孙学勤-医院绩效管理与内部分配方法创新专题讲座(北大...

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医院绩效考核分配实施方案范文(通用6篇)

医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）1自以来，我院进行了绩效工资改革，增进了职工的工作积极性，促进了医院的发展。

为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，特制定医院绩效工资分配方案。

一、基本原则：1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。

2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。

3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。

4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。

二、工资构成院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。

划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。

1、基本工资：最低工资标准880元/月。

2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。

3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。

从10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。

夜班补助按照10元/天补贴。

三、绩效工资计算办法（一）门诊个人、科室绩效计算办法1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；3、药房按照药品总收入的0.4%计算；4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。

（二）住院科室绩效计算办法1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。

20150424传达北大名师讲座-质管理论体系(全院)

八、尽最大可能预防二次伤害（医方、患方）九、做好各种预案准备十、四个沟通畅通：上级政府、上级医生、当地公安十一、建立和利用非正式渠道（派出所，乡镇书记，大队
书记等）
十二、总结吸取经验教训十三、重反思，轻经济处罚
十四、建立警示制度
全方位管理基础质量专业质量
服务质量
基础质量之一：劳动纪律一、劳动纪律：考勤制度（注意一线科室的
事先控制
八、筛检“重点”工作人员
5%的员工给医院惹了95%的麻烦，就应筛选出这5%的员工，加以重点管理。员工要分为合格员工和“重点员工”，对后者要进行 • 理论考试。考试很好的人，不一定是合格职工，但考试不好的人，一定不是好员工。 • 实践操作 • 职业素质测评：“天道酬勤”是错的，只有找到合适的兴趣爱好与特长天赋，才是对的；这个社会没有垃圾人，只有放错地方的财富。 • 本科室同事评价 • 直接上级评价 • 患者评价情商就是让别人信赖、安心的能力-“信者为医，拜者为佛”，只有患者相信你，你才能当医生，佛像放在商店，只是一件工艺品，不值钱，只有放在宝殿受人参拜时，才成为佛，“佛本无心，处处存在”，要厉行。
参加[北大名师讲座]
医院全面质量管理特训营
汇报
阎爱国 2015年 7月3日
特训营简介
时间：2015年4月21日至23日地点：济南省立医院东院主题：全面质量管理
参加人员：山东省三级医院管理人员，约300人左右+省
立医院职工课堂管理：学员管理参照学校管理，严格按照规定时间完成讲课培训模式：以问题为导向、互动频繁、气氛活跃特点：理念、理论、实操方法
事后控制一：非实质性伤害的质量安全纠纷
六、倾听、记录、不插嘴、不争辩、不评论：讲话是本能，倾听是修养。七、真诚道歉：投诉象家事，难辨是非，他找你看病，是将生命、健康、隐私托付给你，不要计较了。八、快速协助完成诊疗业务：不讲效率的地方-组织机构、财务管理、谈判，在这三个方面谁讲效率，谁就失败。人生最高境界：不是成功，而是平衡。九、“便捷通道”、“高级”解决十、承诺改进、结成朋友

医院科室如何实施绩效管理PPT课件

分析科室的业务流程和服务需求，明确各岗位的工作职责和任务。
制定关键绩效指标（KPIs）
根据科室目标和任务，制定可量化的关键绩效指标。
针对不同岗位和层级，制定个性化的绩效指标。
指标应涵盖医疗质量、服务效率、患者满意度等方面。
确定指标权重与评价标准
根据科室战略和重点工作，合理分配各指标的权重。
随着人工智能和大数据技术的发展，未来医院科室绩效管理将更加智能
化。通过自动化数据收集和分析，实现更加精准、高效的绩效管理。
02
患者参与评价
未来，患者参与医院科室绩效评价将成为趋势。患者的满意度和反馈将
成为评价医护人员绩效的重要指标之一。
03
多维度综合评价
除了传统的医疗服务质量评价外，未来医院科室绩效管理将更加注重医
不规范的奖惩行为。
及时反馈
02
对医务人员的工作表现进行及时反馈，让员工清楚自己的工作
成果和需要改进的地方。
多样化奖惩方式
03
采用多种奖惩方式，如口头表扬、书面嘉奖、晋升机会、经济
处罚等，以满足不同员工的需求和期望。
06 培训提升员工能力素质
识别员工发展需求
评估员工当前能力
通过对员工的专业技能、沟通能力、团队协作能力等多方面进行评估，了解员工当前的能力水平。
科室实施绩效管理意义
提升医疗服务质量
激励医护人员积极工作
通过绩效管理，科室可以更加客观地评估医护人员的工作表现和服务质量，及时发现和解决问题，从而提升医疗服务水平。
绩效管理通过设立明确的绩效目标和奖惩机制，可以激发医护人员的积极性和工作动力，促进他们更好地为患者服务。
优化科室资源配置
促进科室持续发展

