通用竞争战略
迈克尔·波特：经典流行的三大通用战略（建议收藏）
迈克尔·波特：经典流行的三大通用战略（建议收藏）广义上讲，三大通用战略可以单独使用，也可以综合使用，巩固企业的长期防御地位，在行业中赶超竞争对手。
这三大通用战略可以应对五大竞争力，为企业赶超行业内的其他对手做好准备：1.总成本领先战略；2.差异化战略；3.集中战略。
有时候企业可以成功运用多项通用战略，设定基本目标，但这种做法比较罕见。
实现任何一种通用战略都需要我们心无旁骛地执行。
一旦企业的主要目标是实现多种通用战略，相关的组织安排和支持就会分散。
实现通用战略是为了赶超行业内的竞争对手。
在某些行业里，行业结构决定了所有企业都能获得高回报率，而在有些行业中，即使获得说得过去的利润，也需要企业全心全意投入，集中精力实现某一战略。
01总成本领先战略我们要谈的第一个战略是总成本领先战略。
经验曲线于20世纪70年代日益流行，它成了企业普遍采用的一大战略，主要是通过职能部门的一系列政策来实现企业在行业内的成本领先地位。
总成本领先战略要求企业积极建立大规模的高效设施，通过经验积极降低成本，严格控制成本和管理费用，避开次要客户，在诸如研发、服务、销售团队管理和广告等领域实现成本的最小化等。
企业管理层需要高度关注成本控制。
在实施总成本领先战略的过程中，取得相对较低的成本成了主宰企业所有行动的因素，哪怕这有可能会导致企业忽略质量、服务及其他领域。
就算行业内的竞争力很强大，只要企业的成本较低，就能获得高于平均水平的回报率。
成本较低这样的优势能让企业抵抗竞争对手。
在与竞争对手展开较量的过程中，企业成本低意味着就算自己利润不高，也能有保底的回报。
低成本优势让企业有能力对抗强势的买方，即便买方施压降价，也不会影响企业本身；而那些效率不高的竞争对手，则会在这个过程中受到打击。
低成本优势还让企业有能力抵御强大供应商的刁难，就算投入要素成本增加，企业也有回旋的余地。
产生低成本优势的要素能帮助企业确立规模经济或低成本优势的壁垒。
企业一般竞争战略讲义
企业一般竞争战略讲义企业一般竞争战略讲义一、竞争战略的概念和意义竞争战略是企业在市场竞争中选择和确定的一种行动计划和决策模式，其目的是在威胁和机会之间寻找平衡，并以最大限度地提高企业竞争优势，实现持续发展。
竞争战略的制定有助于企业树立核心竞争力，把握市场机会，从而促使企业在激烈的市场竞争中取得优势。
二、竞争战略的基本类型1.低成本战略低成本战略是指企业通过控制成本、提高效率来降低产品或服务价格，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于市场需求量大、竞争激烈的行业。
2.差异化战略差异化战略是指企业通过独特的产品、服务、技术、品牌等差异化要素，来满足消费者的特殊需求，从而在市场上获得竞争优势。
这种战略适用于有明显分层需求的行业。
3.专注战略专注战略是指企业以某个特定市场领域、产品种类或顾客群体为目标，通过深入研究和了解市场需求，提供特定产品或服务，来获得竞争优势。
这种战略适用于专业化程度高、竞争激烈的行业。
三、竞争战略的制定和实施1.市场分析通过对市场的调研和分析，了解市场的规模、增长率、结构、竞争对手等情况，为制定合适的竞争战略提供依据。
2.竞争优势的建立竞争优势是企业制定竞争战略的基础，可以通过技术创新、品牌建设、供应链优化等手段来建立和巩固竞争优势。
3.选择适当的竞争战略根据市场情况和企业实际情况，选择适合的竞争战略。
对于低成本战略，要提高生产效率、优化采购成本等；对于差异化战略，要提升产品质量、加强创新能力等；对于专注战略，要深入研究市场需求、提供个性化服务等。
4.战略的实施和监控在制定竞争战略后，需要进行具体实施，并及时监控战略的效果。
不断调整和优化战略，以适应市场变化和自身发展需求。
四、竞争战略的案例分析1.沃尔玛-低成本战略沃尔玛以低廉的价格和稳定的供应链，成为全球最大的零售巨头之一。
通过大规模采购、高效物流和全球扩张，使其能够以更低的成本提供产品和服务，吸引了大量消费者。
2.苹果-差异化战略苹果通过创新技术、独特设计和高品质的产品，成功打造了一个全球知名的电子产品品牌。
