乐视——商业模式
乐视生态圈战略布局剖析
乐视生态————战略布局剖析在“乐视生态——商业模式剖析”一文中，笔者主要就乐视生态的商业模式做了解析，从“视频网站”转型成为“垂直整合的乐视生态”，再到一个开放式的化反生态公司，随着乐视商业模式的变化与发展，其企业战略也层层推进。
所谓商业先行，战略随后，本文将从战略布局的角度进行重点剖析。
乐视生态的基础平台布局自2012年，乐视正式进入智能电视终端领域以来，时至今日，以乐视为代表的“平台+内容+终端+应用”的垂直整合生态已比较成熟，而乐视进一步将其垂直生态模式复制到各独立的垂直行业，例如乐视体育、乐视移动等，以求生态协同，形成生态化反。
而这一切的基础，则是乐视所布局的七大基础底层平台。
终端平台乐视的终端平台，笔者可将其分为两大类：(1)核心入口的智能终端：包括超级电视，超级手机和未来的超级汽车。
这三大终端，分别霸占了家庭生活入口和移动入口。
(2)各产业生态的智能终端：包括乐视体育的超级自行车和乐意的乐小宝。
这类终端，是玩转其所在垂直领域的终端入口。
内容平台乐视的内容平台，笔者亦可将其分为两大类：(1)乐视垂直生态的版权内容平台：包括花儿影视、乐视影业、乐视自制内容和乐视版权库中的所有内容。
(2)乐视开放生态的内容平台：包括以乐视云切入所提供的云技术内容和乐视战略合作伙伴所接入的内容。
应用平台乐视的应用平台，笔者仍将其分为两类：(1)乐视EUI：各智能终端的操作系统UI，是乐视服务的商业入口。
(2)应用商店：各智能终端上的应用软件商店。
技术平台乐视的技术平台，笔者依旧将其分为两类：(1)云技术平台：乐视生态协同的技术平台，包括EUI在各类终端的内容、服务同步;视频内容的制作，编辑，存储、转码、分发、播放的技术服务;乐视网以及乐视商城这样大流量网站的技术平台。
(2)大数据平台：乐视生态智能推荐平台，包括终端层面的千人千面;UI层面的个性化体验;内容层面的精准推荐;服务层面的精准营销。
电商平台乐视的电商平台，笔者还是将其分为两类：(1)乐视商城(乐视生态电商平台)：包括整个乐视生态的产品销售。
如何进行商业模式重构理论与案例
商业模式构建要素
价值主张体系 收入和成本模型 目标客户 资源及组织方式
价值实现方式 商业驱动力
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以咖啡厅为例解析各要素
目标客户
三种类型的目标客户
工业客户 商业客户 直接消费者
咖啡厅的目标客户有两种
直接消费者 商业客户
客户价值主张体系
客户价值主张体系是针对其客户的价值取向所打造的价值主张;也是其消费者诉求 咖啡厅的直接消费者
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背景
家电巨头围剿;乐视TV陷尴尬
5月7日;乐视网董事长贾跃亭宣布;联合供应商夏普 美国高通 富士康和播控平台合 作 方CNTV;正式推出乐视TV
5月27日;夏普的一则声明;让乐视TV陷入尴尬 夏普称;从未与乐视合作开发超级电视 此前数日;乐视的发布会上;曾经显示夏普是其合作方之一 随之而来;一些传统家电制造
商业模式重构
1
目的
通过沙龙活动了解什么是商业模式 通过沙龙;分析各自的商业模式 探讨各自商业模式再造的方式
2
商业模式认识的迷思
商业模式不是神话
商业模式不是新事物;有了商品交易就有了商业模式
制造型 贸易型 制造贸易结合型 资源型
好的商业模式有助于发展;不好的商业模式阻碍的发展 商业模式是发展变化的;也就是说商业模式需求重构
第四步：进行国际产业联盟;承接国际产业转移：联手新加坡修船产业巨头;实现 管理和技术升级;承接国际转移
结果
联姻圣科海事 中远船务注入中远投资新加坡 成为中国修船产业的行业领袖
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中远修船的战略重构
启示
本案例中;基于内部能力与外部环境匹配的战略设计思路不能解决问题 扩大战略视野;将眼界扩大到产业;在此是合适的 产业分析;不是迈克尔·波特的五力所能解决的;产业经常是一个动态的;而非静态的 结构效率优于运营效率;在结构效率失效的前提下;致力于运营效率的改进;往往是徒劳
财务报表案例分析 乐视
2017年6月30日目录课程设计（论文） (1)1公司简介 (2)2战略分析 (3)2.1SWOT分析 (3)2.2网络视频行业分析 (4)2.3乐视网竞争战略分析 (4)3会计分析 (5)3.1识别关键会计政策和会计估计 (5)3.2分析关键会计政策和会计估计 (7)4财务分析 (10)4.1资产负债表分析 (10)4.1.1资产负债表结构分析 (10)4.1.2资产负债表各项目分析 (12)4.1.3短期偿债能力分析 (14)4.1.4长期偿债能力分析 (15)4.2利润表分析 (15)4.2.1根据收入来分析企业的盈利能力 (15)4.2.2分析股份公司的盈利保障 (16)4.3现金流量表分析 (18)4.3.1现金流量总体分析 (18)4.3.2经营活动现金流量分析 (19)5前景分析 (21)基于哈佛分析框架的财务报表分析——以乐视网为例摘要：乐视网作为唯一一家在境内上市的视频网站，近年来的发展十分迅速，而2016年，乐视网“欠款门”风波愈演愈烈，占据了各大财经版块头条。