RBRVS在公立医院绩效工资分配体系中的应用　　　　

绩效管理是公立医院人力资源管理的重要组成部分，在医改大背景下，绩效管理成为公立医院医疗改革的重要模块。

随着医改逐步迈向攻坚段、深水期，医保支付方式的改革、药品零加成、分级诊疗等的推进，要求公立医院着力创新绩效考核方式与薪酬分配模式，跳出传统收减支的管理方式，充分考虑医疗行业的公益属性及行业特点，构建科学合理的绩效管理模式，实现绩效工资的科学合理分配，提高医务人员待遇，体现医务人员的劳动价值，提升医务人员的工作积极性、工作满意度，最大限度地发挥医院人力资源的效能。

一、医院绩效考核模式目标管理法（MBO ）：强调共同决定具体的绩效目标，定期予以考核，在执行过程中按照目标可及性和超前性相结合的原则、个人目标和组织目标相结合的原则、指令性目标和组织发展目标相结合的原则。

其优点在于共同制定目标，增强对目标值的认同，操作便捷，短期即可有成效；其缺点在于相对于过程更加注重结果，导致短期行为，缺乏跨部门合作，不利于组织的长期发展。

关键绩效指标法（KPI）：是侧重于把组织的目标分解为可操作的工作目标的工具，在指标的制定过程中，遵循指标的有效性、重要性和可操作性相结合的原则。

其中的关键指标应能反映组织的战略目标，且有清晰的标准和计算方法，能够量化和考核。

其优点在于指标量化、客观便于考核，缺点在于指标值具有一定的时效性，不适合考核周期较长的岗位，考评弹性小，容易机械化。

疾病诊断相关分类法（DRGs ）是当前公认的较先进的支付方式之一，其思路是通过统一的疾病诊断分类定额支付标准制定的，达到医疗资源利用标准化。

其优点在于能充分体现工作量、资源消耗、技术、风险等因素，激励医院加强医疗质量管理，主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制，但对数据和信息化要求较高，对医技、医辅科室不太适用。

以资源为基础的相对价值比率法（RBRVS）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。

医院科室如何实施绩效管理的课件

符合。
确定绩效指标
确定绩效指标的原则
根据科室实际情况，确定具有代表性、可量化的绩效指标。
制定绩效指标的流程
科室负责人与员工共同参与制定绩效指标，确保员工了解并认同。
绩效指标的评估与调整
定期对绩效指标进行评估，根据评估结果对指标进行调整，确保指标的合理性和有效性。
CHAPTER 03
绩效管理的实施
支持员工参加各类学术会议、研讨会等，拓宽员工的专业视
野和知识面。
人才梯队建设与培养
建立人才梯队
根据员工的特长和潜力，构建不同层次的人才梯队，确保人才的合理分配和利用。
跨部门轮岗锻炼
鼓励员工在不同部门间进行轮岗锻炼，提高员工的综合素质和适应能力。
建立师徒制度
为新员工指定资深员工担任导师，通过一对一的指导方式，帮助新员工快速适应工作环境和工作内容。
奖励与惩罚并重
对于工作表现不佳的员工，应采取相应的惩罚措施，以维护组织的公平性和秩序。
职业发展与培训
建立职业发展路径
为每位员工制定职业发展规划，设定明确的晋升通道和职业
发展目标。
提供专业培训
根据员工的职业发展需求，为员工提供专业培训课程和实践机会，提升员工的专业技能和
知识水平。
鼓励继续教育
绩效辅导
01
02
03
定义绩效目标
明确医院科室的绩效目标，确保员工了解并遵循这些目标。
提供培训和支持
为员工提供必要的培训和技能提升，以确保他们能够达到预期的绩效水平。
定期回顾和调整
定期回顾员工的绩效表现，并根据需要进行调整和改Fra bibliotek。绩效评估
制定评估标准
根据医院科室的具体情况，制定公平、客观、可衡量的评估标准。

