人力资源管理概论董克用重点
人力资源管理概论(人大董克用第三版)第9章绩效管理
第三,为了便于对这些要素进行量化考核,再将这些要素 细分为各项指标,即关键绩效指标。
第四,对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准,即 在各个指标上应该达到什么样的水平。
n 工作之外的行为和结果不属于绩效的范围 n 与组织目标相关,直接表现为与职位的职责和目标相关 n 绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果 n 绩效既包括工作行为也包括工作结果
绩效的特点:
u 1、多因性:绩效受多种因素共同影响; 绩效和影响绩效的因素之间的关系可以表示为: P=f ( K, A, M, E )
(六)绩效管理与人力资源其他职能的关系
u 1、职位分析是绩效管理的基础,借助职位说明书来设定绩效 目标,可以让绩效管理工作更有针对性。
u 2、借助绩效管理系统,能够对员工目前的知识和技能水平作 出准确的评价,可以为人力资源需求质量的预测提供信息。
u 3、通过对员工的绩效进行评价可以比较招聘渠道的质量,实 现优化,同时也是检测甄选录用系统效度的一个有效手段;招 聘录用质量高的话,员工在实际工作中的表现就会比较好,减 轻管理的负担。
u 2、多维性:员工的绩效可表现在多方面; 一般来说,可以从工作业绩、工作能力、工作态度三方
面来评价。
u 3、动态性:绩效是会变动的。
人力资源管理概论(人大董克用第三 版)第9章绩效管理
二、绩效管理
(一)绩效管理的含义 绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信
息,定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈,以确保
u 绩效管理是整个人力资源管理系统的核心;同时还是企业管 理的一个重要工具。
人力资源管理概论第三版 董克用复习材料
人力资源管理概论期末复习资料1.人力资源管理的概念(HRM)。
P42简单地说就是现代的人事管理,它是指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源,通过运用科学、系统的技术和方法所进行的各种相关的计划、组织、领导和控制活动,以实现组织既定目标的管理过程。
2、掌握激励理论 P150(1)激励过程的七个阶段:①需要的产生,在人的内心产生不平衡,引起心里上的紧张。
②个人寻找和选择满足需要的对象和方法,当然在选择满足需求的途径时要以自身的能力为基础来进行,不能选择那些不实际的方法。
③个人按照既定的目标去行动,为实现目标而努力。
④组织对个人在实现目标方面的绩效进行评价。
⑤根据绩效考核的结果进行奖励或者惩罚。
⑥根据奖励和惩罚重新衡量和评估需要。
⑦如果这一激励过程满足了需要,个人就会产生满足感;如果需要没有得到满足,激励过程就会重复,可能要选择另外一种不同的行为。
(2)内容型激励:研究激励的原因和起激励作用的因素的具体内容。
①需求层次理论:马斯洛划分为五个层次(生理、安全、社交、尊重、自我实现)②EGR理论:奥尔德佛对层次理论进行修正(生存需要、关系需要、成长需要)③双因素理论:又称“激励—保健因素”,激励因素包括成就、认可、工作本身、责任、晋升、成长等;保健因素体现在公司的政策、监督、与主管的关系、地位以及安全感。
④成就激励理论:戴维麦克莱兰等提出的,主要研究生理需求得到满足的前提下人们还有哪些需要,结论是权力需要、归属需要和成就需要。
(3)过程型激励理论:研究行为如何被引发、怎么向着一定的方向发展、如何保持以及怎样结束这种行为的全过程。
①期望理论:弗鲁姆认为激励的效果取决于效价和期望值两个因素。
M=V x E②公平理论:亚当斯提出的,这是在社会比较中研究个人所作的贡献与所得的报酬之间如何衡量的一种理论,侧重研究报酬的公平性、合理性对员工积极性的影响。
(Q/I)A ---(Q/I)B③目标理论:洛克提出,他发现人们的激励大多数是通过设置目标来实现的,目标具有引导员工工作方向和努力程度的作用。
“人力资源管理概论”资料汇整
“人力资源管理概论”资料汇整目录一、人力资源管理概论第5版董克用课后思考题答案二、《人力资源管理概论》期末考试复习题三、人力资源管理概论课件四、人力资源管理概论课件五、人力资源管理概论六、人力资源管理概论第版课后习题及答案人力资源管理概论第5版董克用课后思考题答案随着社会的快速发展,人力资源管理在企业运营中的重要性日益凸显。