哈佛分析框架是对传统财务分析的补充和完善，以战略分析为起点，从发展战略、会计政策、财务分析、前景预测四个角度对企业进行全面分析。
本文以乐视网为例，以2013～2016年乐视网的财务报表为基本研究资料，将哈佛分析框架运用到新兴互联网行业，全面分析乐视网财务状况，对其近3年的财务状况、经营成果、现金流量状况进行分析，发现其繁荣发展的背后，资本结构、成本控制、无形资产管理等方面均存在着一些问题与隐患，并据此提出了一些建议。
关键词：哈佛分析框架；互联网行业；上市公司；财务分析1公司简介乐视公司成立于2004年11月北京中关村高科技产业园区，2010年8月12日在中国创业板上市，股票代码300104，是行业内全球首家IPO上市公司，是目前中国A股唯一上市的视频公司，还是全球第一家IPO上市的视频网站。
乐视开创了其独特的发展模式:“平台+内容+终端+应用”的乐视生态。
乐视网分析
乐视网创业团队、商业模式、企业成长分析一、简介：乐视网是中国第一影视剧视频网站，是中国领先的3G手机电视服务商，中国领先的互联网电视服务提供商，于2010年8月12日在A股上市，成为首家上市的视频网站。
乐视网自主研发的拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”将引领第三次视听产业革命。
2012年9月18日，乐视网宣布将生产自有品牌电视机。
二、创业团队：创始人贾跃亭，为人低调，公开信息极其有限。
据公开信息，创始人贾跃亭，出生于 1973年，现任乐视网董事长兼总经理，工商管理硕士学历。
于1995年9月至1996年7月任山西省垣曲县地方税务局网络技术管理员；1996年至2002年任山西垣曲县卓越实业公司总经理，从事煤炭、印刷业务，拥有自己的小煤矿。
2002年创建山西西贝尔通信科技有限公司，从事室内通讯信号覆盖业务，2007年西伯尔通信在新加坡上市；2004年创建乐视网信息技术（北京）股份有限公司，2010年10月乐视网在创业板上市。
（1）创始人及其管理团队为人低调但具有雄心壮志乐视网公司的远景是：公司将坚持专注于网络视频技术的研究、开发和应用，致力于成为全球最大的网络视频服务商，打造“平台+内容+硬件+服务”的全产业链模式。
与其他互联网大佬们一贯的高调和张扬不同，贾跃亭格外低调，以至于在互联网圈内很少有人认识他。
成为全球最大的网络视频服务商这一远大目标，充分显示了乐视网管理团队的远大抱负和高瞻远瞩。
（2）乐视网创始人具备丰富的创业经验和把握市场机会的能力和魄力从贾跃亭的简历可以看出，贾跃亭本人的从业经历较为复杂，所从事的业务从公务员、煤矿、通信、网络视频，跨度非常大。
但是，从他复杂的创业经历中，我们可以看出贾跃亭具备捕捉稍纵即逝的市场机会的能力。
2010年8月，当优酷、土豆这些国内视频网站还在亏损的泥沼中不可自拔时。
乐视网成功在我国A股上市，这使其成为了全球第一家上市的视频网站。
同类国内网站优酷同年11月才开始上市。
乐视网coo刘弘
Industry ·责任编辑:蔡晓铭：版权对于我们来说是资产乐视网副董事长兼COO●本刊记者林染近期，视频网站购买热门电视剧的价格已经飙升至每集50-60万元，版权费一再被炒高，这充分反映出网络视频行业竞争之激烈。
7月28日，A 股第一家网络民营视频网站———乐视网半年报新鲜出炉，上半年实现净利润5839.51万元，暴增87.24%，超出市场一致预期。
乐视网每年大规模采购独家网络视频版权，版权价格逐年攀升，如何化解成本压力和应对同质化危机？我们第一时间采访到了乐视网副董事长兼COO （首席运营官）刘弘，请他对公司的半年报内容、经营思路、以及投资者感兴趣的热点话题一一作出解答。
刘弘认为，长期积累的版权库是乐视网重视的资产，受益于行业版权价格飞涨，这块资产的价值正在得到增值和体现。
刘弘预计，整个行业版权分销高速增长的爆发期在3至5年左右。
记者：乐视网今年上半年实现主营收入2.23亿元，同比增长118.79%；实现净利润5839.51万元，同比增长87.24%。
业绩取得高增长的主要原因是什么？刘弘：业绩收益主要来源于我们的主营业务，包括网络高清视频服务、版权分销、广告收入。
其中网络高清视频服务收入较去年同比增长48.35%，公司月均活跃付费用户数已突破60万；网络版权分销收入较去年同期增长369.1%，增长原因是公司长期坚持“合法版权，平台增值”，把正版作为公司长远发展战略的结果。
网络视频行业日益正版化，网络版权市场的规范性日益提高，公司数年来积累的正版影视库资产价值迅速升值。
视频平台广告发布较上年同期增长45.57%，增长原因主要是公司知名度的增加和公司加大业务拓展，报告期内，公司新增品牌包括通用、多美滋、国美电器、中国联通、凡客诚品等知名品牌。
记者：乐视网上半年版权分销收入达到约1.17亿元，暴涨369.10%，这得益于国内众多视频网站开始大规模采购正版视频。
业内担心，由于版权争夺激烈，可能导致公司版权分销业务毛利率下降，请问是否有显现？刘弘：就报告期内来看，公司的毛利率较上个季度变化不大，业内版权费用高涨也能够带动公司正版版权库的价值水涨船高，因此公司认为毛利率在2011年内也将维持较平稳的水平。
乐视内部控制案例分析
乐视内部控制案例分析：一、案例简介乐视信息技术（北京）股份有限公司（下称“乐视”）成立于2004年，通过“平台+内容+终端+应用”经营模式，建设了7个互不关联的垂直业务，再通过业务整合，形成独特的乐视“生态圈”。
