及其他特殊财务服务作为多元化集团的财务中心，作为多元化集团的财务中心，发挥战略性的财务管理职配合企业完成融资、能。
战略和管理体系提升项目建议书
某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料
为保证战略和管理变革的顺畅有序进行;我们将对客户的组织 管理体系进行优化
示意
职能化 结构
设置部门间 任务组;综合组的
职能化结构
矩阵式 结构
事业部制 结构
工作组式 结构
战略目标
战略目标：
成本优势 效率第一 稳步发展
战略目标：
独特性 领先创新 反应灵活
Байду номын сангаас
某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料
措施 招标 外购/自制 设计改进
组织与管理
由采购部组织公开竞标
通过竞争淘汰配套体系中实 力弱的配套厂
技术部门结合工艺和现有 配套体系进行分析
采购部充分掌握大配套厂的 信息;主动与它们接洽
同样的规律对配套厂也适用，我们可以用经验曲线来推测采 购成本的变化趋势
优化配套体系
需要技术中心 销售 采购部 相关部门协作
掌握直接和间接采购成本 可靠性高、误差小
因素众多、规模较 大时操作困难
神经网络计
算法
Artificial Neural Network(ANN)
定性与定量结合
复杂
某集团公司战略和管理体系提升项目建议书补充材料
实现与配套厂家的战略伙伴关系;追求与供应商的双赢
对制造商
•降低成本 •实现数量折扣 稳定 有竞争力的价格 •提高产品质量 •改善时间管理 •更好的产品设计和对变化更快速的反应 •强化数据信息的获取和管理
Strategy 战略
Systems 运作系统
Staffing 人员
Structure 组织结构
Shared value 共同价值观
Skills 技能
某房地产公司企业管理咨询报告
某房地产公司企业管理咨询报告(总50页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-XX房地产公司企业管理咨询报告XX公司2001年12月前言 ................................................................................................................... 错误!未定义书签。
1项目概述 ................................................................................................. 错误!未定义书签。
1．1项目内容............................................................................................... 错误!未定义书签。
1．2项目实施目的、方法和过程............................................................... 错误!未定义书签。
1．2．1实施目的.................................................................................... 错误!未定义书签。
1．2．2实施方法.................................................................................... 错误!未定义书签。
1．2．3调研过程.................................................................................... 错误!未定义书签。
某公司战略和管理体系提升咨询项目建议书PPT演示模板
新华信希望能够通过这次咨询项目，为xx集团未来的 发展指明方向，并构筑坚实的管理平台
短期目标 长期目标
通过内外部环境分析确定集团未来的发展方向和发展目标 确立并巩固集团的核心竞争力 制定集团的发展战略，包括融资战略、人才战略和品牌战略 建立公司商业房地产开发经营管理模式 调整集团的组织结构，以适应集团未来发展需要，并建立相应
开发
工程项目管理、成本控制
集 团
的
……
核
心
商业房地产
竞
争
管理模式
力
在
经营管理
管理流程和制度 人员素质
哪 里 ？
……
在本阶段的最后，还将分析公司的外部环境
举例
宏观环境 中观环境 微观环境
国际环境
• 国际经济环境 • 政治法律环境 • 社会文化环境 • 国际资本市场环境分析
• 行业变革驱动因素分析 • 行业成功关键因素（KSF）分析 • 行业经济特性分析 • 行业竞争结构模型分析 • 行业生命周期分析 • 行业特征评价
随着市场竞争进一步加剧、利润空间进一步紧缩的大趋势的到来，特别是 象北京、上海、深圳、广州这样的一线城市，土地成本较高、资源日益紧 缺，开发经营风险加大，一些地产开发商于是开始实施向二、三线城市发 展的新战略转移计划。实施二、三线城市的开发战略，不仅为公司的发展 找到了新的方向，也为中等城市的房地产开发注入了新鲜血液
内外部环境分析
• 公司内部环境分 析
• 确定公司核心竞 争力来源
• 公司外部竞争环 境分析
企业发展和 经营管理模
式研究
确定公司 的经营目 标和发展
房地产业某著名咨询公司案场管理建议书