医院行政后勤人员绩效考核与分配方案

医院行政后勤人员绩效考核与分配方案一、政策背景2009年4月，中共中央明确提出公立医院要建立以工作量考核为重点的符合医疗行业特色的绩效分配制度。

2016年4月，中共中央国务院又出台了《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》，要求公立医院不断完善绩效考核与分配制度，严禁将绩效与医疗收入挂钩，做到优绩优酬，有适当的倾斜，合理拉开收入差距。

二、公立医院行政后勤绩效分配与考核现状及存在问题公立医院行政后勤科室由于工作性质、工作量不易量化等原因，一般采用平均绩效形式，每月确定行政后勤绩效基数，根据个人职称、行政级别确定绩效分配系数，这种平均绩效分配方式有一定的数据和信息，但考核方式单一，没有细化的标准，考核内容笼统，不能完全反映行政后勤人员实际工作业绩和工作表现，无法调动工作积极性和科室运作效率，缺乏科学性和激励性。

随着行政后勤管理工作逐渐多样化、精细化，管理要求不断提高，部分公立医院对行政后勤科室开展绩效考核评价，但是没有形成一套完整的考核指标体系。

面对当今纷繁复杂的经济环境，公立医院的核心竞争力不仅体现在医疗技术和服务水平的较量，更重要体现在医院管理理念和水平。

行政后勤部门为医院整体协调运转的基本保障，虽然不是医院的业务中心，但是其一举一动都影响着医院临床一线的整体有效运行。

公立医院行政管理干部的决策与分析能力、组织协调能力、战略思维与领导能力，一定程度决定着医院未来时期的发展方向。

由此可见，建立一套符合公立医院行业特性的行政后勤绩效分配和考核体系，改变目前公立医院行政后勤人员工作效率低下，人、财、物等各项资源严重浪费以及吃“干多干少一个样”的传统思想，调动医院行政管理人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，充分发挥行政管理杠杆作用，促进医院健康发展。

三、公立医院行政后勤人员绩效考核与分配原则1.多劳多得与绩效公平相结合结合科室发展、个人发展和医院发展进行综合考虑，坚持多劳多得与绩效公平的原则。

医院科室绩效管理【优质PPT】

我们必须擅长什么？
顾客角度
目标
测评指标
顾客所获得的付出与回报
真正价值
对比
满足顾客的程顾客满意度度
创新与学习角度
目标
测评指标
技术领先性
医疗服务过程中的学习
2023/5/10
新项目的开展与新技术的应用
更新观念\掌握新技术所需时间
内部业务角度
目标
测评指标
管理的有效性各种流程指标
质量保证体系的医疗质量指标可靠性
沟通考核结果，上下达成共识
沟通绩效结果
总结成功经验，发
掘失败原因，调整制定下期计划
行动计划
制定绩效指标确定指标权重
确立绩效目标签订绩效协议
实施绩效考核衡量绩效结果
召开月度、季度、年度绩效审核会议，实施绩效考核对照绩效目标，确定绩效完成情况
制定绩效目标，起草绩效协议
审批并签订各个层面的绩效协议
绩效考核委员会； • 医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案； • 科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通； • 人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。
2023/5/10
实施绩效考核
• 全院各职能部门日常工作考核由一名副院长牵头负责，行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室汇总。
提供依据。 • 针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。 • 接受、处理员工有关绩效考核的投诉。 • 分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。
2023/5/10
实施绩效考核
• 绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主任。