随着乐视的不断发展，2010年8月乐视在我国创业板上市，其业务版图不断扩张，在2014年业务总收入达100亿元，2016年业绩报告显示实现营业收入219.87亿元。
看似一片欣欣向荣的背后，却隐藏着巨大的财务危机。
乐视大量融资的同时拖欠手机供应商款项高达150亿元，超过60%的版权费未能支付。
2017年7月7日董事长贾跃亭辞职，公司的五大重量级高管也陆续辞职，乐视股价一路下跌，面临退市风险。
二、内部控制问题分析（一）内部环境1、组织架构。
2016年11月6日贾跃亭首次公开承认，乐视存在发展节奏过快、组织能力和人员匹配失衡等问题。
公司董事会下设众多支持机构，包括战略委员会、审计委员会、提名委员会等，然而却没有预算机构和绩效考评机构，这不利于权责明晰。
虽然乐视设置机构众多，但内部控制并不完善，主要表现为财务部与审计部划分在一位，二者均没有独立，这样的结果是内部审计的独立性无法保障。
2、人力资源政策。
乐视迅速扩张，对人才的需求也在不断的加大。
但贾跃亭并没做到一个表率的作用，在公司发展的业务上，选拔的人员过于沉冗，在各个业务执行的时候也没提供相应的智力和能力支撑，在人浮于事的团队中，贾所要付出的管理成本大大增加。
2016年12月以来，乐视高管包括乐视体育总编辑敖铭和总裁张志勇、乐视汽车约尔格-萨默尔和全球首席品牌官马可-马蒂亚奇陆续离职。
贾跃亭曾高薪聘请各个领域的专家，这些专家在“乐视模式”中却没有发挥他们应有的作用。
（二）风险评估。
乐视在目标设立方面，确定了其战略目标。
但是，乐视生态模式的提出，并没有使乐视提升到新的高度，这遭到外界多方的质疑。
经济分析说，这根本就是顶层设计的错误导致的。
乐视在经营目标设立过程中也存在差异。
乐视案例分析
然而，直到苹果公司推出iphone，消费者才愕然发现，之前使用多年的被称为智能手机的东西，只是个集成了邮件、文档、照相、音定有着相当大的话语权，它们设定了智能电视的基本格局：内容服务与应用配套设备的销售将作为电视机的附加值而存在。
在传统产业架构不变的情况下，现在的所谓智能电视只能说是一台有计算能力的大屏设备“搭载”了诸多功能。大家“做自己擅长的事”的结果就是诞生一个高效的——三个月可以从构想到产品出台，一个ui、盒子或应用可以迅速装进无数电视厂商的产品中——但消费者却提不起兴趣“把玩”的新品类。
从创新的角度而言，这是一种集体的、安全系数相当高的创新，但也是让消费者不断失望的创新。
自我循环。开放是指某些单个环节自身可以是平台性的，比如云视频平台、应用平台，有足够的包容性和开放性以便吸纳更多资源能够进入到这个生态系统
当中。但是核心环节必须掌握在乐视手中，以确保核心环
有密切的协间
之
节同效应，从硬件、软件、底层平台，再到应用层
，能够彼此适应甚至彼此激发，而不是因为接口的摩擦力太大而不断妥协和放弃。创新的生态略战必须有创
【篇三：乐视案例分析】
但在9月19日这天，乐网
视ceo贾
跃亭突然高宣布进调军智能，视电其后陆续曝光出来的超级
电视细节
、第三方开发平台letvstore、letv ui操作系统，让
乐视
的新业务核心“乐
视致新”以界惊诧业莫名的方式电地登场
鸣
雷
闪了，“不合群”
的视
乐忽然变成了“颠覆者”乐！
视
“大家都在嘲讽乐视
乐视——目标成本法与无形资产
目标成本法的误用——乐视无形资产的困局1.1 乐视的无形资产乐视网主要从事基于整个网络视频行业的广告业务（视频平台广告发布业务）、终端业务（即公司销售的智能终端产品的收入）、会员及发行业务（包括付费业务、版权业务及电视剧发行收入）和其他业务（其他业务指的是目前收入相对较小、尚未形成规模的业务，如云视频平台业务、技术开发服务等）。
主要业务收入结构如图1-1：图1-1 营业收入构成图其中广告业务收入占营业收入的18.13%，终端业务收入占营业收入的46.09%，会员及发行业务收入占比例30.90%，付费业务收入占25.51%，版权业务收入占4.08%，电视剧发行收入占1.30%，技术服务收入占4.07%，其他业务收入占0.81%。
获取用户是网络视频企业商业模式的核心与根本，而内容资源是吸引用户，并持续保持用户黏性的核心资源。
作为行业竞争的核心要素之一，当前各大视频网站对于内容资源的竞争日趋激烈。
乐视公司在内容资源投入方面，采取电视剧、电影、综艺、动漫、音乐等全方位内容品类的覆盖，外部采购、内部自制创作相结合的策略，不断巩固和加强公司在内容领域的优势地位。
作为一家网络视频企业，乐视持有大量无形资产，如图1-2所示：图1-2 无形资产账面价值图乐视无形资产成本增长迅速，一方面，无形资产的增加带来大量盈利；另一方面，无形资产的成本也给乐视财务造成不小压力。
为何会形成这种局势呢？我们用目标成本法的思路进行分析。
目标成本的应用有以下几个条件：企业的产品价格由市场决定，企业左右产品价格的能力低；企业对成本的操纵空间大；产品大部分成本在产品研究、开发与设计阶段已被锁定，生产阶段的产品成本调控能力相对较少。
乐视的无形资产中，内容资源（影视版权等）符合以上几个条件：影视版权价格由市场而定，企业没有太多操纵空间；乐视注资拍摄影视剧，对资产的成本有很大操纵空间；无形资产并不存在生产阶段，只有研发阶段。
