欧洲迪士尼案例分析
商务谈判之欧洲法国迪士尼案例分析
法国迪士尼
小组成员： 司马成，汪艳， 王蕾，王伟和， 王晓莹，佟岩
目录案例导入1Fra bibliotek2亏损的深层次原因
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文化的重要作用
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文化差异导致的错误
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启示
案例导入
十年的辉煌：年收入已由1984年的10亿美元，
上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。
东京迪士尼：这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，
接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里 达两个公园的游客量总和。
进入欧洲市场：经过一番仔细地研究和准备后，
巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。
亏损：这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下
滑趋势。
亏损的原因
文化 环境 劳动力 财务
· 平时逗留时 间的差异 · 高度季节性 的游客 · 国内食品饮 食不尽人 意 · 纪念品价格 低 · 交通运输设 施不足
· 定位的错 误 · 错误的地 理位置选 择
启示
“迪斯尼不该在细节上出这么多的错，也许世界 并非如此之小。公司在文化差异上的不敏感所付出的 代价是浪费了许多钱和损坏了公司的信誉。我认为这 对其他从事国际商务的公司和个人是一个很好的警示。
问题经常出现在文化细节上，这些问题 可以成就你，也可以挫败你。”--迪斯尼公
司美国总部的一位安全分析家 在直接对外投资时一定要选择正确的进入模式， 严格的分析评价区位优势，尤其是在文化方面，要结 合当地具体情况来做决策。
· 人员配套 的高度灵 活性
· 严重的欧 洲经济衰 退 · 最初的财 务计划方 案过于乐 观和复杂 · 严重的定 价错误
文化的重要作用
以在东京的成功为例
文化差异导致的错误
民族 中心主义 调研 不充分
迪斯尼案例分析
迪斯尼案例分析一、迪斯尼对法国消费者的兴趣和偏好的假设是什么？哪些假设是对的？哪些是错的？二、迪斯尼怎样才能在法国有一个更为良好的开端？采取什么步骤可使欧洲迪斯尼的午餐供应减少错误？三、法国是够是欧洲迪斯尼选址的最佳选择？参考答案：一、（1）迪斯尼的服务方针包括不准在乐园内出售酒类，这说明迪斯尼并不了解当地人的习惯，认为酒类在法国如同在美国一样是可有可无的消费品，但是其实上酒类在法国如同面包成为午餐的必需品。
（2）迪斯尼认为周一是游客较少的一天，而周五是游客较多的一天，并按此配置职工，而事实上刚好相反，结果造成了周一的人力资源的稀缺，周五时人力资源的闲置。
（3）迪斯尼认为游客会在主题公园逗留四五天，但是大多数的欧洲人只逗留一两天，公司所投入几十亿美元的巨资建造旅馆等设施全部成了摆设（4）迪斯尼认为在巴黎这样的文化之都建造主体公园应该再合适不过，法国人热爱浪漫全球皆知，迪斯尼设想会有大批的法国本地人来游玩，但是事实上游客中只有40%的法国人，大多数是欧洲的美国人和在欧洲度假的日本人。
（5）迪斯尼认为法国游客会比重视价格更重视在主题公园中的娱乐，但是事实证明当把价格削减三分之一后，游客的数量从880万增至1170万人增加了四成以上。
（6）迪斯尼被告知“欧洲人不用早餐”所以公司缩小了餐厅的规模，但是在早餐时间却人满为患，排起了长长的队伍。
（7）迪斯尼认为在法国迪斯尼乐园典型的法国羊角面包和咖啡会更受欢迎，但是事实证明游客们居然想要熏肉和鸡蛋。
以上的假设均为迪斯尼对法国市场的失误假设。
此外的很多迪斯尼对法国市场的大部分估计都应是正确的或是说偏差不大的，正如结果表明迪斯尼成功地如预期的那样一年接待900万游客。
二、迪斯尼在确定项目时不应该只注重潜在的商业利益而忽视潜在可能遇到的问题，应该深入调查了解主题公园在法国可能会遇到的各种问题：包括文化的不同，忽视了法国和欧洲本土文化对美国文化的抵制；还包括当时美国政府和法国农民之间的矛盾，顾忌到这些因素，某些策略或是措施就会被实施以避免一些不必要的麻烦。
迪斯尼欧洲乐园开发失败案例分析
山东大学管理学院09级国际商务 苗艳荣 2009 0027 2164迪斯尼欧洲开发为何失败[国际市场营销案例分析]【目录】【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处 (3)（一）迪斯尼——娱乐文化品牌 (8)（二）迪斯尼乐园——跨国界文化营销 (8)（三）欧洲迪斯尼经营困境——异国文化水土不服 (9)1.文化礼仪 (9)2.民族心理 (9)3.营销失误 (9)4.员工问题 (10)5.价值观念 (11)（四）欧洲迪斯尼经营困境——人员管理失误百出 (11)1.管理团队 (11)2.员工队伍 (11)3.沟通问题 (12)（五）欧洲迪斯尼经营困境——经济衰退高价受阻 (13)1.经济衰退 (13)2.高价定价 (13)3.还贷压力 (13)4.竞争压力 (13)（六）欧洲迪斯尼经营困境——法律障碍阻隔重重 (14)1.工作时间 (14)2.员工自由 (14)（七）迪斯尼跨文化管理启示 (15)1.跨国经营必须充分重视跨文化管理 (16)2.准确的市场调研，确立目标市场 (16)3.进行行之有效的跨文化管理 (16)4.利用文化差异获得竞争优势 (17)【摘录资料】 (17)【案例】欧洲迪斯尼乐园：法兰西位于何处直至1992年，迪斯尼公司在开办主题公园这方面一直是非常成功的。
1955年，公司在美国加利福尼亚州阿纳海姆市开办了第一家主题公园：迪斯尼乐园。
乐园的主题曲“这是一个小世界”：“兜售一种美妙无比的美国环境，让游人既能放心欣赏各种异国文化，又容易产生那种生活在大家庭之中的热呼呼的感情。
黑暗的隧道与颠簸起伏的过山车能吓唬住小孩子，公园里决不会出现现实世界的各种阴险恐怖。
人们熟悉的迪斯尼动画片和连环画中的各种角色分散在园内各处随时引导游人，带领他们去观看米老鼠表演或是去听鱼美人的歌声。
”阿纳海姆迪斯尼乐园旗开得胜，马到成功。
70年代在弗罗里达州再奏凯歌。