一、团队组织与激励人海战术整个销售现场拟设立2个销售小组，每个销售小组5个人，引进竞争机制、让每个业务员充分珍惜来电、访客户，同时挖掘自身周边客户资源，主动出击寻找客户，加之高额佣金、半月结佣，大幅度淘汰制度，发挥每个人的潜能。
人员管理案场来电来访由前台秘书统一分配，销售案场6组编制，每天2组人员接电，2组人员接访、2组人员机动；机动组员由销售副总监安排外出直销、休息、，如约访客户可在案场接待，不参加接电、接访。
展会或者巡展期间由销售总监统一安排。
所有来访客户享受到5星级酒店前台标准的接待，同时最大限度的避免了撞单的几率，标准化的接待流程，给客户留下较深的影响。
高佣金战术：销售人员：当月完成销售指标70%，佣金按照0.15%计提；当当月完成销售指标70%-99%，佣金按照0.2%计提；月完成销售指标，佣金按照0.25%计提；当月超额100%的完成销售指标，佣金按照0.4%计提；销售副总监：当月未完成销售指标，佣金按照0.05%计提；当月完成销售指标，佣金按照0.06%计提；当月150%的完成销售指标，佣金按照0.07%计提；日清半月结战术先让业务员嗅到钱的味道——客户当天签约后，交纳首付款，办理完毕签约、贷款所有手续，第二天内业与业务人员签署佣金确认书，再让业务员拿到钱——每月1日结算上月16日—31日的佣金，16日结算当月1日—15日的佣金。
如当月超额完成，下个月月底统一结算。
高淘汰战术销售副总监：60天作为一个销售考核期，最后十天为警戒期，警戒期内每天公布小组业绩排行榜；考核期内总排名最后一个小组的销售副总监降级为业务员；从所有的业务员中的销售业绩前三名进行考评，考评人员由销售总监、总监助理、项目经理组成，考评内容分为笔试、口试，评分分值最高的业务员提拔为销售副总监；新上任的销售副总监的小组成员由原组内未被淘汰的业务员、公司的储备业务员组成销售代表：60天作为一个销售考核期；最后十天为警戒期，警戒期内每天公布个人业绩排行榜；考核期内总排名最后6名的销售代表淘汰；淘汰后的业务员可做超级编外，公司不再承担工资，同时不参加售楼处接电、接访，但如有客户可推荐给销售副总监，也可结算佣金；前一个考核期的前六名业务员在本次考核期不被淘汰。
上实房地产有限公司咨询规划-精品文档
43
第二讲 市场调研方法论
Kuder Richardson法
KR 20kk1(1
pq ^2 )
X
其中pq（p代表0值的比例，q代表1值的比例） 是题目i 的方差。 KR20 只能用于二值记分题目。
44
第二讲 市场调研方法论
^
^
KR2 1kk1[1k(k^2X)]
其中：
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是整个测验分数的平均数，
第一讲 市场调研与预测概述
概述
信度
方法论
效度
二手数据
方案设计
访谈方法
观察方法
数据收集
数据编码 定性预测 回归分析 统计检验
实验方法 态度测量 问卷调查
数据分析
误差分析 计量模型
报告制作
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第一讲 市场调研与预测概述
市场调研的类型
◎探索性调研（exploratory research ） ◎描述性调研（descriptive research） ◎因果关系调研（causal research） ◎预测性调研（forecasting research）
测验的结果与测验的目的之间的一 致性称为效度（validation ）
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第二讲 市场调研方法论
内容效度（content validation）
测量使用者希望通过受测对象的测量得 分得出的结论推广到由该测量中的类似情况 的更大的领域中去。
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第二讲 市场调研方法论
内容效度的研究步骤
☆定义要研究的行为的领域 ☆选择一组在该内容领域内有经验的专家 ☆为测量办法与行为领域的匹配提供结构 化的框架 ☆收集并汇总从匹配过程中得到的数据
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第二讲 市场调研方法论
经典真分数模型
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某上海集团房地产战略和管理咨询项 目建议书wzh330
项目费用估算
• 第一阶段 名全职咨询顾问 周的项目估算报价为人民币万。最终 金额按新华信和某高层管理人员协商后在咨询服务合同中确定。
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项目目的
经过和某集团相关人员的多次沟通，我们认为本项目目的如下：
一、短期目的： • 明确某集团公司整体发展战略 • 确定某集团核心竞争能力战略 • 改进公司组织结构，引进规范人力资源规划和管理，提高公司管
理水平 • 改善和重新设计合理的业务流程，提高工作效率
策划和实施打下基础 3. 提出可操作的公司整体组织架构调整方案 4. 制定明确细致的主要业务流程再造方案 5. 优化和调整职能部门组织结构 6. 完善和拟订管理岗位职务说明书 7. 建立完整的分公司管理制度 8. 设计合理的薪酬结构和约束激励机制 9. 设立规范的绩效管理体系，健全公司中层以上管理人员的绩效考评指标 10. 建立员工培训和职业发展道路