经营战略之通用竞争战略
经营战略之通用竞争战略通用竞争战略是企业在面对激烈的市场竞争时所采取的一系列策略和行动。
基于对市场状况和竞争对手的分析，通用竞争战略旨在提高企业的竞争优势，增加市场份额，实现可持续增长。
本文将从不同的角度探讨通用竞争战略，包括成本领先、差异化、专注战略和创新战略。
首先，成本领先战略是一种通过提供低成本产品或服务来获得竞争优势的战略。
企业可以通过降低成本来提供更具竞争力的价格，从而吸引更多的顾客。
成本领先战略要求企业在供应链管理、生产效率以及成本管控方面做好管理。
例如，亚马逊通过建立高效的物流系统和规模经济来实现低成本，从而成为全球最大的在线零售商之一。
其次，差异化战略是一种通过提供独特、独特的产品或服务来获得竞争优势的战略。
企业可以通过品牌定位、产品质量、创新设计和良好的客户服务来实现差异化。
差异化战略的关键是提供与竞争对手不同且具有吸引力的产品或服务。
例如，苹果公司通过创新设计和高品质产品来实现差异化，并吸引了众多忠实的品牌粉丝。
第三，专注战略也被称为集中战略，是一种企业通过专注于特定市场细分或产品领域来获得竞争优势的战略。
专注战略要求企业在特定领域具有深厚的专业知识和专业技能。
通过专注于特定细分市场，企业可以更好地满足顾客需求并提供个性化的产品或服务。
例如，Dyson公司专注于开发创新的吸尘器产品，并在市场上建立了领先的地位。
最后，创新战略是一种企业通过不断推出创新产品或服务来获得竞争优势的战略。
企业可以通过不断追求技术创新、产品创新和业务模式创新来保持竞争优势。
创新战略要求企业具有对市场趋势的敏锐洞察力，并具备灵活的组织结构和创新文化。
例如，谷歌通过不断推出新的互联网服务和产品来保持竞争力，并成为全球最具创新力的公司之一。
在实施通用竞争战略之前，企业需要对市场进行深入的分析，并了解竞争对手的优势和弱点。
此外，企业还需要制定明确的目标和目标，并制定相应的战术和行动计划。
有效的执行和监控是成功实施通用竞争战略的关键。
一般竞争战略(3篇)
第1篇摘要：在市场经济日益发达的今天，企业面临着激烈的竞争。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定有效的竞争战略。
本文将从一般竞争战略的角度出发，分析竞争战略的内涵、类型以及实施方法，以期为企业在市场竞争中提供有益的参考。
一、引言随着全球经济的快速发展，市场竞争日益激烈。
企业要想在竞争中立于不败之地，就必须制定和实施有效的竞争战略。
竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
本文将从一般竞争战略的角度出发，探讨竞争战略的内涵、类型以及实施方法。
二、竞争战略的内涵1. 竞争战略的定义竞争战略是指企业在市场竞争中，为了实现自身利益最大化而采取的一系列策略和措施。
它主要包括市场定位、产品策略、价格策略、营销策略、人力资源策略等方面。
2. 竞争战略的特征（1）目标性：竞争战略具有明确的目标，即实现企业利益最大化。
（2）系统性：竞争战略涉及企业内部和外部多个方面，需要统筹兼顾。
（3）动态性：竞争战略需要根据市场环境的变化进行调整。
（4）风险性：竞争战略的实施存在一定的风险，需要企业做好风险管理。
三、竞争战略的类型1. 成本领先战略成本领先战略是指企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得更大的市场份额。
实施成本领先战略的企业通常具备以下特点：（1）规模经济：企业具备一定的规模，能够降低单位产品的生产成本。
（2）技术领先：企业掌握先进的生产技术，提高生产效率。
（3）供应商优势：企业具备较强的供应商议价能力，降低采购成本。
2. 差异化战略差异化战略是指企业通过提供具有独特性的产品或服务，满足消费者差异化需求，从而在市场竞争中占据优势。
实施差异化战略的企业通常具备以下特点：（1）产品或服务独特性：企业产品或服务具有独特的功能、品质或品牌形象。
（2）品牌优势：企业具备较强的品牌知名度和美誉度。