1983年，迪斯尼公司成功开办了东京迪斯尼乐园，证明日本人真的是非常喜欢他们的米老鼠。
[管理学]小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策
![[管理学]小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策](https://img.taocdn.com/s3/m/996263b3a8956bec0875e388.png)
[管理学]小组案例讨论：欧洲迪斯尼的错误决策案例一欧洲迪斯尼的错误法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有300万游客，每天却损失100万美元，在什么地方发生错误了呢,迪斯尼一直充满雄心:结果造成严重的战略和财务失误。
在利率开始上升时过于依靠负债。
他们假设乐园会继续火爆，那时可以卖掉一些股份用于偿还债务。
乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策(在法国午餐有一瓶葡萄酒是正常的)、太少的淋浴卫生间、错误的认为法国人不在饭店的餐厅用早餐等。
公司认为是连续的欧洲经济衰退、高利率、法郎升值等造成了这些问题。
但是公司与员工关系很糟，它认为懂得最多，并坚持将之强加于员工。
法国建设与工业部的一位官员说“因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂”。
欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是在充当总公司管理的副手而已。
迪斯尼在许多方面都表现得过于自信。
管理者夸口到他们能预测巴黎未来的生活模式;他们认为人们会转移到离欧洲迪斯尼很近的东部来;他们相信能够改变欧洲人的习惯。
例如欧洲人不像美国人那样对孩子逃学认可，他们宁可在吃饭上少花时间也要更多的休闲时间。
迪斯尼认为它能改变这些习惯。
迪斯尼的一位前任管理者说“有一种倾向相信人们所接触的都是最完美的”。
迪斯尼认为在佛罗里达能做到的，在法国一样能做到。
过分骄傲、批评的压力、工人的士气低落等在一开始就使得游客远离。
欧洲迪斯尼的财务风险是基于对利润的过于乐观的估计。
评论家曾经指出财务结构已经远远偏离了正常轨道，迪斯尼应该注意老式的欧洲思维是不能和美式的自由市场财务相比较的。
尽管如此，公园还是如计划中一样有许多游览者。
但是成本却太高了，同时经济环境也发生了变化。
为了克服成本，乐园当局设定的门票价格为42.25美元，这要比美国的门票高。
迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气当中。
一名高层管理者说，“由于受到计划规定的开园日期的压力以及开园的诱惑，我们没能意识到一场大的经济衰退正在来临。
欧洲迪士尼的案例分析
1.2有哪些因素影响这些需求？人们是如何 满足这类需求的？
（一）商品的需求会增加，而对有些商品的需求会减少。 经济学把需求数量的变动与消费者收入同方向变化的消费 者的收入。一般来说，在其它条件不变的的情况下，消费 者的收入越高，对商品的需求越多。但随着人们收入水平 的不断提高，消费需求结构会发生变化，即随着收入的提 高，对有些物品称为正常品，把需求数量的变动与消费者 收入反方向变化的物品称为劣等品。 （二）消费者的偏好。当消费者对某种商品的偏好程度增 强时，对该商品的需求数量就会增加。相反，当偏好程度 减弱时，需求数量就会减少。人们的偏好一般与所处的社 会环境及当时当地的社会风俗习惯等因素有关。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来 了伤害，其中最主要的是文化因素。一项不准在乐园内饮 酒的规定使得欧洲人很为不满，因为他们把在午餐与晚餐 时喝酒视为一种习惯（这项规定不久就被废除了）。迪士 尼公司原以为星期一游客会少一些，而星期五则会多一些， 并为此相应地安排了员工，但情况却恰好相反。迪士尼公 司还发现游客人数有高峰期与低谷期，高峰期每天的游客 人数要比低谷期的人数多出10倍。因此，在淡季时公司 就需要解雇一定数量的员工，而这又违反了法国严格的劳 动法律。
4.1在欧洲迪斯尼开业的第一年里，哪 些因素导致乐园经营业绩不佳？
（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲 严重的经济衰退。也正因如此，欧洲游客远比美 国游客要节省得多。很多人都自己带饭，不住迪 士尼宾馆。例如，一名来自法国南部名叫柯琳 （Corine）的游客就是典型的“不花钱”的代表， 在她与丈夫以及3个孩子在欧洲迪士尼乐园游玩 了3天之后，她说：“那就是个无底洞。每当我 们游览一个地方时，总有孩子闹着要买东西。” 投资者的思考逻辑与推论或许是对的，但他们的 预期根本就无法实现。
(完整版)法国迪士尼案例分析
世博会和巴塞罗那奥林匹克运动会；再加上自身存在的问题。开业两年后，乐园已 经亏损了9亿多美元。游园人数、购物消费都远远低于预期。
与东京相反，欧洲家庭一般都不愿意在乐园一天花上280美元，去享受公园 的经典和包括汉堡包和奶昔在内的美食。很多人对乐园过夜想都不会去想，因 为那儿的房价实在太贵。欧洲迪士尼乐园的一些做法也招致法国民众充满敌意 ：在早期广告并没有强调众多诱人的娱乐项目，而是炫耀其规模，这反而激发 了法国人的爱国情结，他们把迪斯尼看成美帝国主义的象征。甚至法国农民走 上街头，抗议法国政府以优惠价格出售当地的土地。法国人对 “迪斯尼构想” 以及美国童话人物的充满嘲讽，因为他们有自己的惹人喜爱的漫画人物。例如 ：戴头盔的高卢勇士Asterix.。乐园和公司的管理员态度似乎是横冲直撞、旁 若无人的。一位前迪士尼经理人员认为：“我们的确很傲慢——就想‘我们正 在建造泰姬陵，游客会接踵而至——按照我们的条件’”。迪斯尼管理者确信 自己无所不知，从而导致对当地文化麻木不仁：在园内禁酒；禁止带宠物进入 ；认为欧洲人不吃早餐，导致早餐供应紧张且对食品种类不满意：350个座位的 餐厅，却要接待2500人，没有顾客想要吃的肉和鸡蛋；对去欧洲人的度假习惯 没有考虑到：期望游客会在学期中带孩子来园放松，但事实是除非法定节假日 恰巧在周末，否则，那样的事从来没发生过，还指望美国式的、短期的频繁的 度假方式会改变欧洲人的旅行传统，但法国公司的作息时间并没改变。对乐园 工作人员衣着外表及要求都沿用美、日运作模式，被法国人认为是一种不人道 的“洗脑训练”。