作为企业管理者,我们需要深入理解人力资源管理的概念、原理和方法,以实现企业的可持续发展。
在这个背景下,董克用教授所著的《人力资源管理概论》第5版为我们提供了一个全面、深入的视角,帮助我们更好地掌握人力资源管理的基本理论和实践。
课后思考题是这本教材的重要组成部分,它们旨在帮助读者深入理解教材内容,并激发读者对人力资源管理的思考。
以下是我对《人力资源管理概论》第5版课后思考题的答案。
人力资源管理是指通过招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等手段,对组织内的人力资源进行规划、配置、开发和利用的过程。
其目的是实现组织的目标,同时满足员工的需求和期望。
人力资源管理的核心是“以人为本”,即关注员工的成长和发展,激发员工的潜能,提高员工的满意度和忠诚度。
通过有效的人力资源管理,可以提升企业的竞争力,实现可持续发展。
有效的招聘需要遵循一定的流程和步骤。
要明确招聘需求,制定招聘计划。
通过多种渠道发布招聘信息,吸引优秀人才。
在面试过程中,要注重考察应聘者的能力、素质和潜力。
根据面试结果和岗位需求,确定录用人员。
有效的培训需要关注员工的需求和企业的目标。
要制定培训计划,明确培训目标和内容。
采用多种培训方式,如课堂讲授、案例分析、角色扮演等,提高培训效果。
要对培训效果进行评估和反馈,不断改进和完善培训计划。
有效的绩效管理需要关注员工的工作表现和企业的目标。
要制定明确的绩效目标和评估标准。
通过定期的绩效评估和反馈,帮助员工了解自己的工作表现和需要改进的地方。
要将绩效结果与薪酬、晋升等挂钩,激励员工不断提高自己的工作表现。
董克用 人力资源管理 章节重难点
复习、答疑(2学时)
第1章介绍了人力资源概述、人力资源管理概述、战略性人力资源管理。
第2章介绍了X理论—Y理论、四种人性假设理论、激励的基本过程、内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论。
第4章介绍了职位分析概述、职位分析的具体实施、职位说明书的编写、胜任素质模型。
第5章介绍了人力资源规划概述、人力资源需求、供给的预测和平衡。
第6章介绍了员工招聘、招募的渠道与方法、员工甄选。
第8章介绍了培训与开发概述、培训与开发工作的具体实施、培训与开发的主要方法。
第9章介绍了绩效管理概述、绩效计划、跟进、绩效考核、绩效反馈。
第10章介绍了薪酬管理概述、基本薪酬、可变薪酬(激励薪酬、绩效薪酬)、福利。
第11章介绍了员工关系管理、劳动关系、劳动保护。
(了解即可)。
人力资源管理概论董克用版重点
人力资源管理概论董克用版重点人力资源管理概论是人力资源管理专业的入门课程,主要介绍了人力资源的概念、作用、管理原则和方法以及人力资源管理的基本模式。
董克用版人力资源管理概论重点介绍了人力资源的基本理论、实际操作和发展趋势等内容。
首先,董克用版人力资源管理概论重点强调了人力资源的概念和作用。
人力资源是组织中最重要的资源之一,是促使组织运行的动力源泉。
董克用认为,人力资源是组织中的一种综合能力,是由工作知识、技能、经验、态度、素质、个性等因素构成的。
同时,人力资源管理是通过合理配置和有效利用人力资源,实现组织的目标并提升员工的绩效。
其次,董克用版人力资源管理概论重点介绍了人力资源管理的原则和方法。
董克用认为,人力资源管理有三大原则:合理性原则、主动性原则和可持续性原则。
通过合理性原则,企业可以通过设定合理的规划、组织、招聘、开发、激励和绩效管理等流程,实现人力资源的适度配置。
主动性原则强调了企业在人力资源管理中要积极主动,关注人力资源的开发和利用,不断改进管理方法和手段。
可持续性原则则要求企业长期关注人力资源的发展,建立健全的人力资源系统和机制,实现人力资源的可持续发展。
此外,董克用版人力资源管理概论还重点介绍了人力资源管理的基本模式。
董克用认为,人力资源管理有三个基本模块:组织模块、人员模块和功能模块。
组织模块主要包括组织结构、人员配置和职能划分等内容,用于确立组织的层次关系和决策权责任制度。
人员模块则包括人员招聘、人员培训、绩效管理和员工关系等内容,用于确定人员的入职、培训和发展以及与员工之间的沟通合作关系。
功能模块则包括薪酬管理、劳动关系、员工福利和员工安全等内容,用于确定各种制度和政策,确保员工的合法权益和工作环境。
最后,董克用版人力资源管理概论还重点介绍了人力资源管理的发展趋势。