医院精细化管理专题讲座

便或优惠，礼送出院，建立联系）
•
十一、投诉即有效。调查后确有过错计两次。记录在案，内部研究整改
•
十二、建立和利用非正式渠道（派出所，乡镇书记，大队书记等）
•
十三、十、逐级接洽，实时报告。事后控制
全方位管理：
• 基础质量 • 专业质量 • 服务质量
服务质量：
• 像鱼一样思考 • 患者需要的服务是什么？一线需要的服务是什
医院质量特性：
• 长期性（今天不等于明天好，内科好不等于外科好，医疗好不等于护理好）
• 缺陷必然性（谁的概率低，谁的差错，事故，缺陷科容忍）
• 缺陷都不能容忍（生命与健康不可逆性） • 服务病人而不是健康人（需求不同）
分享：少林寺和尚练功
事先控制：
一、硬件建设二、建立工作标准三、建立工作流程培训四、质量管理压力系统五、质量管理动力系统六、质量管理预警系统七、强制培训，先培训，后考核，合格上岗。八、筛检“重点”工作人员 • 理论 • 实践操作 • 职业素质测评 • 本科室同事评价 • 直接上级评价 • 患者评价九、员工质量档案十、内部上岗资格
医院绩效管理模块
• 1、绩效考评 • 2、绩效分配 • 3、绩效分析
现行的医院绩效考评遇到的困惑：
• 1、与国家政策不符 • 2、与医院长期利益冲突 • 3、失去激励作用 • 4、内部不和谐 • 5、没有调整空间 • 6、没有形成系统
目标管理与绩效考评
一、业务发展目标二、成本控制目标三、质量控制目标四、团队建设目标五、服务对象满意度目标六、科室和谐目标七、安全目标八、其他目标
关于建立质量标准的几个关键问题：
• 质量最高境界：规范、自觉 • 执行：强制、再强制 • 痛改前非问题 • 告知、试考评，渐次挂钩 • 量化、可操作（如医德）

医院绩效考核分配实施方案(通用6篇)

医院绩效考核分配实施方案（通用6篇）医院绩效考核分配实施方案（通用6篇）1为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标，切实解决群众反映的“看病难、看病贵”问题，促进医院良性发展。

根据国家现行相关政策法规，结合本院实际，经研究，特制订本方案。

一、绩效工资分配原则体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，坚决取缔奖金分配直接与经济收入挂钩，与药品收入挂钩和单纯用经济指标考核奖金的分配办法，建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、工作质量、工作绩效、工作岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。

具体体现以下三个方面的原则：（一）综合目标考核，突出社会效益原则。

建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。

（二）按质按劳分配，体现激励机制原则。

根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。

（三）成本核算管理，体现优质、高效、低耗原则。

实行成本核算，使全员参与成本管理，真正增强全员的成本意识，严格成本费用控制，开源节流，增收节支，降低成本，提高医院含金量，实现优质、高效、低耗的管理目标。

二、组织领导为加强对绩效工资考核分配的组织管理和各方面工作的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，调动全员工作积极性，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院良性发展，经研究，成立兴和县医院绩效考核管理领导小组（以下简称为“领导小组”），人员组成如下：组长：（院长、支部书记）副组长：（副院长）成员：（院办主任）（医务科主任）（护理部主任）（财务科主任）（内科主任）（药剂科主任）（财务科会计）领导小组负责绩效工资考核分配方案的修订和完善。

孙学勤-医院绩效管理与内部分配方法创新专题讲座(北大...