（3）创新能力：企业具备较强的创新能力，能够不断推出新产品或服务。
3. 集中化战略集中化战略是指企业将资源集中于某一细分市场，通过满足该市场的特定需求，实现市场份额的最大化。
麦德龙竞争战略分析
麦德龙供应链管理战略分析：麦德龙是欧洲第二、世界第三的商业集团，其供应链管理水平也较为先进。
迈克尔·波特的竞争理论认为各种战略使企业获得竞争优势的三个基点是:成本领先、差异化和专一经营。
波特将这些基点称为通用战略。
麦德龙就是同时运用了三种通用竞争战略,使企业获得竞争优势。
加里·哈默尔和C.K.普拉哈默德都认为，竞争的焦点应该是加强和重塑企业竞争里。
下面分别从三个通用战略和企业核心竞争力两个方面来分析麦德龙供应链管理战略。
一、三个通用战略1、成本领先战略成本领先战略强调以低于竞争者的价格满足市场上价格敏感用户的需求,从而提高市场份额和销售额,将一些竞争者彻底逐出市场。
波特理论将一个企业的业务描述为一条价值链。
价值链包括企业的所有增值活动,可作为成本分析的基本工具。
麦德龙的价值链构成是物流(采购、运输、储藏)、生产作业(营业经营)、市场营销(广告、服务)和分销体系。
（1）物流：(2)生产作业（3）市场营销（4）分销体系括机构设置、职能划分、管理体制、采购策略、商场陈列、经营理念、人才理念,以及视觉识别系统都是统一的,并且已经达到完全的手册化,每开一个店,均可以通过公司手册及公司培训后达到与本店同样的复制结果,从而实现一变十,十变百.百变千的扩张.2.差异化战略麦德龙为专业客户、商业客户提供独特的服务,差异化战略的实施首先基于麦德龙对客户需求的详细了解。
麦德龙的差异化服务主要体现在几个方面:(I)提供品种齐全的商品。
(2)严格的质量控制体系,有效保证商品质量。
（3）工业大货架销售、存货和专业陈列,整箱包装销售,提供专业大型手推车、铲车,内容详尽的发票,充足免费停车位以及长时间营业,便于专业客户购物;(4)麦德龙寄给客户的两周一期的邮报可以让客户及时了解麦德龙最新的商品和特价信息:(5)为提高专业客户的竞争力,麦德龙致力成为专业客户的超级仓库以及为专业客户设计商业方案。
3.专一经营战略麦德龙是仓储式配销中心,致力于为商业客户和专业客户服务,客户包括中小型零售商、酒店、餐饮业、工厂、企事业单位、政府和团体等。
通用竞争战略
果断退出不具备核心竞争力的行业案例背景通用电气（GE）一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。
GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。
但就是这样一个经营能力非凡的公司，他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子，而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。
GE选择进入一个新行业的标准是，要么做到全球第一或第二，要么不做。
这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。
选择过程GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。
以民用电子部门为例，由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足，导致该部门不具备核心竞争力。
以1987年GE将民用产品部门（电视机、录像机等）卖给法国汤姆森公司为分界线，GE果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产，而集中精力发展公司其它的业务。
GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。
1946年美国的收音机生产达1600万台，其中台式收音机1330万台，携带式收音机107万台，汽车收音机161万台。
1951年起，时钟收音机一体机开始上市。
1952年193万台，1955年224万台，1960年272万台。