董克用认为,随着经济环境的变化和组织管理的需求,人力资源管理将朝着专业化、科学化和信息化的方向发展。
专业化是指人力资源管理将成为一门独立的学科,并在企业中具有重要的地位和作用;科学化则是指人力资源管理将借助数据分析和信息化工具,提升决策的科学性和准确性;信息化是指人力资源管理将借助信息技术实现人力资源管理的自动化和智能化。
《人力资源管理概论》董克用纲要word精品文档11页
《人力资源管理概论》上篇人力资源管理基础3第一章人力资源概述3昂贵的中国人力资源3第一节人力资源及相关概念5一、人力资源的含义5 (一)资源5 (二)人力资源6二、人力资源的数量和质量8 (一)人力资源的数量9 (1)人力资源数量的计算9 (2)影响人力资源数量的因素10 (二)人力资源的质量10三、人力资源和人口资源、人才资源12四、人力资源和人力资本13 (1)资本和人力资本13 (2)人力资源和人力资本的关系13第二节人力资源的性质和作用14一、人力资源的性质14 (一)人力资源的不同说法14 (二)人力资源的性质15 (1)能动性15 (2)时效性16 (3)增值性16 (4)社会性17 (5)可变性17 (6)可开发性17二、人力资源的作用17 (1)人力资源是财富形成的关键要素17 (2)人力资源是经济发展的主要力量18 (3)人力资源是企业的首要资源19第三节人力资源的分布和结构21一、国家的人力资源分布和结构21 (1)年龄构成21 (2)产业分布21二、企业的人力资源分布和结构22 (1)年龄构成22 (2)学历构成23 (3)职位分布23 (4)部门分布24 (5)素质构成24 a)语言描述形式24 b)分数描述形式25福特汽车公司的员工管理27第二章人力资源管理概述31诺基亚与微软的用人之道31第一节管理及相关问题33一、管理的含义33 二、管理活动中的效率和效果36 三、管理的职能37 四、管理的方式38第二节人力资源管理的基本问题39一、人力资源管理的含义39 (1)第一类40 (2)第二类40 (3)第三类40 (4)第四类41 (5)第五类41二、人力资源管理的模式42 (1)工业模式43 (2)投资模式43 (3)参与模式43 (4)高度灵活模式43三、人力资源管理的功能44 四、人力资源管理的目标45五、人力资源管理的职能48 (一)人力资源管理的基本职能48 (二)人力资源管理基本职能之间的关系51六、人力资源管理的地位和层次53(一)人力资源管理的地位53(二)人力资源管理的层次54七、人力资源管理的作用55(一)人力资源管理与企业绩效55(二)人力资源管理与企业战略57三星的人力资源管理59第三章人力资源管理的产生与发展62联合公司的人事管理62第一节人力资源管理产生的基础63一、工业革命的影响63 二、集体谈判的出现65 三、科学管理运动的推动65 四、早期工业心理学的实验66 五、公务员服务委员会的成立67 六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现67 七、人际关系运动的发展68 八、行为科学的研究69 九、相关的立法70第二节人力资源管理的发展70一、西方国家人力资源管理的发展阶段71 (一)六阶段论71 (二)五阶段论72 (三)四阶段论72 (四)三阶段论74 (1)依据人力资源管理所扮演的角色74 (2)依据人力资源管理的内容75 (3)国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分75二、中国人力资源管理的发展77 (1)我国古代人事管理的思想77 (2)我国近代人事管理的概况78 (3)新中国建立以来人力资源管理的发展782019年中国企业人力资源管理现状调查报告81第四章人力资源管理者和人力资源管理部门86人事处长的困惑86第一节管理者概述87一、管理者及其分类88 二、管理者的角色90明茨伯格的管理者角色理论90大企业和小企业管理者的角色变化91 三、管理者应具备的技能92第二节人力资源管理者和部门93一、人力资源管理者和部门的出现93二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务94人力资源管理活动类型及投入产出情况95 人力资源管理者和部门工作层次的变化96三、人力资源管理者和部门的角色96 人力资源管理者的四种角色97 人力资源从业者的角色98 人力资源管理部门的角色评价调查表99四、人力资源管理者应具备的素质100 人力资源管理者的优异能力模式101 柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素质要求102 柯达公司人力资源管理专业的领导者素质要求102 专业知识、业务知识、实施能力和思想素质102五、人力资源管理部门的组织结构103 小型企业人力资源管理部门的组织结构104 大中型企业人力资源管理部门的组织结构104 特大型企业人力资源管理部门的组织结构105 新型的人力资源管理部门的组织结构105六、人力资源管理的责任105 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工107七、人力资源管理部门的绩效108 (1)评价人力资源管理部门本身的工作108 人力资源管理部门绩效的定量评价指标109人力资源管理部门绩效的定性评价指标110 (2)衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献110 JDI中晋升机会的具体项目111 MSQ评价工作满意度的维度111 “个人能力进步”的具体评价项目111用谁不用谁:人事主任说了算,还是车间主任说了算?113第五章人力资源管理的环境115沃尔玛在华成立工会115第一节人力资源管理环境概述118一、人力资源管理环境的分类118 二、人力资源管理环境的辨别120人力资源管理环境的辨别图120第二节人力资源管理的外部环境121一、政治因素121 (1)政治环境的影响122 (2)政府管理方式和方针政策的影响122 (3)工会123二、经济因素124 (1)经济体制的影响124 (2)经济发展状况和劳动力市场状况的影响125三、法律因素125 四、文化因素127 美国企业和日本企业管理的差异128 五、竞争者128第三节人力资源管理的内部环境129一、企业发展战略129 不同发展战略下的人力资源管理活动130 二、企业组织结构131机械式组织和有机式组织的特点比较131 三、企业生命周期132 企业生命周期示意图133四、企业文化135裕安集团的人力资源管理139第六章人力资源管理的理论基础144A办事处的员工激励144第一节人性假设理论145一、X理论—Y理论146 (一)X理论146 (二)Y理论147 二、四种人性假设理论148(一)经济人假设148 (二)社会人假设149 (三)自我实现人假设149 (四)复杂人假设150 第二节激励理论150一、激励的基本过程150 行为的形成过程151二、内容型激励理论152 (一)需求层次理论152 (二)ERG理论154 (三)双因素理论155 (四)成就激励理论157三、过程型激励理论158 (一)期望理论159 (二)公平理论160 (三)目标理论161四、行为改造型激励理论162 强化行为的类型163五、综合型激励理论164 (一)勒温的早期综合激励理论164 (二)波特和劳勒的综合激励理论165东飞公司怎样才能留住人才?168下篇人力资源管理职能175第七章职位分析175王强到底要什么样的工人?175第一节职位分析概述176一、职位分析的含义176二、与职位分析相关的概念177 (1)行动177 (2)任务177 (3)职责177 (4)岗位177 (5)职位178 (6)职务族178 (7)职业178 (8)职业生涯178三、职务分析的作用和意义178 (一)为其他人力资源管理活动提供依据178 (1)为人力资源规划提供了必要的信息179 (2)为人员的招聘录用提供了明确的标准179 (3)为人员的培训与开发提供了明确的依据179 (4)为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础179 (5)为科学的绩效管理提供了帮助179(二)对企业的管理具有一定的溢出效应180职位分析的系统模型180第二节职位分析的具体实施181一、职位分析的时机181二、职位分析的步骤181 (一)准备阶段181 (二)调查阶段182 (三)分析阶段183 (1)整理资料183 (2)审查资料184 (3)分析资料184 (四)完成阶段184三、职位说明书的编写185 (1)职位标识188 (2)职位概要188 (3)履行职责189 职位分析中常用的动词举例190 (4)业绩标准192 (5)工作关系193 (6)使用设备193 (7)工作的环境和工作条件193 (8)任职资格193 (9)其他信息194四、职位说明书的发展趋势第三节职位分析的方法195一、定性的方法195 (一)访谈法195 (二)非定量问卷调查法196 (三)观察法198 (四)关键事件技术(CIT)198 (五)工作日志法199 (六)工作实践法200二、量化的方法201 (一)职位分析问卷(PAQ)201 (二)管理职位描述问卷(MPDQ)202 (三)通用标准问卷(CMQ)203 (四)O﹡NET系统204 (五)职能职位分析法(functional job analysis,FJA)205 功能性职位分析表207(六)弗莱希曼的职位分析系统法208弗莱希曼的职位分析系统法包含的能力因素208(七)职位分析计划表法(JAS)209某公司的职位分析212第八章人力资源规划216佳联化学公司的人力资源规划216第一节人力资源规划概述218一、人力资源规划的含义218二、人力资源规划的内容219 (一)人力资源总体规划219 (二)人力资源业务规划219 人力资源业务规划的内容220三、人力资源规划的分类220 (一)按照规划的独立性划分220 (二)按照规划的范围大小划分221 (三)按照规划的时间长短进行划分221四、人力资源规划的意义和作用221 (一)有助于企业发展战略的制定221(二)有助于企业保持人员状况的稳定222 (三)有助于企业降低人工成本的开支222 (四)对人力资源管理的其他职能具有指导意义222五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系223 (1)与薪酬管理的关系223 (2)与绩效管理的关系224 (3)与员工招聘的关系224 (4)与员工配置的关系224 (5)与员工培训的关系224 (6)与员工解聘的关系224六、人力资源规划的程序224 (一)准备阶段225 (1)外部环境的信息225 (2)内部环境的信息226 (3)现有人力资源的信息226 (二)预测阶段226 (三)实施阶段226 (四)评估阶段226第二节人力资源需求、供给的预测和平衡227一、人力资源需求的预测227 (一)人力资源需求的分析227 (1)企业的发展战略和经营规划227 (2)产品和服务的需求228 (3)职位的工作量228 (4)生产效率的变化228 (二)人力资源需求预测的方法228 (1)主观判断法228 (2)德尔菲法229 (3)趋势预测法230 (4)回归预测法231 (5)比率预测法232二、人力资源供给的预测232 (一)人力资源供给的分析233 (1)外部供给的分析233 (2)内部供给的分析233 a)现有人力资源的分析233 b)人员流动的分析234 c)人员质量的分析234 (二)人力资源供给预测的方法235 (1)技能清单235 (2)人员接替235 (3)人力资源“水池”模型237 (4)马尔科夫模型237三、人力资源供需的平衡239 (一)供给和需求总量平衡,结构不匹配240 (二)供给大于需求240 (三)供给小于需求240信达公司的人力资源规划243第九章招聘录用248某化学公司招聘实例248第一节员工招聘250一、招聘的含义251二、招聘工作的意义253 (一)决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源253 (二)影响着人员的流动253 (三)影响着人力资源管理的费用253 (四)是企业进行对外宣传的一条有效途径254三、影响招聘活动的因素254 (一)外部影响因素254 (1)国家的法律法规254 (2)外部劳动力市场254 (3)竞争对手255 (二)内部影响因素255 (1)企业自身的形象255 (2)企业的招聘预算255 (3)企业的政策255四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系256五、招聘工作的程序257 (一)确定职位空缺257 (二)选择招聘渠道257 (三)制定招聘计划258 (1)招聘的规模258 (2)招聘的范围259 (3)招聘的时间260 (4)招聘的预算261 (四)现在招聘来源和方法261 (五)回收应聘资料261 (六)评估招聘效果262 (1)招聘的时间262 (2)招聘的成本262 (3)应聘比率262 (4)录用比率262六、招聘工作的职责分工262 招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工263第二节招聘的渠道与方法263一、内部招聘的渠道与方法263 (1)内部招聘的来源263 (2)内部招聘的方法(工作公告;档案记录)264 (3)内部招聘的具体措施265 a)内部晋升和岗位轮换265 b)内部公开招聘265 c)临时人员的转正266二、外部招聘的渠道与方法266 (1)外部招聘的来源266 学校;竞争者和其他公司;失业者;老年群体;军人;自我雇佣者。