根据目标成本法的理论，目标成本等于市场价格减去目标利润，而为了达到一定利润，在企业产品价格由市场决定的情况下，企业只有控制成本，才能保证利润。
乐视网行业分析
- 但激活率和活跃率均较低，面临增量不增收的局面。
-目前行业发展主要存在四个方面的问题：
（1）从整个行业来看，目前行业竞争过早陷入价格战， 不利于行业的健康发展；
（2）从产业链来看，各方合作关系松散，导致合作缺乏 持续性和深入性，从而难以形成稳定的产业利益链；
中国互联网电视
定义
概念描述
智能电视 互联网电视
指具有智能操作系统及开放式平台，支持用户自行下载、安装、卸载各类应用软件，且可通过有线或无线网络连接互联网或 其它设备的电视终端。
互联网电视是指以公共互联网为传输介质，以绑定了特定编号的具备网络接入功能的电视一体机为输出终端，并由经国家广 电行政部门（现国家新闻出版广电总局）批准的集成播控平台，向全国范围内的用户提供视频点播和图文信息服务为主的内 容服务及其他相关增值业务服务的电视终端。 互联网电视的外延大于智能电视的外延。
强强联盟的研发力量
在机顶盒市场，乐视网在 2011 年 开始正式的互联网电视机顶盒的 研发。研发的TV云视频超清机成 为了国内第一款符合国家可管可 控的互联网机顶盒，主攻中低端 市场。2013 年，富士康投资 1.3 亿入股乐视网子公司乐视致新， 促使乐视的终端研发走上了更为 专业化的道路。
大屏互联网领 先企业的定价权
内容服务牌照商 指获得国家广电总局（现国家新闻出版广电总局）批准，持有“互联网电视内容服务”牌照的机构。
集成业务牌照商 指获得国家广电总局（现国家新闻出版广电总局）批准，持有“互联网集成业务服务”牌照的机构。
互联网电视行业发展历程
OTT发展轨迹
08-09年 以创维酷开、海尔模卡、长 虹乐教为代表的带联网功能 的电视机。液晶电视+网络 接口+讯雷、搜狐内容
乐视网分析
一、乐视网的基本情况贾跃亭于2004年11月在北京中关村高科技产业园区创建乐视网，乐视网以3G移动终端,互联网终端视频产品和服务为载体,创造“合法版权+用户培育+平台增值”三位一体化的商业模式，具有目前互联网视频和手机电视服务业务所需的全部经营性资质，拥有比较完整的视频产业链,是国内经营性资质最完整的，领先的互联网视频和手机电视服务提供商之一。
2010年8月12日在中国创业板上市，股票简称乐视网，代码3001 04，是行业内全球首家IPO上市公司，目前中国A股唯一上市公司。
经营项目：互联网信息服务（含发布网络广告）；第二类增值电信业务中的信息服务业务（不含固定网电话信息服务和互联网信息服务）；制作、发行动画片、电视综艺、专题片；计算机系统服务；互联网药品信息服务。
乐视网是中国第一影视剧视频网站，是中国领先的3G手机电视服务商，是中国遥遥领先的互联网视频服务提供商；乐视网自主研发的拥有完全自主知识产权的、最高端的“乐视TV云视频超清机”将引领第三次视听产业革命。
2012年1月12日，乐视网与CNTV达成战略合作，正式进入互联网电视市场，是互联网电视高清机的行业开创者和引领者。
乐视网连续三年获得德勤“中国高科技高成长50强”“亚太500强”、《互联网周刊》“2008年度成长最快的视频网站”、清科“200 9年中国最具投资价值企业50强”、中国互联网大会“网络视频及数字娱乐年会媒体十大关注企业”及“十大优秀营销案例关注榜”、纵横合力、每日经济新闻、CCTV证券资讯频道、路透、EZCapital、Sina财经等六家单位联合评选的“2009中国创业投资价值榜最具投资潜力企业5 0强”、计算机世界传媒集团“09中国互联网优秀项目奖”等等一系列奖项与荣誉。
乐视网是国内最早购买影视剧版权的视频网站，经过多年的积累，乐视网版权库已经拥有50000多集电视剧、4000多部电影，拿到了国内大约70%的热门电影、电视剧的独家网络版权。
烧钱扩张下的乐视——资金链危机
2017年2期总第839期依稀记得乐视总裁贾跃亭曾意气风发的说，苹果公司的创新极度缓慢，他还要挑战特斯拉汽车公司。
谁曾料想，不过几个月，乐视公司已经沧海桑田，饱受资金链极度紧张的困扰，其股价近一年来下跌39.1%，甚至被迫停牌融资。
内忧外患之下，乐视该何去何从。
乐视在烧钱下的飞速扩张，外华内虚，导致资金链出现了问题，乐视的多事之秋已将到来。
一、乐视概况乐视是靠视频起家的，目前的视频公司还有爱奇艺、搜狐，优酷等等，都没有办法直接成为像微信或淘宝那样的核心利润业务。
乐视在这些年的发展中可以说是中国最受瞩目的互联网明星公司之一。
从二流视频网站起家，到如今估值3000亿，横跨电视、手机、体育等13个行业的商业巨头，乐视的胜利，是烧钱的胜利。
但是这种烧钱，有如“多米诺骨牌”效应，一烧到底。
盲目的扩大投资，借新债还旧债，这样下去，乐视的资金链总会有彻底断裂的一天。
二、乐视股票事情还是从这里开始的，2016年12月6日，尾盘短时间内出现大幅下跌，而且有媒体报道出《乐视惊魂一秒：贾跃亭64.81%质押股票一度跌破平仓线》的文章，公司需就有关事项进行停牌核查，而此时的乐视正在筹划重大事项，涉及产业资源整合事宜。
公司股票于12月7日起停牌。
乐视停牌引起了社会各界广泛讨论。
在这场资金链危机中，有人认为乐视“平台+内容+硬件+软件+应用”的生态体系已经搭建，形成了完整的商业闭环，既为用户创造极致体验又可以使企业价值顺利实现。