这个时期的携带式收音机已经开始使用半导体，但几乎都是进口货，台式机大为减少。
只有时钟收音机全是美国制造，其中具有时钟定时功能的收音机几乎全部是GE生产的。
GE公司的小型同步马达在当时具有绝对的优势，因此公司保持着市场领先地位。
70年代后，由于收音机都采用了半导体元件，钟表趋于数字式，作为竞争对手的日本钟表厂商也能够生产时钟收音机，不久美国的家用收音机市场几乎成了进口产品的天下。
GE公司的生产从1966年的488万台，降到1969年的250万台，1970年左右被迫停产。
50年代，美国电视机市场上是黑白电视机唱主角。
黑白电视机的产量1947年接近18万台，1949年达到300万台，1950年急剧上升到746万台。
战略管理中的策略模型分析
战略管理中的策略模型分析在当今全球市场竞争激烈的时代，每个公司都需要强大的战略管理，并采取有效的决策来实现成功。
作为一种实现公司目标和采取正确的决策的工具，策略模型已经成为了企业战略管理的核心。
策略模型是一个用来分析企业战略的工具，它指导企业制定和执行战略。
它基于企业的使命、愿景和价值观，并结合了企业环境和行业特点。
在策略模型中，企业需要分析各种因素，如客户需求、竞争对手、市场规模、重要性和成长性等。
通过对这些因素进行分析，企业可以制定对策和战略，以及实施特定战略行动的计划。
此外，策略模型还可以帮助企业定位自己在市场上的位置，并确定适当的目标和配套战略，以便更好地利用自己的资源和发挥潜力。
在理解策略模型的基础上，我们还需要了解不同类型的策略模型。
一般而言，有三种主要类型：波特的通用竞争战略模型、伯赛克和摩尔的SWOT模型以及麦肯锡的七S模型。
每种模型都有其独特之处，在企业实施之前，需要仔细评估采用哪种模型。
波特的通用竞争战略模型被广泛应用于竞争的模型。
这个模型分成三部分，分别是成本领导、差异化和专门化。
成本领导模型要求企业以较低的成本提供产品或服务，以满足市场需求。
差异化模型则要求企业提供与竞争对手不同的产品或服务，使企业能够满足不同群体的需求。
专门化策略则要求企业专注于一些特定的领域，在该领域中取得竞争优势，并进一步开拓市场。
另一个流行的策略模型是SWOT，它结合了企业内部和外部环境的分析。
SWOT代表企业的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析SWOT矩阵，企业可以了解自己的优劣势和市场机会，以便开发出更有效的战略。
最后，麦肯锡的七S模型主要关注企业管理初期。
这个模型将企业的成功归结于七个关键因素：战略、结构、系统、技能、风格、员工和共享价值观。
针对每个因素进行分析，以帮助企业识别并处理内部问题。
这个模型也可以帮助企业标记自己或行业中存在的弱点，并调整策略以提高企业的竞争力。
总的来说，策略模型是企业战略管理的重要组成部分。
企业业务层竞争战略
• 高动荡产业的战略选择
➢积极投资于研发 ➢培育快速响应能力 ➢利用战略合作发展特定的经验和能力 ➢不断采取新的行动 ➢保持产品和服务的新颖和刺激
成熟产业
• 成熟产业的特点
➢需求增长缓慢加剧了竞争 ➢越来越复杂的顾客需求 ➢更强调成本和服务 ➢增加生产能力的问题日益突出 ➢难以出现产品革新和新的用途 ➢国际竞争加剧 ➢产业利润下降 ➢兼并削减了产业竞争者的数量
➢缝隙市场非常有诱惑力，使竞争异常激烈，导致利 润降低
• 基本竞争战略的综合分析——“战略钟”
➢从顾客认可价值和价格两个维度对竞争战略进行分 类和分析
第四章 企业业务层竞争战略
• 第一节 基本通用竞争战略 • 第二节 动态竞争战略
➢动态竞争 ➢动态竞争下的战略思维模式
• 第三节 蓝海战略及其分析 • 第四节 周期阶段战略
• 新兴产业的发展障碍
➢原材料、零部件、资金与其他资源供给不足 ➢顾客的困惑与等待观望 ➢被替代产品的反应
新兴产业
• 新兴产业的战略选择
➢塑造产业结构：促使产业结构稳定 ➢正确对待产业发展的外在性：处理好与竞争者的关系 ➢注意产业机会与障碍的转变 ➢选择适当的进入时机和领域
高动荡产业
• 高动荡产业的特点
历年真题
• 10年
3、正在成熟的行业具有的特点是___________.