• 法国面临许多意想不到的问题：
1、游客人数比预期少10%； 2、每名游客的人均花费比在日本少一半； 3、法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象
不佳； 4、一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等
欧洲迪士尼案例分析
第六题
忠告： 1、文化差异 对文化的容忍度：每进入一个新的市场，都应该对当地 市场进行充分的了解，特别是文化习俗。法国是一座浪漫 的城市，迪斯尼的管理者一开始并没有意识到，米老鼠和 塞纳河左岸的神十们是不能和谐共处的，所以一开始犯了 民族中心主义的错误。 2、管理方式 不同的市场要完全区分开来，根据当地的特色进行有效 地管理，并不是把一个市场的成功复制到另一个市场，有 时候会是致命的打击。 3、风险管理和控制 一开始，迪斯尼在巴黎的失败原因包括，迪斯尼及其顾 问并没有很好地预知风险和规避风险，这也是要在其他市 场上避免发生的。
7.尽量争取得到总公司的支持
从欧洲迪斯尼的例子中可以清楚的认识到总公司的支持 对一个企业来说是至关重要的，它甚至能使一个企业起死 回生。所以，在澳洲迪斯尼需要尽量争取到总公司的支持， 这对于它开展市场和发展市场都是极其重要的。
第五题、（a）为何东京的成功，使迪士尼管 理当局对其在法国的成功，有过于乐观 的期望？
东京迪士尼：东京迪斯尼乐园，修建于1982年，位于日本东 京都以东的千叶县浦安市舞滨。主要分为世界市集、探险 乐园、西部乐园、动物天地、梦幻乐园、卡通城及明日乐 园等7个区。特点则是乐园里一切都是动态的和永远建不 完。 原因：东京迪士尼的成功给管理当局带来了很大的信心，他 们自负的认为游客一定会来。并且欧洲迪士尼的客观条件 也比东京迪士尼的好，规模大、设施豪华，地理位置优越。
从欧洲迪斯尼的初期兵败，可以清楚地看到：文化因素 在企业跨文化经营中的重要性以及缺乏跨文化意识对企业 经营的负面影响。 因此，面对失败，之后的迪斯尼充分认识到正视文化差 异的重要性并积极改进。对乐园的经营进行了多项“文化 调整”，改变了以往的行销策略，例如将乐园更名为“巴 黎迪士尼乐园”，从心理上寻求法国人民的认同感。1993 年正式宣布更换美国籍总经理，由法国人菲拉普•布斯尼担 任总经理，把美式的管理转换成完全法国化等等。这些措 施取得了很好的效果。
国际贸易——迪斯尼案例分析
迪斯尼案例分析一迪斯尼设想法国消费者的品味和偏好是什么？那种设想是正确的？那种不正确？答：迪斯尼在进入欧洲市场之后，从文化上对巴黎或者是整个欧洲的消费者进行了分析，从欧洲文化的角度来对法国消费者的品味和偏好分析。
包括：1 迪斯尼在公园里不卖含酒精的地饮料。
2 迪斯尼认为周一的游客少，周五的游客多3 迪斯尼认为欧洲的消费者不吃早餐，早餐厅的位置设置的不够多，而且认为法国消费者的早餐喜好是面包和咖啡。
4 迪斯尼认为法国消费者的午餐的时间应该在上午11点到下午2点之间都可以。
5 迪斯尼认为法国消费者应该在迪斯尼的公园里待到4~5天。
但是，从实际情况我们可以看出，迪斯尼对法国消费者的品味和偏好的分析是不准确的，他们面对的实际情况是：在法国当地，大家的习惯是午餐都喝酒，所以必须要有含有酒精的饮料，这样才能吸引当地的消费者。
关于游客的游玩时间的问题，迪斯尼也做出了错误的分析，在当地，周一的游客是比较多的，需要安排较多的员工，而周五则是游客比较少的时间。
再就是关于早餐和午餐的问题：早餐对于法国人来说，是不可缺少的，而且他们喜欢的是熏肉和鸡蛋，午餐对于法国人来说，时间也是比较严格的，大家都在12：30吃午餐，对于这些，迪斯尼都分析的不对，没有给出正确的应对措施。
最后是欧洲游客的游玩时间问题，欧洲游客对于迪斯尼的态度是，把它当成一日游，而非4~5日游。
这使得迪斯尼建立的豪华旅馆处于严重可亏损状态。
二迪斯尼如何在法国获得受欢迎的初始的经验？采取什么措施减少创立欧洲迪斯尼时期的错误？对于迪斯尼来说，他们最大的错误就是没有考虑到文化的差异，即是在美国成功的经验不能直接搬到法国来套用，法国文化中有着自己独特的因素。
对于迪斯尼来说，它减少自己的错误的方式，和它或得受欢迎的方式都是统一的，它开始考虑到法国文化与美国文化或者是日本文化的差异。
在迪斯尼当中，融入更多的法国文化因素。
例如：1 把公司的名字改为巴黎迪斯尼乐园，加强公司的当地形象，同时，把迪斯尼乐园里的第一解说语言改为法语。
迪斯尼的案例问题分析
迪斯尼的案例问题分析1.什么因素造成了欧洲迪斯尼在第一年的运作期间表现不佳？（1）欧洲迪士尼乐园的开业还正好赶上了欧洲严重的经济衰退。
也正因如此，欧洲游客远比美国游客要节省得多。
（2）入园费和迪士尼酒店都定价过高。
欧洲迪士尼乐园成人门票的价格是美元——比在美国的还贵。
在乐园门口的迪士尼宾馆旗舰店，一个房间一晚就要花费340美元，这相当于巴黎顶级酒店的价格。
迪士尼公司很快发现，乐园宾馆的平均入住率降到了只有50%。
客人们不愿意停留更多的时间、花费更多的钱在这些昂贵的商品与服务上。
（3）其他的一些经营不当与预计错误也给迪士尼公司带来了伤害，其中最主要的是文化因素2.你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪斯尼或其母公司迪斯尼（a）可预见的和（b）可控制的？●迪斯尼在法国是可预见的且可控的。
●来自美国的项目经理们在欧洲迪斯尼乐园的建设和运营中，过于迷信他们在美国和日本取得的管理经验，不顾法国当地的实际情况，也不重视法国员工的合理意见。
在输出美方管理制度、管理经验和价值观念的过程中，美方管理人员态度傲慢，常以“老大”自居，行事专横跋扈。
结果，只能是招致法国员工的怨恨，造成员工队伍士气低落，服务品质下降。
由此产生恶性循环，最终难免会挫伤游客的来访热情，乐园的收入也就无法保证。
当然，建设指导思想的偏差或许才是导致欧洲迪斯尼乐园项目陷入危机的根本原因。
●同迪斯尼公司在开发佛州迪斯尼乐园时的规划思想类似，欧洲迪斯尼乐园的兴建实际上是迪斯尼公司在该地实施的一项大规模房地产开发项目的一部分。
根据迪斯尼公司的最初规划，一期除了该主题公园之外，还包括兴建若干座饭店，客房总计5200间。
这甚至超过当地原有的住宅总量。
后续各期的工程计划还包括修建大型商用写字楼、Shopping Mall高尔夫球场、公寓、度假别墅等。
从获利前景上看，后续的房地产开发项目显然比单纯观光性质的迪斯尼乐园更具优势。