也有人认为乐视扩张速度太快，盲目进入汽车等技术密集和资金密集的行业，资金链出问题也是必然的。
以乐视网停牌前的35.8元的收盘价来算，前期参与乐视网定增的机构损失惨重。
而相比长线参与乐视网定增的机构来说，短线逆市豪赌乐视网的融资客同样面临深套的窘境。
除IPO 和增发外，股票质押也是乐视的另一个关键融资渠道，贾跃亭自己频繁地通过质押股份形式来获取资金。
三、乐视手机供应链危机从乐视股票的危机显露开始，一系列的后续麻烦也出现了，乐视开始了真正的危机。
乐视——商业模式
服务为王
免费高清 视频服务 付费超清 视频服务 增值 服务
LETV
乐视
乐视在转播界被称为业界良心，凭借的就是免费的高清视频转播，相 同于其他网站的超清级别。同时其特有的CDN技术改变了网络拥堵的情 况，让用户能够用较低网速享受高清视频服务，
免费 免费+高清 免费+高清+高质量
LETV
乐视
乐视TV超级电视
产业链+服务平台
未来战略
打造服务平台：打造一 个所有互联网企业和用 户都能实现自我的视频 功能或模块的平台。例如， 未来可能与京东等电子商 务网站进行合作，在电子 商务由图文购物向视 频购物发展中，由乐视来做 视频服务平台。
LETV
乐视
乐视具有自己独特生态系统的公司，拥有整合产业能力强、注重客户体验、能够迅速应对市场 变化等优势，这些优势相较传统的横向整合模式，是难以复制的。“能够颠覆行业的公司依靠的大 多是纵向独立的生态系统，而非连横之作，1+1的效应永远小于2。独立拥有纵向整合的全产业链系 统，可以更加全面的链接产业链的各个节点，有效实现集合效应。”而针对纵向布局产业链上的每 一环，乐视也在逐步开展横向整合从而进行‘加固’，将乐视生态变作这家企业的‘护城河’。 ————贾跃亭
1· 60英寸电视售价为6999元， 低价具有诱惑力。 2· 以乐视网和CNTV的视频资源 做后盾，使超级电视的互联网 视频资源得到极大丰富； 3· 多媒体遥控器同时具备语音 操控和“空鼠”功能，提高了 智能功能的易用性； 4· 体感操控的意义更多在于游 戏，为电视增加了另一种玩法；
LETV
乐视
盈利模式与成本结构
产品为先
LETV
乐视
付费 产品
乐视视频案例分析PPT课件
由超级电视、超级手机、乐视盒子、EUI及Leme智能配件等共同 组成。
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（3）超级手机 采用量产成本定价模式，开创了智能手机生产厂商公布BOM（物料 成本清单）的先河，超级手机引领已经手机行业进入硬件免费时代， 并且乐视打造的以服务为核心的生态型终端，已经让手机跨入生态 时代。
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注：文档资料素材和资料部分 来自网络，如不慎侵犯了您的 权益，请联系Q2653327170， 我们将做删除处理，感谢您的 理解。
乐视网的商业模式的创新处分析一以丰富的视频版权实现内容的创新二以先进的技术手段实现广告播放的创新三以混合多元的手段实现盈利的创新四以延伸产业链获得商业模式创新价值三经营模式一付费收入版权创造视频付费收入视频高清超清等服务费版权分销收入版权许可使用费自制节目的版权收费二广告收入广告主投放广告的广告费用收入付费服务情况
项目型组织架构：即做到网格化，结果导向。网格化，模糊上 下级界限，使得全体员工在庞大的组织体系中，快速寻找到需要支 持和协同的人员，进行高效运作，有助于打破层级，赋予基层员工 权力，从而大大推动各项目的协同能力。结果导向，体现了
六、结论与建议
结论：
2、乐视logo
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2、发展历程
2005年09月与西班牙NEPTUNO动画电影公司签约 2007年06月乐视自主研发客户端软件正式开通 2008年09月获得德勤中国2008年度高科技高成长50强第3名、亚 太500强第4名荣誉 2009年07月乐视网获清科2009年中国最具投资价值企业50强之一 2010年09月乐视网：大视频时代来临 乐视网先行 2010年08月乐视网获“新媒体突出贡献奖” 2013年5月乐视发布超级电视 2013年6月乐视网市值半年飙升160亿 超优酷土豆 2014年2月乐视分抢云视频业务 2014年2月《我是歌手》独家乐视网，《私人订制》《纸牌屋》独 家登陆乐视网TV版 2014年2月乐视网推剧情热度分析技术 2015年12月乐视致新以6.5港元每股的价格认购TCL多媒体新股 3.49亿股，成为TCL媒体的第二大股东。
乐视运营管理案例分享
乐视运营管理案例分享引言近年来，随着互联网的快速发展和移动智能设备的普及，电视行业也迎来了新的挑战和机遇。
在这个行业中，乐视作为一家领先的综合性互联网企业，在运营管理方面展现出了出色的表现。
本文将以乐视为案例，分享乐视在运营管理方面的成功经验。
一、创新商业模式乐视从成立之初就跳出了传统电视行业的思维定势，创造了一种全新的商业模式。
乐视通过整合电视、互联网和内容，打造了一个全新的生态圈。
在这个生态圈中，乐视拥有自己的硬件产品，如乐视智能电视和乐视手机，同时还有丰富的内容资源，如电影、电视剧和综艺节目。
乐视将硬件与内容相结合，通过提供高质量的内容吸引用户，从而推动硬件产品的销售。