A、高速增长导致竞争加剧 收购减少
B、企业间的兼并和
C、加速增加生产能力 上的竞争
D、注重成本和服务
答案：D。
六、案例分析题：王老吉的产品差异化
历年真题
• 09年
➢简答：简述重点集中战略的弱点
同等学力申硕《工商管理学科综合水平考试大纲及指南》(第3版)笔记和课后习题(含考研真题)详解 企业战
第四章企业业务层竞争战略2.4.1 复习笔记第一节基本通用竞争战略一、战略与竞争优势产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。
竞争战略考虑因素：竞争的手段；目标市场的状态。
二、几种通用竞争战略根据寻求优势的类型和目标市场的特征，可以分为几种通用竞争战略：1．低成本领先战略（1）实现条件①比竞争对手实现更低的成本价格。
②能持续降低成本。
（2）取得成本优势的方法①比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动；②附加从购买者角度看待的价值重构价值链。
a．控制生产成本的基本方式：实现规模经济，避免规模不经济；实现学习和经验曲线效应；管理主要资源投入的成本；考虑价值链中各种活动之间的连接；寻求与其他业务单位的共享机会；比较垂直一体化与外包；评估先发者的优势与劣势；控制能力效用的比率；做出正确的战略选择和运作方式。
b．重构价值链的基本方式：放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或Internet；利用直接营销的形式；简化产品设计；转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；剔除高成本的原材料；将设备放置在更接近于供应商或顾客的地方；放弃为所有顾客服务的做法，只集中在有限的产品或服务；核心业务流程的再造。
（3）低成本提供者的特征所有员工参与成本控制的活动；要有一个促进持续成本降低的计划；要有详细、严格的预算审查流程和制度。
（4）实施低成本战略的最佳时机价格竞争非常激烈；产品是标准化的或能从供应商轻易得到；较低的产品转换成本；购买者规模大并且具有强大的谈判力；产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。
（5）低成本战略的陷阱价格降得过低，限制了企业的盈利率提高；过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。
2．差异化战略（1）差异化战略的实质整合各种差异化的特性，使顾客偏好本企业的产品和服务；找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。
管理学战略管理常见分析模型
管理学战略管理常见分析模型在现代商业领域，战略管理常见分析模型是帮助企业分析和制定战略决策的重要工具。
这些模型旨在评估内部和外部环境，并提供对企业竞争优势和可持续发展的洞察。
本文将介绍几种常见的战略管理分析模型，并探讨它们的应用和优势。
一、SWOT分析模型SWOT是指Strengths（优势）、Weaknesses（劣势）、Opportunities（机会）和Threats（威胁），它是一种简单但强大的战略管理工具。
SWOT分析适用于评估一个组织的内外环境。
在这个模型中，优势和劣势代表内部因素，机会和威胁则代表外部因素。
通过SWOT分析，企业可以识别自身的优势，并利用机会来解决劣势和应对威胁。
这有助于企业制定战略决策并提高竞争力。
二、五力模型五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于评估企业所处行业竞争状况。
这个模型探讨了供应商、买家、潜在竞争对手、替代品和现有竞争对手等五个力量对企业竞争力的影响。
通过分析这些力量，企业可以了解行业的吸引力和竞争趋势，并相应地制定战略来抵御竞争压力。
五力模型不仅可以评估当前竞争环境，还可以预测未来可能的变化，为企业决策提供指导。
三、价值链分析模型价值链分析模型帮助企业将其内部活动划分为一系列的价值创造环节，从原材料采购到产品制造、营销和售后服务等。