22
制定内部分配方案必须用到的20种技术方法
• 1、倒算法 • 2、综合目标考评法 • 3、模糊法 • 4、平衡法 • 5、渐进法 • 6、强制法 • 7、团队法 • 8、多级分配法 • 9、灵活否决法 • 10、年年增长法
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制定内部分配方案必须用到的20种技术方法
• 11、心理承受渐进法 • 12、特别对待法 • 13、蛋糕做大法 • 14、发展周期法 • 15、末位调整法 • 16、多种分配法 • 17、独立制定法 • 18、程序合法化法 • 19、广泛参与法 • 20、微调法
• 1、与国家政策不符 • 2、与医院长期利益冲突 • 3、失去激励作用 • 4、内部不和谐 • 5、没有调整空间 • 6、没有形成系统
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目标管理与绩效考评
一、业务发展目标二、成本控制目标三、质量控制目标四、团队建设目标五、服务对象满意度目标六、科室和谐目标七、安全目标八、其他目标
• 一、一线科室分类 • 二、关键指标 • 三、动态提留系数
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关于战略科室、项目、成本问题
• 战略科室 • 战略项目 • 战略设备 • 战略成本
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关于月度、季度、年度考评问题
• 月度为主 • 个别指标季度考评，月额过度到定比 • 二、全成本核算
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三个土标准
• 多数员工受益 • 好的不“跳” • 差的不“闹”
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医院绩效考评发展阶段：
• 大锅饭----规模导向----利润导向----质量导向 ----效果导向
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基于全成本管理的绩效考评
• 核算单元全成本量化考评 • 核算单元工作质量量化考评 • 核算单元服务对象综合满意度测评 • 核算单元成本制约数量 • 核算单元质量管控数量

医院推行绩效工资考核分配的思考

医院推行绩效工资考核分配的思考董桂梅【摘要】各家医院根据医院管理年要求,都先后对医院内部分配进行了改革,推行了绩效工资考核分配,取得了一定成效,但是由于医疗机构具有知识密集、高风险等特点,如何衡量医务工作者的体力劳动和脑力劳动并调动其工作积极性,一直是困扰各家医疗机构的难题,也是当前各家医院院长急需思考的重要问题.【期刊名称】《消费导刊》【年(卷),期】2010(000)006【总页数】1页(P16)【关键词】绩效考核;现状及成因;现实意义;工资分配体乐【作者】董桂梅【作者单位】满洲里市南区医院人事科【正文语种】中文随着国家医疗制度改革的不断深入，改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，调动医务人员的积极性，是国家《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》的重要内容之一。

思考之一：正确认识当前医院推行绩效工资考核分配的现状及成因：1．绩效工资改革的大背景是医改，其中医药分开、基本药物制度势在必行，医院的改革首先要在补偿机制方面到位才能开展。

作为医院激励机制重要组成部分的职工绩效工资改革，必须以工作量考核来确定绩效工资的总额，但如何统计很难。

二是岗位工资的构成方面，医院已进入成本控制时代，但如何规范医院的成本控制，没有统一的数据库。

医院目前实施的全成本核算内容不全，缺少人力成本和决策成本，只关注消耗成本。

三是如何进行岗位考核，是一个全新的课题，目前缺少工作职责即岗位说明书，绩效工资与工作量挂钩的难点是对每项服务确定合适的价值。

“破解医疗领域存在的种种顽疾，完善医院自身的绩效考核分配机制至关重要。

”医院需要建立一个全面的、科学的绩效考核机制，要针对不同的科室、技术风险、劳动强度制定不同的考核内容和分配系数，既要保证医生的收入，也要保护患者的利益。

2．绩效工资改革中经济效益考核权重太大，现阶段，随着改革开放的不断深入，不同类型经济主体涉足医疗市场，参与市场的各方为了各自利益，促进医疗市场的竞争；财政资金投入不足，医疗补偿机制不健全；医院服务价格同市场其他服务价格相比，价格波动严重滞后；城镇职工基本医疗保险制度的实施，低水平筹资和职工费用意识的增强，医疗消费额受限，制约医院收入的增长；这些因素，导致医院经营出现困难，面对这些矛盾，将“择医”作为一个难得的经济增长点，认为“择医”后，医疗水平提高了，服务意识增强了，服务质量改进了，医疗费贵一点，病人也不会抱怨，这种倾向是很多医院的共性，我院也存在这种问题，在成本效益模式下，经济考核权重大。