从而，分散了迪斯尼公司对乐园本身经营管理的注意力。
第二章案例分析---困境中的欧洲迪斯尼
困境中的欧洲迪斯尼一、导言1993年新年前夜，沃特·迪斯尼公司的主席迈克尔·艾斯纳(Michael Eisner)却仍在洛杉矶的办公室中，焦虑地等待着世界上最有权威的战略管理和咨询公司的顾问们的到来，欧洲迪斯尼已是岌岌可危，希望这些来自纽约和巴黎的财务、营销及战略专家能够力挽狂澜。
艾斯纳在迪斯尼公司任职的十年中，迪斯尼的年收入已由1984年的10亿美元，上升到1993年的85亿美元，可谓成绩斐然。
迪斯尼前任总裁就曾说过：“自从他们(艾斯纳)来了，从没走错一步，犯过一个错误，从未失败过。
从而很容易让人以为他所做的任何事情都是完美的。
”对于自己的成绩，艾斯纳尤以东京迪斯尼的成功深感自豪。
这个迪斯尼乐园仅在93年一年中，接待游客量的数目就超过了同期加里佛尼亚和佛罗里达两个公园的游客量总和。
美国和日本迪斯尼的良好业绩，使艾斯纳决心进军欧洲市场。
经过一番仔细地研究和准备后，巴黎城外的欧洲迪斯尼诞生了。
然而，这座耗资28亿美元的乐园经营状况却呈下滑趋势(如表2-1，表2-2所示)法国新闻杂志周刊(Le Poirt)指出，如果欧洲迪斯尼不能在三月三十一日前与其银行达成援助计划，欧洲迪斯尼有可能会被迫停止营业。
对此，虽然克斯纳一再解释这一切都是由于各种外部因素所致，如严重的欧洲经济衰退、高利率及法朗坚挺，然而，这是欧洲迪斯尼经营失败的根本所在吗?二、项目评论／最初计划艾斯纳走到书架前，取下有关欧洲迪斯尼建立的资料文件。
（一）地理位置的选择巴黎作为欧洲最大的旅游景点，以其巨大的潜在人口优势从二百多个被选城市中脱颖而出。
（二）风俗习惯的调研美国人平均有两至三个星期的假期，欧洲人则与之不同。
例如，法国和德国人的假期一般为五个星期，较长的假期使得人们有可能有更多地时间在欧洲迪斯尼渡过。
（三）便利的铁路设施法国政府正投资上百亿美元进行铁路以及其它设施的改进，这样游客就可以更为便捷地到达城郊的迪斯尼乐园。
迪斯尼 案例分析
案例分析：迪斯尼欧洲受挫记1全世界的儿童都通过电视、电影等媒体认识了迪斯尼的老朋友米老鼠和唐老鸭。
事实上，除了这些屏幕上的形象以外，他们还创造了大型的娱乐场所——迪斯尼乐园供人们休闲度假。
这些娱乐场所成了迪斯尼文化不可或缺的部分，其带来的收入是整个公司收入的主体部分。
1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
这座坐落在巴黎城东20英里外马恩河畔的乐园，比美国加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界，日本东京迪斯尼乐园都要大。
早在1989年，当时人们就相信“欧洲迪斯尼乐园”会成为由董事长迈克尔·艾斯纳（Michael Eisner）和总裁弗兰克·韦尔斯（Frank Wells）领导的迪斯尼母公司的摇钱树。
然而，情况似乎比决策者们预计得更为复杂。
当时，由于在美国本土迪斯尼发展前景有限，向欧洲扩张被认为是迪斯尼未来的主要增长点。
迪斯尼公司很快在葡萄牙、西班牙、法国、意大利、希腊等200多个候选地点中，将范围缩小到西班牙和法国。
西班牙的民众认为，西班牙因为有长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，是迪斯尼的最佳选择，可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的空间。
最后，法国政府以慷慨大方的优惠政策，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使迪斯尼董事长选择了巴黎。
据计算，欧洲有3.1亿人居住在离欧洲迪斯尼乐园只有两小时飞机路程的范围内，其中1700万人可以在两小时内开车抵达乐园，这比其他任何乐园的选址都具有人口优势。
不过，法国北部寒冷的冬季气候，令人对该项目感到悲观，但是这种悲观情绪很快被日本迪斯尼的成功驱散：在日本，游客冒着寒冷的风雪去享受美国式情趣。
还有人说，巴黎本来就是全世界游客心目中最受欢迎的欧洲城市，这些积极因素足以抵消法国的恶劣气候带来的负面影响。
迪斯尼公司管理者预期在第一年就有1110万欧洲人参观这一“圣地”。
他们的理由是：自美国迪斯尼公园开业以来，每年吸引4100万游人，如果欧洲迪斯尼以同样的比例吸引游客，在西欧的3.7亿人口中，将有6000万人前来参观游玩。
欧洲迪士尼乐园案例讨论
欧洲迪士尼乐园案例讨论欧洲迪士尼从开业至1992年9月净损失达1.88亿法郎，导致董事长罗伯特离职，其职位由法国人菲利普接任。
造成这种危险局面的主要原因是由于在管理迪士尼乐园运作过程中，公司犯下了3个重大的错误，首先是公司的管理层过于自大，对开业情况预估的过于乐观，在开业的时间选择上也过于武断，由于当日出现罢工中断了巴黎市中心到欧洲迪士尼乐园的主干通道，而管理层确视若罔闻，没有采取补救措施，从而对迪士尼乐园客流量产生了影响，直接让公园的正式亮相蒙上了一层阴影，第二点是对于文化差异处理上表现过于轻率，忽视了地域差异，盲目的将美国式带入法国，如禁酒令，在法国人看来美酒佳肴是上天赐予的权利。
其三：是在管理活动中忽视了法国劳工与美国劳工之间的差异问题，法国法律禁止雇主限制个体和群体的自由，认为这是对“人格尊严”的践踏，而管理层确一意孤行，未能因地制宜的选择合适的方法，这些都让欧洲迪士尼的形象大打折扣。
在迪士尼乐园管理上，员工采用的是美国式的管理方式，法国人崇尚个人主义，提倡个人自由，而迪士尼的管理方式确很大程度的剥夺了员工的自由，这引起了很多法国人的反感，在用人方面也忽视了不同人群的适用程度，如：法国人在发送气身“h”时存在困难，但管理层确熟视无睹，这种极为不自然的发音，给游客不好的印象，在处理不同文化对个人空间不同定义的问题上，迪士尼公司也为能有很好的解决方法，法国人不愿意排队，而其他国家的游客确厌恶这种不文明的行为，这些都使乐园在游客的心中产生了负面影响，降低游客参观公园的积极性。
在饮食方面，法国人主张的是高贵得体，但是迪士尼乐园引进的确是美国式的随性奔放，这让法国游客感到狼狈不堪。
为了拯救欧洲迪士尼乐园，公司应当吸取在1972-1983年期间，由于公司CEO过于转职，因循守旧，缺乏创新，导致公司运营陷入危机的教训，在签订合同时，应当对其条款金额做出明确规定，防止陷入经济纠纷中（如与Gabot-Eremco公司的财务纠纷）这些负面影响都会大大折损公司形象，在跨区域管理时，应当辨清文化差异所产生的问题，管理时，应因地制宜，切莫照搬照用。