通过分析每个环节，企业可以识别出价值创造的关键环节和瓶颈，并寻找优化和改进的机会。
价值链分析模型使企业能够将资源和能力的有限性集中在增加产品或服务的价值上，从而提高竞争力。
四、波特的通用竞争战略波特的通用竞争战略提供了三种基本的竞争战略选择，即成本领先战略、差异化战略和专注战略。
成本领先战略追求以低成本提供产品或服务，差异化战略则通过独特的产品或服务吸引客户，而专注战略则注重在特定市场或细分市场上的专业服务。
通过选择和实施这些通用竞争战略，企业可以在竞争激烈的市场中获取持续的竞争优势。
五、布鲁斯·亨德森的成长-份额矩阵模型成长-份额矩阵模型是由布鲁斯·亨德森提出的，用于帮助企业评估和管理其产品组合的投资和发展决策。
第2章：通用竞争战略
第二章：通用竞争战略1三大通用战略总成本领先战略，差异化战略，集中战略1.1总成本领先战略1.1.1根据大规模的高效设施（规模经济），经验积累（经验曲线），管理及控制成本等方法进行战略。
1.1.2五力分析竞争对手：低成本保证企业保底的回报。
新进入者：低成本优势形成的壁垒。
新产品：比竞争对手占据代替品的有利位置。
买方交涉：对于买方的降价要求不会伤及企业根本。
卖方交涉：卖方成本增加不会伤及企业根本，有时间进行调整。
1.1.3要实现总成本领先战略，前期投入较高，对于市场份额有较高的需求。
1.1.4风险技术变化导致失去经验成本。
行业的模仿成本下降。
成本的提升导致企业竞争力下降。
1.2差异化战略1.2.1企业提供被行业认可的独特产品或者服务，如独特的设计或者产品形象（乔布斯时期的苹果），技术实力（华为的自主开发），独特的功能（三一重工），客户服务（海底捞的服务），经销商渠道（京东自营厂储）等。
1.2.2五力分析竞争对手：差别化容易提升消费者的品牌忠诚度，同时不用担心低成本竞争。
新进入者：较高的品牌忠诚度也形成了了较高的进入壁垒。
新产品：品牌忠诚度导致代替品的威胁降低。
买方交涉：因为产品的独特性，导致买方不容易找到代替品，从而买方对价格的敏感度下降。
卖方交涉；差异化形成的高利润率可以让企业有更多的话语权。
1.2.3事实上实施差异化的企业往往如此会放弃低成本，而且不利于企业获得较高的市场份。
额。
1.2.4风险差异化有可能导致产品价格提高，使得潜在用户流失。
随着买方的成熟，买方对差异化因素的要求也随之下降。
竞争对手的模仿导致差异化缩小。
1.3集中战略1.3.1将企业的目标集中于特定的买方群体（小米发烧友），产品类别（本田和铃木）或者地域城市市场（不同地区商品不同）的战略。
配合低成本以及差异化战略会有更好的效果。
但是不利于企业市场份额的提高。
1.3.2风险目标客户群和整个市场期望的产品或服务之间的差异缩小。
大企业进行市场细分化战略压缩市场份额。
上海通用汽车的竞争优势分析及其发展的战略思考
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到北的市场布局。实施该战略规划， 将生产基地建在劳动力成本较上 海低廉的沈阳、 山东等地， 一定程度上降低了企业的人力资源成本。 通 过控制地理位置这个成本驱动因素， 上海通用汽车获得了成本优势。 3、 采用柔性化生产带来的成本优势。 上海通用汽车建立了中国 第一条 具有国际先进水平的柔性化生产线， 涵盖了冲压、 车身拼装、 油漆、 总 装等整车制造环节以及发动机、 变速箱等动力总成制造过程， 实现不 同平台车型的共线生产。上海通用汽车采用了新的生产工艺， 这是重 构企业价值链形式的一种， 企业因此而获得成本优势。 (二)上海通用汽车营梢服务环节竞争优势分析。 多品牌战略带 1、 来的差异化优势。上海通用是中国最早实行多品牌战略的企业， 前 目 拥有凯迪拉克、 别克、 雪佛兰和萨博四大品牌， 形成凯迪拉克 CTS, 凯 迪拉克SRX, 凯迪拉克XLR;别克荣御轿车、 别克君越轿车、 别克君威 轿车、 GL8 商务公务旅行车系列、 别克 别克凯越系列;雪佛兰景程轿 车、 雪佛兰LO 乐风轿车、 VA 雪佛兰乐骋轿车、 雪佛兰赛欧紧凑型轿 车;萨博9- 3 运动型轿车、 9- 3 高档敞蓬轿车、 萨博 萨博9- 5 运动型高 档轿车十八大系列近六十个品种的产品矩阵。 实施多品牌战略使得上 海通用相对于其他企业在营销策略方面更具有独特性， 从而获得了差 异化优势。 