“医药分开”试点医院住院单元绩效管理改革探索

“医药分开”试点医院住院单元绩效管理改革探索兰茜;孙树学;张凡;赵冠宏;张健【摘要】随着北京市公立医院改革的不断深入，医院探索建立了基于医疗成果的岗位管理绩效考核与分配新机制。

文章主要介绍了新绩效管理方案在医院住院单元的实践应用。

新绩效管理方案着重对住院单元的出院人次、病例组合指数（CMI）、Weigh值权重等作为核心指标进行考核，力求通过新机制的建立，合理地提高医疗质量与产出，真正体现医务人员的岗位价值。

%With the deepening of public hospitals reform in Beijing, medical result based post management performance assessment and allocation mechanism has been shaped. The implementation of new performance management in hospitalization unit was introduced. The discharges, CMI and Weigh value were the core indictors in new performance assessment system to rationally promote medical quality and service and reflect medical staff's value.【期刊名称】《中国医院》【年(卷),期】2015(000)001【总页数】2页(P30-31)【关键词】绩效考核;住院单元;病例组合指数【作者】兰茜;孙树学;张凡;赵冠宏;张健【作者单位】首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号【正文语种】中文Author’s address：Beijing Friendship Hospital, Affiliated to Capital Medical University, No.95, Yong'an Road, Xicheng District, Beijing, 100050, PRC北京友谊医院自2012年7月率先开展了取消药品加成、挂号费、诊疗费，设立医事服务费的“医药分开”试点改革。

科室内部绩效考核与二次分配方案

科室内部绩效考核与二次分配方案一、政策背景1、绩效改革的意义国家自2006年开始陆续颁布关于公立医院绩效改革的政策，在2013年国家卫计委颁布的《加强医疗卫生行风建设九不准》中明确指出不准将医务人员的收入与药品、卫生材料、检查等挂钩，不准开单提成和违规收费;随着医改的深入，公立医院改革进入攻坚阶段，2015年9月国家又提出在公立医院实施绩效工资制;推出《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》，其中明确指出要建立符合医疗卫生行业特点的薪酬制度，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献相联系的绩效分配机制，进一步体现医务人员的技术劳务价值，逐步提高医务人员收入待遇。

上海率先推进医院内部绩效改革，上海申康医院发展中心提出围绕“八要素”要求，立足“转方式、调结构”，引导医院更加注重内涵质量，不断提升医疗服务和医学科技创新能力。

2、围绕“八要素”推进医院内部绩效考核与二次分配的要求本院构建以“八要素”为核心，即以岗位工作量、服务质量、患者满意、成本控制、病种难易度、科研产出和教学、医药费用控制、医德医风为核心的指标体系，探索建立医务人员收入合理增长机制，调动医务人员积极性;切断科室经济收入指标与医务人员考核之间的直接挂钩关系、切断科室经济收入与医务人员收入分配之间的直接挂钩关系，转变以科室收减支结余分配的模式。

围绕借鉴国内外管理的先进经验，运用平衡计分卡(BSC)、目标管理(MBO)与关键指标(KPI)方法实施分级分类考核。

从院科两级分配，逐步深化到医院－科室－人的岗位分配机制。

二、改革举措1、出台院级层面指导意见推动科室内部绩效改革本院领导高度重视内部绩效考核与分配制度改革，院内成立绩效考核管理委员会，下设领导小组和工作小组，全面指导医院绩效考核和绩效分配制度改革工作。

本院绩效部门主推内部科室绩效考核与二次分配工作，以查阅文件、问卷、电话访谈、座谈会等形式开展科室内部绩效考核与二次分配落实情况调研。

2、科室内部绩效考核与二次分配为使科室内部绩效考核与二次分配不走样，拷贝不变形，医院层面由绩效管理办公室重新拟定修订版指导意见，进一步要求临床及各部门进行修订方案，并明确绩效考核必选指标和可选指标，便于灵活考核与实施。

医院成本管控与绩效管理(课堂录音整理)