乐视还将自己定位为一个综合性的互联网企业，而不仅仅是一个电视企业。
通过与其他互联网公司的合作，乐视提供了更多的服务和功能，如在线购物、在线支付、车载娱乐等。
这种创新的商业模式使乐视在市场上独树一帜，赢得了广大用户的喜爱和认可。
二、优质内容生态系统乐视一直坚持“内容为王”的原则，致力于提供用户最优质的内容。
乐视通过自主研发和收购版权等方式，积累了大量的优质内容资源。
乐视拥有自己的影视公司和音乐公司，可以制作和发布自己的影视作品和音乐作品。
乐视还与众多内容提供商建立了合作关系，通过购买和授权的方式，向用户提供更多种类的内容。
乐视在内容生态系统的建设上非常重视用户体验，注重用户的个性化需求。
通过对用户行为数据的分析，乐视能够了解用户的兴趣和喜好，从而更好地推荐适合用户的内容。
此外，乐视还注重内容的多样性，不断推出新的节目和作品，满足用户多元化的需求。
三、全面精细化运营乐视在运营管理方面注重全面精细化的工作。
首先，乐视注重产品的质量和创新。
乐视通过不断研发新的产品和技术，提升产品性能和用户体验。
乐视还注重产品的品牌形象，积极进行宣传和推广。
其次，乐视注重渠道的建设和管理。
乐视通过与各大电商平台和线下实体店的合作，扩大了产品的销售渠道。
10大经典商业模式案例分析
10大经典商业模式案例分析1. 亚马逊（Amazon）：亚马逊通过建立一个巨大的网络市场，成为全球最大的在线零售商之一、该公司通过提供各种商品和服务，以及建立强大的物流和分销网络来吸引顾客和卖家，并通过收取佣金和费用来实现盈利。
2. 麦当劳（McDonald's）：麦当劳采用连锁经营模式，通过统一的品牌形象、产品标准和商业化技术来扩展业务。
该公司通过与独立加盟商合作，为消费者提供标准化的快餐产品，并通过品牌授权和特许经营费来获得利润。
3. 谷歌（Google）：谷歌通过提供免费的引擎和在线广告服务来获得利润。
该公司利用其强大的技术和广告平台，吸引用户进行并展示相关广告，通过点击广告获得广告费用。
4. 苹果（Apple）：苹果通过设计和销售高端电子产品来实现差异化，并结合软件和服务来构建生态系统。
该公司通过创新、品牌忠诚度和高价策略来获得高额利润。
5. 罗尔斯·罗伊斯（Rolls-Royce）：罗尔斯·罗伊斯采用租赁模式，为客户提供飞机和船舶引擎的运营和维护服务。
该公司通过长期租赁合同和售后服务来实现稳定的现金流。
6. 大众汽车（Volkswagen）：大众汽车采用多品牌战略，通过在不同市场推出不同品牌的汽车来满足不同消费者的需求。
该公司通过跨品牌平台共享和生产效率提高来降低成本，并通过品牌定价和销售创造利润。
7.宜家（IKEA）：宜家通过自助式购物和自组装家具的零售模式来降低成本。
该公司以低价和可持续发展的设计理念吸引消费者，并通过通过大规模采购和内部生产来降低成本。
8. 萨伯（Sabre）：萨伯是一个全球化的旅行服务和技术供应商，通过为旅行代理人和航空公司提供预订系统和解决方案来赚取利润。
该公司通过收取订票费用、销售额奖励和软件许可费用来获得收入。
9. 微软（Microsoft）：微软通过销售软件许可和云服务来实现利润。
该公司通过广泛应用的操作系统、办公软件和数据库系统，以及提供云计算和企业解决方案来吸引企业客户，并通过许可和订阅模式进行收费。
乐视为什么不会死
乐视不是德隆系钛媒体的文章把乐视称作有可能是下一个德隆系，我其实有一个很简单的看法，要么是不专业，要么是坏心眼，这种瞎类比对企业的伤害是很大的。
毕竟大部分读者不会认为是作者啥也不懂，反而在一大堆似乎专业的表格下会认为可能真的是这样。
这种瞎扣帽子的写作方法用在一个上市公司上，显然是不够严谨的，引发了股价波动，被起诉也是应该的。
其实二者除了都有上市公司这么一个相似之处外，其他并没有什么类似的地方。
德隆系是指控制多家上市公司互相投资担保操纵股价巨幅拉升操控市场的行为。
而在写乐视的时候，大家明明白白的可以看到，首先乐视只有一家上市公司，其次乐视最近已经下跌了超过35%。
如果不操纵股价拉升就谈不上什么德隆系，而如果只是在资本市场套现拿去投资，实在是良心的不得了。
毕竟大部分上市企业套现都进了领导人的腰包，所以董明珠才会喊出那句“我分了180亿给你们，你们还不满足，我就是一分钱不分，你们能拿我怎么样？”如果贾跃亭把乐视的股份套现后，装到自己腰包里是道理，投到公司里就是感情了。
他毕竟是把这笔钱无息的借给了公司去做了七大生态，我觉得类似的指责就显得无厘头。
你看，把钱贪了的人反而没人说什么，把钱分了的人，把钱投资了的人却不受待见。
这大概就是所谓的你不做事，就不会错吧。
刚又看到一个老媒体人又瞎比喻把贾跃亭形容成了叶荣添，我只能说，活该你们只能去做自媒体。
贾跃亭的内部信其实有些草率，比如在说乐视融资能力不强的时候，就引发了很多争议，大家大概的意思是，你融资还不强，谁强？其实，滴滴也很强，美团也很强，这两位都至少在一年内亏掉了一百亿的人民币，前者面临着一纸政策全盘皆空的风险，后者每月依旧保持几亿的亏损还看不到什么希望。
从乐视的角度看来，融资能力确实不太强，毕竟易到怎么也有滴滴十分之一的体量，乐视T V怎么也进入了电视行业的前三名，乐视手机怎么也卖了一千七百万部，至于乐视网、乐视体育内容上的建设可能不好量化，但也算可圈可点。
乐视的商业模式及产业生态