欧洲迪斯尼案例分析资料汇总
欧洲迪斯尼案例分析资料汇总第一篇：欧洲迪斯尼案例分析资料汇总资本全球化遭抨击麦当劳的日子不好过热那亚西方八国峰会期间，美国快餐店麦当劳遭到反全球化示威的严重冲击，损失惨重。
一些反全球化示威者认为，西方国家提倡的全球化进程只是垄断资本扩张的一种表现形式，反映的是西方发达国家的意志，维护的是发达国家的利益，其结果只会导致贫富分化和环境污染加剧。
这么看来，麦当劳这个全球快餐业“巨无霸”被当作攻击目标也就不足为奇了。
始办于1948年的麦当劳目前在119个国家开办了共2.8万家分店，平均每17个小时开办一家分店。
资料显示，在美国目前3至9岁的儿童中，90%的人每月至少吃一次麦当劳。
有人戏言，他们可以不知道现任总统是谁，但是他们几乎没有人不认识麦当劳的创始人理查德·麦克唐纳。
伴随着世界经济一体化的进程，“麦当劳”这种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。
这个汉堡包巨人的规模和全球连锁的运作方式，成了许多反对全球化、反对快餐文化者们攻击的目标。
据统计，自1999年以来，因为环保、宗教、全球化和受美国对外政策牵连而引起的大规模袭击麦当劳事件已经达到了5起。
7月25日，因为不满西方维和部队的偏袒阿尔巴尼亚武装叛乱分子的停火协议，一些马其顿人袭击了当地的麦当劳快餐店。
而在今年早些时候，法国的反全球化分子向巴黎的约20家麦当劳扔臭弹，然后参加示威，抗议他们所谓的快餐“令人作呕”。
就在麦当劳在国外饱受全球化和以美国为首的北约“牵连”的时候，美国国内也有一些人在反思快餐业尤其是麦当劳所带来的负面影响。
美国新近出版的《快餐国家》就说：“如今的快餐食品对我们的经济、文化以及人们传统价值观念等都产生了巨大的影响。
”有些人指责麦当劳的工作缺乏保障，没有稳定性，辞职或者被炒鱿鱼十分普遍。
更让一些人不平的是，像麦当劳这样的快餐公司还能够从联邦政府得到大量补贴，因为“它为穷人提供了许多就业机会”。
这样的反思自然令正因美国经济下滑而收益下挫的麦当劳担心不已。
欧洲迪斯尼乐园
国际市场营销作业案例:欧洲迪斯尼乐园,法兰西位于何处?1. 迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是什么？问题的根源在哪里？迪斯尼公司在法国遇到的主要问题是美国文化与法国文化习俗差异的问题。
具体表现为以下几个方面：（1）文化差异。
法国是一个有着悠久传统文化的国度，并且在巴黎是一个自誉为欧洲高雅文化及高品味，高风格的城市。
在大多数法国人眼中，美国的形象是糟糕的。
在乐园建设时期，一些法国知识分子及农民则表现出了嘲讽与反抗，认为这是对法国文化的侮辱，乐园建成后讥讽和抱怨更是不断。
而日本人对迪斯尼人物的感情依恋，与法国人普遍存在的对美国童话人物的嘲讽，形成了鲜明对比。
这其中牵扯到的正是文化障碍。
法国文化中有着自己惹人喜爱的漫画人物。
例如，戴头盔的高卢勇士Asterix。
因此以“米老鼠”为主题而进入法国巴黎的迪斯尼乐园则被描述为“文化上的切尔诺贝利核电站”。
（2）饮食差异。
A.饮酒问题。
迪斯尼公司的政策是，在园内不提供酒精饮料，但法国人的习惯与此相反。
法国人正是世界上酒类的最大消费者。
对于法国人，没有一瓶红葡萄酒的午餐是不可思议的。
因此在迪斯尼乐园内大肆宣传禁酒这一做法遭到了法国人的强烈不满。
B.早餐问题。
由于迪斯尼的经理人员得到的错误消息，说欧洲人不吃早餐。
因此饭店的早餐就相应的缩小了规模。
而且他们对早餐的要求是很高的，他们不仅要新月形面包和咖啡，还要吃肉和鸡蛋。
因此造成了餐厅的混乱与拥挤。
（3）度假习惯。
在美国，人们通常要在迪斯尼逗留3天，与此相反，人们在欧洲迪斯尼乐园最多逗留2天。
一些精力充沛的游客逗留的时间甚至更短。
大多数欧洲人认为游乐园是只提供一天的游览场所，而不是长期度假的地方。
这就造成了游乐园周边的旅馆，客房在大多数时间时间里是空着的。
（4）工作时间与工作日。
工作时间在国于国之间是有很大差异的。
在美国很流行的朝九晚五的工作时间在很多国家并不常见。
欧洲人尤其是法国人更注重的是生活品质的享受。
究其根源，主要是迪斯尼公司在进军法国时没有充分考虑美国文化和欧洲文化特别是法国文化的差异，即没有考虑到欧洲特别是法国人的生活习惯。
法国迪士尼案例分析
四、竞争者因素
• 来自本区域内的竞争 迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客人, 却使得他们参 观自己本土公园的热情高涨。投资主体公园的热情相应急 剧增长,相关产业或者根本不熟悉这个产业的投资商, 纷 纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长。 • 来自美国迪斯尼的竞争 由于法郎的坚挺和美元的疲弱, 欧洲游客认为去美国旅行 的费用并不十分昂贵。纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有 更大的吸引力，致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园 的竞争对手。
• 法国面临许多意想不到的问题：
1、游客人数比预期少10%； 2、每名游客的人均花费比在日本少一半； 3、法国当地媒体对迪斯尼的负面报道，使公司的公众形象 不佳； 4、一些工作人员抵制迪斯尼的管理风格及服饰规范等等
一、文化差异
• 法国人排斥美国文化。法国人具有极强的民族自豪感和优越感 ，他们为本国文化感到骄傲而鄙视美国文化，他们认为欧洲迪 斯尼是一种美国文化对法国文化的大侵略，害怕美国文化从此 对他们的文化产生过大的冲击甚至取而代之，从而大力抵制。 • 工作语言的选用。最开始园内的工作语言是英语, 而法国人一 向认为法语是世界上最美的语言, 是上等人的语言,英语则是 下等阶层的语言, 因此在园中要求必须使用英语, 不仅导致员 工和游客之间的沟通困难, 同时引起员工和游客的不满。 • 饮食设施的设置。错误认为欧洲人一般不注重早餐; 而且园内 不提供酒类及酒精类饮料。实际上, 大部分欧洲人寻求一顿合 理丰盛的早餐, 园内较少的餐厅及昂贵的快餐食品限制了这部 分的市场需求。法国人有以酒佐餐的饮食习惯, 酒在欧洲被认 为是日常生活进餐的必需品, 这项在公园内不准饮酒的规定, 引起了欧洲人的不满。