、 2 开拓新的广告媒介带来的差异化优势。 上海通用汽车在 传统的广告媒介之外开拓了另一种宣传方式， 即利用地铁上的电视传 媒进行广告活动。 这种广告活动不仅新颖， 而且产品的宣传效果很好， 同时也是其他汽车生产商所未曾 采用的。 上海通用汽车通过开拓新的 广告媒介创造了广告营销的差异化优势， 不仅提高了产品宣传的镶盖 面， 同时使得产品成功地得到了目 标顾客的关注。3、 统一广告语带来 的差异化优势。上海通用汽车拥有四大品牌十八大系列的产品， 其广 告宣传也根据品牌定位的不同有所区分。 不同的产品有不同的市场定 位， 广告宣传也不同， 但针对所有产品， 上海通用在广告中会统一打上 一句广告语“ 上海通用汽车”这样一句广告语不仅加深了消费者 来自 。 对上海通用汽车的印象， 同时将上海通用汽车产品的多样性展现了出 来。统一广告语的营销方式加强子“ 上海通用汽车” 的震撼力， 同时也
迈克尔·波特提出的企业竞争战略类型
迈克尔·波特提出的企业竞争战略类型迈克尔·波特是美国著名的战略管理学者，他在1985年发表的《竞争优势》一书中提出了三种通用的企业竞争战略类型，包括成本领先战略、差异化战略和专注战略。
这三种战略类型可以帮助企业在不同的市场竞争环境中保持优势与竞争力。
首先是成本领先战略。
这种战略类型着重于降低成本，并通过一系列的措施使企业在市场上具有价格优势。
例如，通过提高生产效率、精简供应链、优化运营等方式来降低生产和运营成本。
成本领先战略的优点是可以在市场上提供较低价格的产品和服务，从而拥有更多的市场份额。
然而，如果成本降低过度，可能会牺牲产品质量或创新能力，从而减少企业在市场上的竞争力。
其次是差异化战略。
这种战略类型侧重于通过不同的产品或服务特性来与竞争对手区分开来，从而获得市场上的竞争优势。
差异化主要通过品牌、设计、性能、服务等方式实现。
差异化战略的优点是可以制造出产品或服务与众不同的特点，从而建立品牌形象和消费者忠诚度，并且可以实现更高的利润率。
但是，差异化也需要大量的研发和生产成本，而且很容易被竞争对手模仿。
最后是专注战略。
这种战略类型偏重于满足特定的市场需要，例如特定的产品、地理区域或特定的需求群体。
通过专注战略，企业可以利用专业知识和资源来满足特定市场需求，并在这个市场中取得成功。
专注战略的优点是专注于特定市场的经验和专业知识可以使企业在市场上建立及保持强大的竞争优势，并且可以获得更高的利润。
然而，专注战略的风险是如果市场或需求变化，企业可能很难适应这些变化。
总的来说，企业在选择竞争战略类型时需要根据自身的资源和市场情况做出合理的选择。
例如，成本领先战略适用于大型企业，而专注战略适用于中小型企业和新进入市场的企业。
此外，企业在制定竞争战略时，需要密切关注市场变化和未来趋势，以便及时进行调整和升级。
同等学力-战略
第四章企业业务层竞争战略第一节基本通用竞争战略一、战略与竞争优势产生竞争优势的条件：具有抵御竞争者挑战的实力并且赢得顾客。
竞争战略考虑的因素：竞争的手段。
目标市场的状态。
二、几种通用竞争战略根据寻求优势的类型和目标市场的特征，可以分为几种通用竞争战略。
（一）低成本领先战略1.实现条件（1）比竞争对手实现更低的成本价格。
（2）能持续降低成本。
2.取得成本优势的方法（1）比竞争对手更有效、更低成本地运作价值链活动。
（2）附加从购买者角度看待的价值重构价值链。
控制生产成本的基本方式：①实现规模经济，避免规模不经济；②实现学习和经验曲线效应；③管理主要资源投入的成本；④考虑价值链中各种活动之间的连接；⑤寻求与其他业务单位的共享机会；⑥比较垂直一体化与外包；⑦评估先发者的优势也劣势；⑧控制能力效用的比率；⑨做出正确的战略选择、才却恰当的运作方式。
重构价值链的基本方式：①放弃传统的商业做法，采用电子商务技术或互联网；②利用直接营销的形式；③简化产品设计；④转向更为简单、更低资本密集、更柔性化的技术和流程；⑤剔除高成本的原材料；⑥将设备放置在更接近与供应商或顾客的地方；⑦放弃为所有顾客服务的做法，只集中于有限的产品或服务；⑧核心业务流程的再造。
3.低成本提供者的特征①所有员工参与成本控制的活动；②要有一个促进持续成本降低的计划；③要有详细、严格的预算审查流程和制度。