乐视的商业模式及产业生态乐视是中国领先的互联网综合服务提供商，其商业模式和产业生态颇具创新性和独特性。
以下是对乐视商业模式和产业生态的一些分析和介绍：商业模式：1.内容：乐视从最开始就将内容作为核心竞争力，通过乐视影视、乐视体育等垂直领域的内容运营，吸引用户，促使用户使用乐视的硬件和应用服务。
乐视自主制作和购买了大量优质内容，不仅打破了传统电视台的垄断地位，还有效解决了用户需求的多样性。
2.硬件：乐视将硬件作为内容传播和服务的入口，通过研发和制造智能手机、电视等终端设备，将内容和应用直接提供给用户。
乐视的硬件产品不仅具备强大的性能和优秀的用户体验，还预装了乐视生态系统，从而有效推动了乐视互联网生态的发展和壮大。
3.应用：乐视通过建立自己的应用市场和App Store，为用户提供丰富的应用程序，从游戏到电子商务，从新闻到社交媒体等，覆盖了用户日常生活的方方面面。
乐视还通过开放平台和合作伙伴推广模式，吸引其他开发者参与到乐视生态系统中，进一步丰富了应用生态。
产业生态：乐视构建了一个庞大而完整的产业生态系统，涵盖了媒体、硬件制造、电视、电影、体育、汽车等多个领域。
这一生态系统的核心是内容，乐视通过建立内容生态圈，将各个领域的资源进行整合和优化，实现了产业链上下游的协同发展。
1.媒体和内容：乐视是中国最大的在线视频平台之一，拥有大量的优质内容资源，通过乐视影视、乐视体育、乐视音乐等多个频道和垂直领域进行内容分发和运营。
乐视通过与各大电视台、制片公司等合作，拥有了丰富的独家内容，为用户提供了多样化的娱乐和信息服务。
2.硬件和设备：乐视通过自主研发和生产硬件设备，如乐视电视、乐视手机等，打造了高品质的硬件产品。
这些硬件产品不仅满足了用户对高质量视听体验的需求，还为乐视提供了一个直接的内容和服务入口。
3.汽车和智能出行：乐视进军汽车领域，推出了乐视汽车项目，致力于打造智能出行解决方案。
乐视通过整合自有技术和资源，向汽车行业注入创新和智能元素，推动汽车产业转型升级。
“互联网+”背景下乐视网盈利能力分析
84管理“互联网+”背景下乐视网盈利能力分析高敏（长春财经学院会计学院，吉林 长春 1301122）表1：乐视网2015－2018年盈利能力分析项目2015年2016年2017年2018年销售净利率 1.89％-1.01％-258.84％-137.10％销售毛利率14.53％16.95％-38.17％-39.42％净资产收益率16.15％7.84％-254.91％-1331.99％总资产报酬率1.68％-0.90％-72.55％-14.38％盈利能力代表的是企业获得经济效益的能力，也就是企业资本增值的能力，它能够表现出固定期间内企业盈利金额以及收入水平。
盈利能力能够反映出企业的获利情况，所获得的经济效益越多，企业的盈利能力越强，与此情况相反，结果也有所不同，所以企业在发展过程中应当将盈利能力始终贯穿在企业的经营活动当中，加强对于盈利能力的管理，提升企业的盈利能力。
乐视网以视频产业、内容产业以及智能终端生态系统为主要的发展模式，也是外界所称的乐视模式。
乐视网在发展过程中不断拓展发展规模，实现了跨领域的发展。
乐视网将其业务拓展至互联网视频、电子商务、汽车领域等，旗下的公司包括乐视网、乐视移动、乐视体育、乐视影业、乐视控股等。
自2010年上市以来，乐视网是我国A 股市场上的焦点公司，经过几年的不断发展，乐视网的业务范围以及资产规模都在快速增长，但也面临着诸多问题。
本文根据近几年乐视网年报及行业内的对比，对其盈利能力进行了深入分析，给出了可行的对策和建议。
一、乐视网盈利能力分析乐视网在发展过程中，除取得了惊人的业绩之外，也由于一系列因素，导致其快速没落。
其中，在2016年营业收入高达219.51亿元，同比增长高达69%。
但是在2017年营业收入迅速降至70.25亿元，出现了营业收入管理表2：2015–2018年乐视网、爱奇艺盈利能力对比分析2015年2016年2017年2018年乐视网爱奇艺乐视网爱奇艺乐视网爱奇艺乐视网爱奇艺销售净利率 1.89％-48.42％-1.01％-27.36％-258.84％-21.05％-137.10％-36.26％销售毛利率14.53％-13.60％16.95％-1.77％-38.17％-0.05％-39.42％-8.58％净资产收益率16.15％——7.84％-97.86％-254.91％-74.64％-1331.99％-69.23％总资产收益率 1.68％——-0.90％-25.56％-72.55％-22.09％-14.38％-28.05％数据来源：乐视2015－2018财务年报；爱奇艺2015－2018财务年报。
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盈利模式
广告 付费 收入
LETV
乐视
版权创造视频付费收入、 版权分销收入和广告收入。
版权 分销
乐视网推出硬件终端领域重 量级产品 ：乐视超级电视、 乐视超级手机，这标志着乐 视网收入来源将增加终端产 品的收入。
终 端 产 品
乐视网的收入根源是影视版权
主要结构成本
LETV
乐视
1
分发网络 （CDN） 和带宽