医院财利管理实战院长首期班学习记录时间：20１7年10月２8日至2０1７年10月29日地点:湖南长沙景惠仁厚医院管理咨询有限公司主讲：孙学勤(西安当代医院管理研究院院长1３７091148８6)参加:民营医院、医疗管理投资公司、公立医院投资人、院长等.第一课医院全成本核算与控制(2017年１0月28日9：00～１８:00）长寿者为王,生存得久的医院才是王者，百年湘雅、百年协和，生存得久，需要良好的成本控制能力和很强的赢利能力，医院只要长期生存下去,总有一天会做大做强，要做强做大，必须做好精细化成本控制。

第一节找好方向找方向比找方法更为重要,方向感决定成败，如何找方向感,需要知识的宽度与深度。

找对方向要从行业的客观规律、国家政策层面、当地执政环境三个方面去做:一、行业的客观规律1、客观规律不以人的意志为转移，未来３0年中国的黄金产业为健康产业,将供不应求,从医人员不到1100万，呵护健康需要更多的专业人才,近３０年来健康产业的增速是GＤP的２倍。

２、医院的业务每年以１0％增长时，需要7。

2年才能翻一番,以此为基数，按20%的增长时,需要3。

６年翻一番…。

．3、投资健康产业是最好的决策,但不能期望以救死扶伤而成为富豪，否则基于政府和社会对医疗行业的认知，会紧盯着你,会痛恨你，医疗产业是最能实现自我价值的产业.４、和政府打交道，永远要绕开政府伸手的地方.如温州人炒煤矿、炒金融, 影响电价,腐蚀银行,政府出手处理,唯独不能炒与政府控制的项目。

５、特许医疗是未来发展的重点,基本医疗是政府的基本职责,不要和政府去竞争。

中国下一步的重点是平衡发展,如后续将调整高收入者的个人所得税。

6、政府目前没有涉及的领域有专科、康复理疗、出院后继续治疗,这些空间将留给民间资本。

7、投资健康产业需要情怀,需要耐心,不能急功近利。

二、国家政策层面中国正在从人治向法治过渡，要研究好国家的医改政策，不骂不吐槽，学会适应国家医改政策。

建立基于医疗成果的岗位管理绩效考核与分配的新机制

建立基于医疗成果的岗位管理绩效考核与分配的新机制张健;赵冠宏;张平原;孙树学;兰茜;张凡;辛有清;刘建【摘要】为进一步深化公立医院改革，北京友谊医院率先实行取消“药品加成”、设立医事服务费的“医药分开”试点工作。

医院根据公立医院运行特点，结合自身实际情况，探索建立基于医疗成果的岗位管理绩效考核与分配新机制。

此次改革改变了既往以财务收支结余为基础的核算方式，在门诊和住院单元分别实施以门诊人次、门诊医疗行为赋值、住院人次、技术难度（CMI）为核心指标的绩效考核与分配制度，力求通过新机制的建立引导医务人员合理增加医疗产出和收入。

%In order to further and deepen the reform of public hospitals, Beijing Friendship Hospital become the first hospital taking reform of separating medical care from pharmaceuticals through canceling drug addition and setting up medical service fee. According to the operation characteristicsof public hospital, we explore to establish a new mechanism of performance appraisal and distribution based on the post management of medical achievements. The reform changed the accounting method based on the balance of financial income and expenditure. And in the outpatient and inpatient units,we respectively set outpatient visits, outpatient behavioral assignment, inpatient and CMI as the core indicators of performance appraisal and distribution system. The new mechanism will guide the medical staff increase medical output and income reasonably.【期刊名称】《中国医院》【年(卷),期】2014(000)003【总页数】2页(P37-38)【关键词】医药分开;岗位管理;门诊医疗行为赋值;病例组合;指数【作者】张健;赵冠宏;张平原;孙树学;兰茜;张凡;辛有清;刘建【作者单位】首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号;首都医科大学附属北京友谊医院，100050 北京市西城区永安路95号【正文语种】中文随着北京市公立医院改革试点工作的全面启动，“医药分开”作为此次改革的重中之重，改变了以药补医机制，逐步将公立医院补偿由服务收费、药品加成收入和政府补助3个渠道改为服务收费和政府补助2个渠道[1]。