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项目运作阶段
• 鉴于某和新华信在管理咨询业务合作是第一次，本项目将分两个 阶段进行。
• 第一阶段为企业发展战略，第二阶段为组织结构、业务流程和人 力资源
• 第二阶段项目将根据第一阶段的合作情况确定是否继续。
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项目内容 公司整体 战略规划
整体组织 结构设计
业务流程再造
人力资源管理
第一、第二阶段 咨询项目总体工作计划
第1个月
第2个月
第3个月 第4个月 第5个月
8周
中期汇报
1周
5周
中期汇报
6周
最终汇报
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第一阶段发展战略工作计划
第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周 1. 界定项目范围和人员安排 2. 数据收集、访谈
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运作方式：项目成功关键
同客户密切合作，充份利用客户的业务和行业知识与经验 重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型 充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键发展机会 思路创新,方法灵活 客户对项目进展及项目成果的关注和掌控程度 新华信与客户充分及坦诚的沟通,及时清除障碍 按时交付研究成果、沟通项目进程 在项目指导委员会的领导下,不断地讨论可能的结论,随时准备改变研究方向
工作计划：报告提交方式
• 本项目期间为自合同签署后的8周。 • 项目启动会：项目协议签署后的第一周内。 • 最终汇报：项目结束时，如客户需要，进行演示汇报，同时解答客户问题。 • 项目每个阶段结束,新华信将向客户提供2份内容相同的书面报告，项目最终结束提供终期报告,同
时提供3寸报告软盘一张。 • 报告以中文撰写，用 MS Powerpoint 97 编辑 • 平时沟通将依项目需要随时进行。
某上海集团房地产战略 和管理咨询项某上海集团房地产战略和管理咨询项 目建议书wzh330
重要声明
本项目建议书为新华信机密文件 未经对方书面同意，新华信和客户任何一方不得向第三方透露双方洽 谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项 目建议书等所包含的一切信息 详见《保密协议》
某集团TFT成员 新华信咨询人员
客户经理 项目经理
项目成员
具体制定工作计划 领导项目进展 日常工作的协调 内部沟通
收集数据资料 数据分析 访谈 提出建议及方案
至少每周一次 重大问题必须以书面形式 沟通 根据需要随时非正式沟通
随时
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运作方式：项目人员配置
二、长远目的： • 2-3年内在上海房地产行业成为一流房地产企业 • 5年内进入全国主流房地产企业 • 在竞争日益激烈的市场环境下保持稳固持续的增长和发展
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项目目标
经过和某相关人员多次沟通，我们认为某希望通过本项目达到如下目标： 1. 制定科学的并可实施的公司整体发展战略 2. 制定即与内部核心能力相符又适合于市场且可操作的品牌战略，为下一步CIS
• 第二阶段项目费用将根据项目范围和内容具体确定。
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3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/18
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3. 数据和信息整理分析 4. 竞争对手和标杆研究 5. 初步制定某发展战略 6. 最终用户研究和市场细分 7.整合营销策略和品牌策略分析
8.某核心竞争能力分析和培育 9.项目结论的可行性分析和研讨 10.战略实施规划
关键会议：
项目启动会.
中期汇报
最终报告
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指导委员会
客户
最高管理层 1-2人
TFT小组： 本项目相关人员
新华信
项目董事 1-2人
新华信项目小组： 管理顾问4人
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运作方式：项目小组构成
• 本项目小组将在新华信公司合伙人高晓春或/和董事长赵民的直接领导下进行。 • 新华信将派出一名客户经理，客户经理由新华信高级经理担任。 • 新华信将派出4名经验丰富的专业顾问组成项目小组。项目小组将充分利用新华信
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运作方式：项目组织
人员安排
某集团高层 新华信合伙人1人
项目指导委员会
主要责任
沟通时间
总体项目把握 在各阶段讨论主要建议及方案 每月一次讨论项目进程组织内部
沟通 清除项目进程中遇到的障碍 决策
每月 根据需要随时沟通
某集团TFT经理 新华信客户经理 新华信项目经理