• 迪斯尼（Disney）公司在1955年在美国南加州建立全球第一个主题乐园就获 得了极大地成功。之后又分别于1970年和1983年在福罗里达州和日本的东京建立第 二个和第三个迪斯尼乐园，同样造成轰动。1986年，迪斯尼的高层又把注意力转向 了法国巴黎，一是因为巴黎的地理位置优越，交通方便，在人口方面优势更明显： 欧洲有3.1亿人居住在离去欧洲迪斯尼只有两个小时飞机路程的范围内，其中1700 万人驱车两小时可抵达。且有法国政府的补贴（政府期待迪斯尼将为法国人民提供 30000各就业机会，故提供了十亿美金作为诱因）。 当初在规划时，公司就想把在美国的那一套原封不动地搬到巴黎。他们想在 日本东京既然能那么成功：开园第一天，东京乐园就很成功，几百万日本人游览了 乐园，从开张之日至今，游客人数一直未见减少，而且大多数都是回头客。在东京 ，一家人到迪士尼乐园玩一次，在饭店住上一夜，轻轻松松就花掉600美元。通过 游玩都想获得他们眼中的美国式娱乐体验。迪士尼将美国主题公园整个移植到日本 获得了成功，正是因为日本人对迪斯尼的人物非常喜爱。学校组织的社会实践就是 去见米老鼠和它那帮朋友。迪士尼已经深深扎根于日本人的生活。所以，有了这样 的成功在先，迪斯尼进入法国时，认为自己已经有了合适的模式，还会有什么不一 样吗？ 1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客敞开了大门。而现实让迪士尼管理者 大吃一惊，欧洲人不像日本人那样，为“米老鼠”神魂颠倒。而且迪士尼及其顾问 们也没能预见到即将来临的经济衰退，贷款利率极高及一些货币相对于法郎的贬值 ，还有1991年的海湾战争给度假旅游来了个急刹车；以及在竞争方面遇到的难题： 世博会和巴塞罗那奥林匹克运动会；再加上自身存在的问题。开业两年后，乐园已 经亏损了9亿多美元。游园人数、购物消费都远远低于预期。
欧洲迪士尼乐园案例分析
• 服务制胜策略 迪斯尼乐园高 质量的服务水准有口皆碑，它 的服务理念与水准已成为各类 企业争先效仿的榜样。即安全 (safe) (safe)、礼貌(civility)、表演 (civility) (show)、效率(efficiency)，其 内涵可以理解为：首先保证客 人舒适安全；其次保证职员彬 彬有礼；第三是保证演出充满 神奇；最后是在满足以上三项 准则的前提下保证工作具有高 效率。
• （三）相关商品的价格。当一种商品本
身的价格不变，而和它相关的其它商品 的价格发生变化时，这种商品的需求数 量也会发生变化。 • （四）消费者对商品价格的预期。当消 费者预期某种商品的价格在将来某一时 期会上升时，就会增加目前的需求，当 消费者预期某商品的价格在将来某一时 期会下降时，就会减少对该商品的现期 需求。 此外，还有很多因素会影响商品 的需求，如人口的数量、结构和年龄， 政府的消费政策等。
需求
东京 西班 牙 上海 下一 个地 点 策略
产品与盈利模式 文化 民族 因素
管理 错误 建议
未来 发展
世界上的迪斯尼
• 到目前为止，全世界共有 座迪士尼乐园 到目前为止，全世界共有5座迪士尼乐园 • 1955年 第一家迪斯尼于在美国加利福尼亚州成 年 功建成。 功建成。 • 1971年 于奥兰多建成第二家。 年 于奥兰多建成第二家。 • 1983年 于日本东京建成世界上第三家，也是目前 年 于日本东京建成世界上第三家， 为止最大最成功的主题公园。 为止最大最成功的主题公园。 • 1992年 第四家迪斯尼在巴黎市郊建成开张。 年 第四家迪斯尼在巴黎市郊建成开张。 • 2005年 香港迪斯尼正式开张迎客，面积是所有迪 年 香港迪斯尼正式开张迎客， 斯尼乐园中最小的一个， 斯尼乐园中最小的一个，建造周期也是最短的 。
案例欧洲迪斯尼乐园的教训
案例欧洲迪斯尼乐园的教训
1984年，美国的沃特•迪斯尼集团在美国加州和佛罗里达州迪斯尼乐园经营成功的基础上，通过许可转让技术的方式，开设了东京迪斯尼乐园，获得了巨大的成功。
东京迪斯尼的成功，大大增强了迪斯尼集团对于跨国经营的自信心，决定继续向国外市场努力，再在欧洲开办一个迪斯尼乐园。
在巴黎开设的欧洲迪斯尼乐园与东京迪斯尼乐园不同，迪斯尼集团采取的是直接投资方式，投资了18亿美元，在巴黎郊外开办了占地4800公顷的大型游乐场。
但奇怪的是，虽然有了东京的经验，又有了由于占有49%股权所带来的经营管理上的相当大的控制力，欧洲迪斯尼乐园的经营至今仍不理想，该乐园第一年的经营亏损就达到了9亿美元，迫使关闭了一家旅馆，并解雇了950名雇员，全面推迟第二线工程项目的开发，欧洲迪斯尼乐园的股票价格也从164法郎跌到84法郎，欧洲舆论界戏称欧洲迪斯尼乐园为“欧洲倒霉地”。
思考题：试用邓宁的OIL理论的有关原理分析欧洲迪斯尼乐园失败的原因。
国际营销案例讨论5：欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园
国际营销案例讨论5：欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园国际营销案例讨论5:欧洲迪士尼乐园不令人满意-巴黎迪士尼乐园花园更好你好，米老鼠！1992年4月，欧洲迪斯尼乐园向欧洲游客开放。
这座公园位于巴黎以东10公里的曼恩河畔，是迪士尼迄今为止最大、最具主题的公园。
它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪斯尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪斯尼世界和日本的东京迪斯尼乐园还要大。
令迪士尼经理们惊讶的是，欧洲人并不像日本人那样对“米老鼠”着迷。
从1990年到1 992年初，大约有1400万人参观了东京迪斯尼乐园，其中四分之三是回头客。
一个四口之家去过一次迪斯尼乐园，并在附近的一家酒店花了600美元过夜。
相反，欧洲家庭通常不愿意每天花280美元去欧洲迪斯尼乐园，享受公园的景点和美食，包括汉堡和奶昔。
许多人甚至不想在公园过夜，因为那里的房价太贵了。
例如，在新海港俱乐部(迪士尼六家新酒店中最大的一家；它也是欧洲最大的酒店之一。
)一晚的住宿费用在100美元到380美元之间。
相比之下，在巴黎最好的酒店住一晚只需要340到380美元。
4年，巨大的损失迫使总统亲自制定了一个救援计划，因此欧洲迪斯尼乐园暂时脱离了危险。
许多法国银行家在1之初对金融计划表示怀疑，但迪士尼的回答是，他们的观点反映了欧洲人谨慎的旧世界思维习惯，他们不理解美式市场融资。
在与法国银行激烈对抗后，双方达成了一项两年期财务计划。