4.实施低成本战略的最佳时机①价格竞争非常激烈；②产品是标准化的或能从供应商轻易得到；③较低的产品转换成本；④购买者规模大并且具有强大的谈判力；⑤产业潜在进入者能用低价格吸引顾客建立市场。
5.①价格降的过低，限制了企业的盈利率提高；②过于强调降低成本而忽视技术突破，使得成本降低竞争激烈，或者使过去用于降低成本的投资与经验积累丧失；③这种战略最致命的缺陷是容易被模仿。
（二）差异化战略1.差异化战略的实质①整合各种差异化的特征，使顾客偏好本企业的产品和服务；②找出差异化的方法，为购买者创造价值，而这些方法不能被竞争对手轻易找到或轻易模仿；③为实现差异化而增加的投入不应比价格提高而带来的收益多。
论通用竞争战略与核心能力战略的同一性
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关 键 词 ： 用竞 争 战略 ； 争优 势 ； 通 竞 柱心 能 力 ； 同一性 中 国分 类 号 ：２ ０ Ｆ７ ７ 文献 标 识 码 ： Ａ 文 章 编 号 ：ｏ ｌ８ ０ （０ ２ ０ － ０ ９ ０ ｌ 一 ４ ９ ２０ ）２ ０ ２ — ３
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通用竞争战略Newly compiled on November 23, 2020
果断退出不具备核心竞争力的行业
案例背景
通用电气（GE）一度是集世界销售额第一、股票市值第一、“全球最受人尊敬的公司”等许多至高荣誉于一身的公司。
GE在原子能系统、国防电子、医疗系统、飞机发动机系统、金融服务等领域都有着卓越的表现。
但就是这样一个经营能力非凡的公司，他们在业务选择上却不像中国企业一样稍有成就就大搞多元化、铺摊子，而是坚持“没有核心竞争力的行业就不要做”的原则。
GE选择进入一个新行业的标准是，要么做到全球第一或第二，要么不做。
这是GE的核心经营理念，也是其成功的基础。
选择过程
GE确立这个原则其实也经历了漫长的、艰难的选择过程。
以民用电子部门为例，由于GE一直以来对民用电子产品的研发投入不足，导致该部门不具备核心竞争力。
以1987年GE将民用产品部门（电视机、录像机等）卖给法国汤姆森公司为分界线，GE 果断地、彻底放弃了民用电子产品的生产，而集中精力发展公司其它的业务。
GE从二战后开始真正加入收音机的生产行列。
1946年美国的收音机生产达1600万台，其中台式收音机1330万台，携带式收音机107万台，汽车收音机161万台。
1951年起，时钟收音机一体机开始上市。
1952年193万台，1955年224万台，1960年272万台。
这个时期的携带式收音机已经开始使用半导体，但几乎都是进口货，台式机大为减少。
只有时钟收音机全是美国制造，其中具有时钟定时功能的收音机几乎全部是GE 生产的。
GE公司的小型同步马达在当时具有绝对的优势，因此公司保持着市场领先地位。
70年代后，由于收音机都采用了半导体元件，钟表趋于数字式，作为竞争对手的日本钟表厂商也能够生产时钟收音机，不久美国的家用收音机市场几乎成了进口产品的天下。
GE公司的生产从1966年的488万台，降到1969年的250万台，1970年左右被迫停产。
50年代，美国电视机市场上是黑白电视机唱主角。
黑白电视机的产量1947年接近18万台，1949年达到300万台，1950年急剧上升到746万台。
50年代的产量基本维持在600-700万台之间。
1949年GE的产品在美国市场上占有8%的份额，居第三位，1959年上升到第二位。
但70年以后，由于进口产品的大量涌入，以及GE在海外投资策略的失误，导致公司停止了黑白电视机的生产。
GE从50年代开始推出彩电，1960年达到12万台，1964年140万台，1966年猛增到501万台，几乎一年翻一番。
但由于70年代中后期日本等国彩电的进口数量迅速增长，及GE在彩电生产技术方面创新能力的不足，1983年开始GE的彩电部门出现亏损，公司着手裁员，实行部门重组。
1985年，GE决定除了显像管以外，中止彩电生产，不仅仅是在国内裁员，还关闭了国外的几家生产基地。
案例点评
寸有所长，尺有所短。
有所不为，才能有所为。