1· 60英寸电视售价为6999元， 低价具有诱惑力。 2· 以乐视网和CNTV的视频资源 做后盾，使超级电视的互联网 视频资源得到极大丰富； 3· 多媒体遥控器同时具备语音 操控和“空鼠”功能，提高了 智能功能的易用性； 4· 体感操控的意义更多在于游 戏，为电视增加了另一种玩法；
LETV
乐视
盈利模式与成本结构
LETV
乐视
免费 用户
客户 关系
一站式 售后服务 多平台 用户
付费 用户
乐视针对用户差异化需求和偏好，采取差异化内容服务策略，向免 费用户提供网络标清视频服务，为付费用户提供包含最新热播影视剧内 容的网络高清视频。对多平台用户进行多种定制服务，为用户提供极致 体验，同时还进行一站式售后服务，甚至有客服人员上门服务。
2 3
硬件产品 和广告
技术 研发
乐视主要业务成本由内容分发网络（CDN）和带宽、工资福利、交通通讯、摊提费用、 业务招待费、办公费、广告费、播放机成本构成，其中摊提费用主要是对无形资产摊销、 计提，包括版权、系统软件和非专利技术摊销计提。
LETV
乐视
商业模式创新
“内容+应用+终端+平台”
“内容 + 应用 + 终端 + 平台”
产品为先
LETV
乐视
付费 产品
乐视高清影院、超清播放器
广告 产品
弹出广告、声音广告、定向广告、全流量广告、横幅广告、按钮广 告、文字链接、视频广告、通栏广告、擎天柱广告、流媒体按钮、流媒 体移动图标、鼠标响应按钮、鼠标响应移动图标、全屏广告等形式。
硬件 产品
乐视超级手机、乐视超级电视、乐视超级自行车
LETV
乐视
Thank you
谢谢大家观看
PPT制作：陈昌祺 演讲者： 涂光超 资料收集： 陈俊荣 闵跃龙 周林涛
具有创新性。
目录
LETV
乐视
1 2 3 4
客户细分与客户关系 产品与服务 盈利模式与成本结构
商业模式的创新
LETV
乐视
客户细分与客户关系
乐视网在多边平台市场上进行客户细分
用户细分
LETV
乐视
中 高 ︑ 年 轻 视 频 用 户
乐视网定位于中高、年轻视频用户，即注重高视频品质体验的高价值用户， 中青年中的白领用户。 版 权 需 求 用 户
乐视网凭借强大的版权库将版权销售的目标客户定位于其它 对版权有需求的视频网站，包括风行、新浪视频、暴风影音、酷六 网、 PPTV、爱奇艺、搜狐、迅雷、土豆等。 广 告 用 户
乐视网的广告客户呈现出数量多、行业覆盖广、 品牌知名度高的特点，而且广告客户与视频客户的 日常生活密切相关，实现双边匹配，有助于提高广 告用户和视频用户对乐视网平台的依赖性和相互之 间的双边效应。
服务为王
免费高清 视频服务 付费超清 视频服务 增值 服务
LETV
乐视
乐视在转播界被称为业界良心，凭借的就是免费的高清视频转播，相 同于其他网站的超清级别。同时其特有的CDN技术改变了网络拥堵的情 况，让用户能够用较低网速享受高清视频服务，
免费 免费+高清 免费+高清+高质量
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱETV
乐视
乐视TV超级电视
LETV
乐视
乐视的产品和服务
产品为先，服务为王的互联网生态
Hulu+Netflix
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乐视
互联网视频新运营模式的开创者
其Hulu模式表现在以优秀的正版影视、标清质量的节目 内容吸引用户访问网站，创造高访问量，这种模式避免了影 视版权纠纷及法律风险，该模式盈利以广告收入为主;其 Netflix模式表现在以高清、超高清视频节目吸引用户直接买 单。
1.以丰富新颖的视频版权实现内容模
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乐视
式创新
4.以延伸产业链获得商业模式创新价 值
2.以先进多样的技术手段实现广告模 式创新
创新 模式
5. 创造互联网生态、以不断颠覆为主 旨的技术创新
3.以混合多元的收费方式实现收入模
式创新
未来如何走？
LETV
乐视
延伸产业链：充分发挥最 全版权库和最完整产业链 的优势，带动流量和广告 收入的增长，提升乐视网 的品牌知名度。在产业链 上，也将加大乐视TV3D 云视频超清机的推广力度， 增强乐视网的盈利点和盈 利能力。
产业链+服务平台
未来战略
打造服务平台：打造一 个所有互联网企业和用 户都能实现自我的视频 功能或模块的平台。例如， 未来可能与京东等电子商 务网站进行合作，在电子 商务由图文购物向视 频购物发展中，由乐视来做 视频服务平台。
LETV
乐视
乐视具有自己独特生态系统的公司，拥有整合产业能力强、注重客户体验、能够迅速应对市场 变化等优势，这些优势相较传统的横向整合模式，是难以复制的。“能够颠覆行业的公司依靠的大 多是纵向独立的生态系统，而非连横之作，1+1的效应永远小于2。独立拥有纵向整合的全产业链系 统，可以更加全面的链接产业链的各个节点，有效实现集合效应。”而针对纵向布局产业链上的每 一环，乐视也在逐步开展横向整合从而进行‘加固’，将乐视生态变作这家企业的‘护城河’。 ————贾跃亭
前言
LETV
乐视
乐视网在行业流量的排名处于 17 位，却是国内视频网站中第一个盈利的企业。近年来，乐视网逐步 将产业链延伸到上游，在已有网络视频平台基础上相继推出超级电视、乐视盒子、 LETV Store 应用平台
等终端运用和平台，形成独具特色和极具竞争力的生态商业模式系统，其商业模式相对于传统视频网站