迪士尼的经理们很快做出了一系列战略和战术调整，希望这一次能“成功”。
从葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊，最后到巴黎等200多个候选网站，房地产梦想实现了尽管西班牙认为，由于其长期温和且阳光充足的地中海海洋气候，它的申奥实力最强，但遗憾的是，巴塞罗那周围没有足够的土地可供开发最后，法国政府慷慨的优惠措施，加上令人印象深刻的地区人口数据，促使艾斯纳选择了巴黎据计算，欧洲有3.1亿人居住在距离欧洲迪斯尼乐园两小时的飞行距离内，其中1700万人可以在两小时内开车到公园，这在人口统计学上比任何其他公园位置都有优势。
国际营销案例讨论5： 欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园情况有所好转
国际营销案例讨论5：欧洲迪士尼乐园差强人意——巴黎迪士尼乐园情况有所好转你好，米老鼠！1992 年4 月，欧洲迪士尼乐园向欧洲游客敞开了大门。
这座位于巴黎城东10 公里外马恩河畔的乐园，按照设计将成为迄今为止迪士尼公司最大的、主题最丰富的乐园。
它比加利福尼亚州阿纳海姆的迪士尼乐园、佛罗里达州奥兰多的迪士尼世界，还有日本的东京迪士尼乐园都要大。
让迪士尼管理者们大吃一惊的是，欧洲人不像日本人那样，为“米老鼠”神魂颠倒。
从1990 年到1 992 年初，约有1400 万人游览了东京迪士尼乐园，而且3 / 4 是回头客。
一个四口之家到迪士尼乐园玩一次，在附近的饭店住上一夜，轻轻松松就花掉了600 美元。
与此相反，欧洲家庭一般都不愿意在欧洲迪士尼乐园一天花上280 美元，去享受公园的景点和包括汉堡包和奶昔在内的美食。
很多人对在乐园过夜想都不会去想，因为那儿的房价实在太贵了。
例如，在新港湾俱乐部（迪士尼六大新饭店中最大的一家；也是全欧洲最大的饭店之一）住上一夜，就要花费100 美元到380 美元不等。
相比之下，在巴黎最好的饭店住一夜也不过花费340 到380 美元。
1994 年，巨大的亏损使总裁不得不亲自出马，制定一揽子拯救计划，欧洲迪士尼乐园因此得以暂离险境。
法国的很多银行家对最初的财政计划表示怀疑，然而迪士尼的回答却是他们的观点反映了欧洲人谨小慎微的旧世界思维习惯，他们不懂美国式的市场融资。
在与法国银行进行了激烈的交锋之后，双方达成了一个为期两年的财政计划。
迪士尼的管理者们迅速进行了一系列的战略战术调整，期望这次能“马到成功”。
房地产梦想成真从由葡萄牙到西班牙、法国、意大利、希腊等二百多个候选地点中，最终选中巴黎。
虽然西班牙认为，基于该国长年温和的、阳光明媚的地中海海洋性气候，他们具有最强有力的投标祛码‘可惜的是巴塞罗纳周围没有足够大的地盘来发展。
最后，法国政府慷慨大方的优惠措施，加上给人深刻印象的地区人口数据，促使艾斯纳选择了巴黎。
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3、管理层对市场预估的偏差，没有考虑到外界因素的影响。 机票价格大战和货币波动的影响导致游客更倾向去奥兰多 的迪士尼；1991年波斯湾战争，使假期旅游遭到重挫；高 利率和好几种货币对法郎相对贬值以及巴塞罗那奥运会， 都影响到迪士尼的客流量。 三、法律因素 迪斯尼公司要求员工保持欧洲迪斯尼乐园的风范, 规定男 人的头发必须修剪到衣领和耳朵以上, 不得蓄须, 不可纹身, 女人必须使头发保持自然的颜色 ! ! ! 不得上色或染色, 化 妆有节制, 指甲不许长过指尖, 应穿半透明的连裤袜, 黑色 和花哨的都不行。这导致法国政府劳工检察员正式对迪斯 尼公司提出抗议, 声明法国法律禁 对文化的容忍度：每进入一个新的市场，都应该对当地 市场进行充分的了解，特别是文化习俗。法国是一座浪漫 的城市，迪斯尼的管理者一开始并没有意识到，米老鼠和 塞纳河左岸的神十们是不能和谐共处的，所以一开始犯了 民族中心主义的错误。 2、管理方式 不同的市场要完全区分开来，根据当地的特色进行有效 地管理，并不是把一个市场的成功复制到另一个市场，有 时候会是致命的打击。 3、风险管理和控制 一开始，迪斯尼在巴黎的失败原因包括，迪斯尼及其顾 问并没有很好地预知风险和规避风险，这也是要在其他市 场上避免发生的。
候选地点 印度、里约热内卢、悉尼
悉尼
宏观因素
1、文化因素。一方面澳大利亚是一个多元文化的国家，可以 享受多样的思想创意、品类繁多的菜肴和丰富多彩的生活 方式，不过，澳大利亚还是以欧美文化为中心的，不会对 美国迪斯尼传递的美国文化排斥， 2、GDP方面。澳大利亚是一个后起的发达资本主义国家。澳 大利亚经济发展迅速2011年国内生产总值（GDP）全球排 名第13，人均生产总值达到65477美元，排名世界第6，在 2000万人口以上的国家中排名第1，远高于美国，英国等其 他主要英语国家。 3、人口因素。人口为4,198,543人（2003年）人口密度为每 平方公里345.7人。内悉尼是澳洲人口最稠密的地方，每平 方公里有4,023人。
从欧洲迪斯尼的初期兵败，可以清楚地看到：文化因素 在企业跨文化经营中的重要性以及缺乏跨文化意识对企业 经营的负面影响。 因此，面对失败，之后的迪斯尼充分认识到正视文化差 异的重要性并积极改进。对乐园的经营进行了多项“文化 调整”，改变了以往的行销策略，例如将乐园更名为“巴 黎迪士尼乐园”，从心理上寻求法国人民的认同感。1993 年正式宣布更换美国籍总经理，由法国人菲拉普•布斯尼担 任总经理，把美式的管理转换成完全法国化等等。这些措 施取得了很好的效果。
4.必须充分重视跨文化管理
有效的跨文化管理是企业在国际市场上竞争成功的关键。 欧洲迪士尼的跨国经营的艰难历程，就突显了认识文化差 异、克服文化冲突、进行高效跨文化管理对企业跨国经营 的重要性。 幸运的是澳大利亚的文化由于历史原因具有 多元性，所以美国的迪斯尼文化不太会受到澳大利亚人的 排斥。
5.慎重进行定价
7.尽量争取得到总公司的支持
从欧洲迪斯尼的例子中可以清楚的认识到总公司的支持 对一个企业来说是至关重要的，它甚至能使一个企业起死 回生。所以，在澳洲迪斯尼需要尽量争取到总公司的支持， 这对于它开展市场和发展市场都是极其重要的。
第四题、你如何评价迪士尼乐园跨越文化的 行销技术？
