工体改建项目代建管理规划

工体改建工程

代建管理工作规

划

工体代建项目管理部

二00 六年五月

目录

、编制说明

.、项目概况

三、工程概况

四、代建管理工作的依据、范围及目标

五、代建管理组织架构、分工及工作关系

六、项目的安全管理

七、项目的质量管理

八、项目的进度管理

九、项目的功能管理

十、项目的投资管理

卜一、项目的合同管理

十二、工体改建项目管理工作制度

编制依据

1．根据本项目代建人招标及投标文件

2．根据本项目已签订的三方代建合同

3．根据北京市发改委批准的本项目的可研报告及初步设概算

二、项目概况

1．项目管理委托性质：代建制

2．项目代建委托人：北京市人民政府“ 2008”工程建设指挥部办公室3．代建人：北京国金管理咨询有限公司

4．使用人：北京职工体育服务中心

5．代建管理范围：北京工人体育场、北京工人体育馆结构加固及改造工程

6．资金来源：政府投资70%，其他30%

7．改造后功能：体育场作为08 年奥运会足球比赛场；体育馆作为08 年奥运会拳击比赛馆及残奥会盲人柔道比赛馆

8．工程投资：体育场批准投资额20804 万元；体育馆批准投资额17991万元；共计38795 万元。

9．开工时间：体育场2006年4月8 日；体育馆2006年5月26日

三、工程概况

1．北京工人体育馆建设地点：北京市朝阳门外三里屯，原北京工人体育馆院内建设规模：

(a)建筑面积：40200平方米；能源中心：1628平方米

(b)层数：地上四层，地下一层；能源中心：地上一层，地下一层；

（c ）建筑高度：米；能源中心：米；

（d ）结构形式：框剪结构；能源中心：框架结构。

（f ）改造后用途：2008 年奥运会拳击比赛馆

（e）改造内容：结构按89规范7度设防全面加固，主要方法为加大截面和钢绞线聚和物沙浆；机电设备全面改造；新建能源中心；室外设

施部分改造。

设计单位：北京市建筑设计研究院

监理单位：北京鸿厦基建工程监理有限公司建安

总包单位：北京城建集团有限责任公司

2．北京工人体育场

建设地点：北京市朝阳门外三里屯，原北京工人体育场院内

建设规模：

（a）建筑面积：44760平方米

（b ）层数：地上四层, 地下一层

（c）建筑高度：米

（d）结构形式：框剪结构

（e）改造后用途：2008年奥运会足球比赛场，座席60000座

（f）改造内容：结构按89规范7度设防全面加固，主要方法为粘炭纤维、粘钢、消能器、体外予应力等；奥运用房（15-24 看台）机电

设备全面改造，非奥运区机电按原状恢复

设计单位：北京市建筑设计研究院监理单位：北京华厦工程项目管理有限责任公司建安总包单位：中建一局（集团）有限责任公司

四．代建工作管理目标

1．安全管理目标：不发生死亡和重大安全质量事故

2．质量管理目标：确保达到国家建筑工程质量验收合格标准，并符合国际奥委会和北京奥组委颁布的场建设有关技术规则要求；

3．投资管理目标：不超过政府审定的设计概算；

4．工期管理目标：2007年8月竣工；

5．功能管理目标：场、馆建设各项功能指标达到并通过国际奥委会及相关单项体育组织和北京奥组委的验收。

五、项目管理组织架构及责任分工

1．依据代建管理合同及投标承诺公司组成现场专职项目管理机构即工体改造工程代建项目部。

2．本项目为体育场、体育馆两个单项工程，根据工程特点岗位设置如下：

成立工体改造工程代建项目管理部，并设体育场、体育馆两个分部，分为领导层和管理层。强大的支持系统从组织架构图的左侧部分，充分反映了从公司高层面对代建项目管理部的支持。从项目管理组织架构图可以清晰的看到公司总部支持系统，与项目各岗位人员都有一定专业岗位的支持关系，在支持的同时，本公司内部建立的从上到下，横纵相关联的各系统监督考核评审机制。这足以保证对项目管理部的监督管理，以确保代建项目管理工作高效、有序运行。

3．有效的支持和监督—为项目管理保驾护航根据我司的组织机构设置和高层管理人员分工，由公司工程管理部、工程咨询部、市政协调部、组成的公司常设全方位支持系统和由国家级顾问组组成的非常设技术支持系统由公司总工师统一协调，公司常设技术支持系统负责参加设计评审、总包、分包工程、供货采购的招标、合同文件示范文本、编制总控制进度计划，参与审批合同网络图、投资总控制计划、竣工结算报告等重要的技术支持工作，以确保我司项目管理工作规范化、高标准，公司国家级专家顾问组负责参与方案设计的评审和重大设计方案、施工方案的技术、经济论证，为招标人科学决策提供建设性意见，公司技术支持系统及各职能部门不是项目管理部的上级部门，其工作服从项目管理部的统一计划安排，

项目管理部总工程师负责与公司技术支持系统的日常工作协调、联系，以确保各项支持工作的及时到位。

此外，公司工程管理部依据公司贯彻ISO9001：2000、ISO14001：1996、GB/T28001-2001标准建立的质量、环境、安全和职业健康综合管理体系负责对项目管理部的工作质量进行全过程的检查、监督，及时收集招标人及相关方的反馈意见和项目管理实施状态的信息（包括但不限于工程的质量、进度、投资、安全、环境等），公司工程部已建立项目月季自评制度，及季度检查评审制度，每季公司工程部对项目管理、监理、安全、质量进度等进行全面检查，对贯标体系文件运行的有效性及持续改进情况进行评审、打分；每季度做出一次评价，以确保对项目管理工作的有效监督和改进措施的实施。

4．适应项目全过程管理的需要由于本项目历经前期、设计、施工、验收、运行、保修多个阶段，不同的阶段有不同的项目管理重点，也就有不同的人力资源配置要求。为此，我司在确保项目管理部高层、中层管理人员稳定的前提下，根据项目阶段的特点适时调整基层管理人员的配置（如开工前，重点配备有设计工作经验的专业工程师、前期手续人员；在开工后，要重点配备有施工管理经验的专业工程师），同时充分发挥公司支持系统在不同阶段的作用，使现场项目管理部的人员能精简、高效，并保持不同阶段的工作连贯协调，使项目管理工作的连续性和针对性能得到很好地结合，满足本项目全过程管理不同阶段任务的需要。

5．有效的责权分配与制衡体系

项目管理部经理得到公司的充分授权，是代表公司履行项目《委托代建合同》的代表，负责项目管理部工作的计划安排、项目管理部员工的考核，项目管理部副总经理、总工程师及其他管理人员根据项目经理部经理的书面授权负责授权范围内的工作，建立责权一致、明确的分配体系，这样就能够最大限度的发挥项目建设机构工作的完整性和主动性，使与项目管理相关的工作得到快速反应。公司通过落实项目管理部经理责任制和工程管理部对项目管理工作质