跨国企业在进军异域文化地区时，要先对这个市场的 文化背景进行调研，并在掌握东道国政治、经济、文化、 法律等环境信息的基础上，通过对本组织文化优劣势分析 以及消费者需求心理调查等，来分析文化差异。通过对文 化间差异的仔细比较，识别当地市场的文化偏好，以增强 企业对市场的应变能力，更好地满足消费者的需求。 欧洲迪斯尼初期的跨越文化的行销技巧忽略了文化差 异，缺乏对欧洲市场的文化调查，及时进行本土化调整， 以促进文化适应。这个又很大程度是由于日本迪士尼乐园 的成功，让迪士尼认为直接搬美国式的迪士尼到欧洲不会 有什么大问题，过分的自信导致不足的市场调研，从而没 有认识到各国文化的差异问题。
案例二、欧洲迪士尼乐园
第一题、什么因素造成了欧洲迪士尼在第一年的运 作期间表现不佳？
一、文化差异 1、法国人对“迪士尼”的敌视。法国人对美国式的童话中 卡通人物既无幻想又多轻蔑，并且法国文化中自有的卡通 形象主题公园就在迪士尼附近。除此之外欧洲迪士尼早期 广告大都强调华丽和规模，而非各式游乐设施，这也惹恼 了法国人。 2、饮食设施的设置欧洲迪斯尼在饮食方面的收人比其他迪 斯尼公园低得多, 这主要是由于错误认为欧洲人一般不注 重早餐; 而且园内不提供酒类及酒精类饮料。实际上, 大 部分欧洲人寻求一顿合理丰盛的早餐, 园内较少的餐厅及 昂贵的快餐食品限制了这部分的市场需求。法国人有以酒 佐餐的饮食习惯, 酒在欧洲被认为是日常生活进餐的必需 品, 这项在公园内不准饮酒的规定, 引起了欧洲人的不满。
（b）假如选择了西班牙的地点，你认为这个 新主题乐园还会遇到相同的问题吗？
不会。欧洲迪士尼乐园遇到的主要问题是法国人认为它是美 国帝国主义的象征，他们轻视美国式的卡通人物。因此法 国人大多选择欧洲迪士尼附近的阿斯特利斯主题公园。并 且还存在许多文化问题，例如欧洲人惯用早餐、喜欢在长 假期进行家庭旅行。然而西班牙人不会排斥美国文化。
第二题、你认为这些因素在什么程度上是欧洲迪士 尼或其母公司迪士尼（a）可预见的和（b） 可控制的？
1、可预见但不可控：波斯湾战争和巴塞罗那奥运会对旅游 业影响迪斯尼管理层应该可以预见到，但对其的可控性不 强。
2、不易预见但可控：相对而言机票价格战和货币波动不易 预测，但是可以针对其做改变，比如推出相应促销，给予 顾客一定的优惠来吸引顾客。
第三题、在欧洲迪士尼成立的故事中，民族 优越感扮演什么角色？
民族优越感扮演了一个阻挡者的角色。
定义：民族优越感是一种认为自己文化优于他文化 的信条。这是一种民族中心主义的表现。所谓的 民族中心主义，就是按照本民族文化的观念和标 准去理解和衡量他族文化中的一切，包括人们的 行为举止、交谈方式、社会习俗、管理模式以及 价值观念等。这种情感无论在各处都表现出对外 有一种攻击性的偏执，极其强调和注重自身的价 值和利益。也就是说，对它族的歧视没有任何理 性原因，只是一种情感，赞扬本族的优越，以激 起成员的团结。这种情感如果过渡，就可能引起 群体间的冲突。
第七题 1、准确的市场调研，确立目标市场
在进军该地区时，要先对这个市场的文化背景进行调 研，并在掌握该国政治、经济、文化、法律等环境信息的 基础上，通过对企业文化优劣势分析以及消费者需求心理 调查等，来分析文化差异。通过对文化间差异的仔细比较， 识别当地市场的文化偏好，以增强企业对市场的应变能力， 更好地满足消费者的需求。
四、竞争者因素 1、来自美国迪斯尼的竞争由于法郎的坚挺和美元的疲弱, 令 欧洲游客认为去美国旅行的费用并不十分昂贵; 而且奥兰多 宜人的气候、纯美国风格的迪斯尼对欧洲游客有更大的吸 引力; 致使美国迪斯尼乐园成为欧洲迪斯尼乐园的竞争对手。 2、来自本区域内的竞争迪斯尼的进入没有引来更多的欧洲客 人, 却使得他们参观自己本土公园的热情高涨。在1992 年 到1996 年之间, 欧洲排名前十位的主题公园游客人数平均 增长了42%, 法国最大的主题公园! ! !未来乐园, 游客平均 增长率超过了巴黎迪斯尼, 达到了115%。投资主体公园的 热情相应急剧增长,相关产业或者根本不熟悉这个产业的投 资商, 纷纷进入这个行业使得主题公园的数量大规模增长
4、产业政策。农牧业、采矿业为澳传统产业。澳大利亚的 高科技产业近几年有较快发展，在国际市场上竞争力有所 提高。自1970年代以来，澳大利亚经济经历了重大结构 性调整，旅游业和服务业迅速发展，占国内生产总值的比 重逐渐增加，目前已达到70%左右。 5、基础设施。澳大利亚著名的旅游胜地，基础设施完善， 交通便利，是南半球最大的航空港，道路交通发达，观光 车方便实惠。
欧洲迪斯尼的前期失利离不开定价的因素，因此在澳洲的 市场必须充分考虑当地家庭的消费结构和消费能力，并借 鉴当地类似主题公园的定价，选择合适的价位并进行相关 的分销策略。
6.利用文化差异获得竞争优势
迪斯尼应该构建跨文化的“双向”沟通渠道，适应澳洲 的文化环境及价值取向，尽量做到入乡随俗，如：利用多 元文化，集思广益，以提高跨国经营效率，既要运用适应 澳洲文化的经营战略，又要大力宣传本企业文化，使之能 够得到当地政府、当地合作伙伴、消费者以及各类相关利 益主体的广泛接受 。有效地利用文化差异一方面有助于文 化的融合，同时也可为跨国企业的经营营造一个和谐的内 外部人文环境， 从而为企业赢得更高的生产效率和更强的 全球竞争。
3、其它。不允许带宠物入园；以为欧洲人都不吃早餐而缩减了 早餐的服务规模导致排长队的情况。欧洲迪斯尼的游客受季 节性影响, 夏天小孩子放假时是高峰期, 在没有假日时则是低 峰期。他们喜欢较长的假期, 而且不愿意总是带孩子出去度假。 二、经济方面 1、公园开放不久正值欧洲严重的经济衰退由于经济的不景气, 导致欧洲人民的消费观念发生了改变。使保守的欧洲人变的 更节俭。经济萧条影响了游客的数量, 并在相当程度上影响了 人们的消费行为。 2、实施高价定价策略迪斯尼最初对于公园门票和酒店的定价是 为了达到收入的目标, 并假定任何价位都是可以被接受的, 因 为欧洲没有第二个迪斯尼, 该公园的垄断地位有利于实施高价 位策略。公园门票成人的票价是42. 25 美元! ! ! 比在美国的 公园门票的价钱30 美元还要高。公园门口的迪斯尼宾馆的房 价是340 美元, 相当于巴黎最高档的宾馆的价钱。
微观因素
1、游客来源及游客方便度。悉尼人口众多，且由于方便的 道路交通，告诉公路十分便利，可以辐射到全国。方便的 航空港也可以吸引不少海外游客。 2、相关吸引力。悉尼的旅游景区比较多，包括悉尼歌剧院， 中央海岸，霍克伯里河，骏域谷以及附近的大堡礁等。且 悉尼书副热带湿润气候，全年降雨较多且温度适宜，气温 无大幅变化。 3、旅游危机。据澳联社报道，澳大利亚著名澳大利亚大堡 礁风景区大堡礁的珊瑚因气候变暖而大片白化死亡，50年 后这个海底奇观也许不复存。而这对于其他旅游产业的发 展无疑是绝好的机会