人力资源管理概论_董克用版
1、人力资源含义指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2.人力资源性质①能动性②时效性③增值性④社会性⑤两重性⑥可再生性3.人力资源的作用①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量③人力资源是企业的首要资源4.人力资源管理的含义:指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实践的管理活动。
5.管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制8.人力资源管理发展历程:经验管理,科学管理(经济人)人事管理(社会人)蜕变人力资源管理,战略人力资源管理9.人力资源管理的角色(战略伙伴,职能专家,员工支持者,变革推动者)及任职要求(专业知识,不断地学习和培训能力,很强的创造性和影响力,强的协调能力,职业道德)10.人力资源管理的基本职能①人力资源规划②职位分析与胜任素质模型③员工招聘④绩效管理⑤薪酬管理⑥培训与开发⑦职业生涯规划和管理⑧员工关系11.简述人力资源合理配置的主要原理。
(1)要素有用原理:在人力资源管理开发与管理中,任何要素(人员)都是有用的,关键要为它创造发挥作用的条件。
(2)能位对应原理:具有不同能力特点和层次的人,应安排在要求相应特点和能级层次的职位上,并赋予该职位应有的权力和责任,使个人能力与岗位要求相适应。
(3)互补增值原理:通过个体之间取长补短而形成整体优势,实现组织目标最优(4)动态适应原理:人力资源的供给与需求(人与事)要通过不断的调整才能求得相互适应(5)弹性冗余原理:HRM本身必须留有一定的余地,保持弹性,使人力资源身心健康。
12.埃德加莎因的四种人性假设理论:经济人假设(=X理论)社会人假设(梅奥提出,依据为霍桑实验)自我实现人假设(=Y理论)复杂人假设(=超Y理论)16.人力资源管理外部环境(外部影响因素):政治,经济,法律法规,文化17.人力资源管理的内部环境:a.发展阶段和战略:发展战略一般有三种类型:成长战略(内部成长战略和外部成长战略)、稳定战略、收缩战略。
人力资源治理考试重点整理
《人力资源治理概论》期末考试温习重点(董克用教授主编,中国人民大学出版)一、名词说明1.人力资源治理:简单地说确实是现代的人事治理,它是指企业通过各类政策、制度和治理实践,以吸引、保留、鼓励和开发员工,调动员工工作踊跃性,充分发挥员工潜能,进而增进组织目标实现的治理活动。
2.人力资源计划:也叫人力资源打算,是指在企业进展战略和经营计划的指导下,对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测,并依照预测的结果采取相应的方法来平稳人力资源的供需,以知足企业对人员的需求,为企业的进展提供合质合量的人力资源保证,为达到企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
3.职务分析:又称工作分析或职位分析,是全面了解一项职务的治理活动,也是对该项职务的工作内容和职务标准(任职资格)的描述和研究进程,即制定职务描述书的系统进程。
4.职位分析:是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位相关的信息描述出来,从而使其他人了解这种职位的进程。
5.员工培训:通过教学或实验的方式,使员工在知识、技术和工作态度方面有所改良,达到企业的工作要求,培训强调即时成效。
6.培训与开发:企业通过各类方式使员工具有完成此刻或以后所需要的知识、技术并改变他们的工作态度,以改善员工在现有或以后职位上的工作业绩,并最终实现企业整体绩效提升的一种打算性和延续性的活动。
7.绩效治理:确实是指制定员工的绩效目标并搜集与绩效有关的信息,按期对员工的绩效目标完成情形做出评判和反馈,以确保员工的工作活动和工作产出与组织维持一致,进而保证组织目标完成的治理手腕与进程。
8.薪酬治理:是指企业在经营战略和进展计划的指导下,综合考虑内外部各类因素的阻碍,确信薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式,明确员工应得的薪酬,并进行薪酬调整和薪酬操纵的进程。
二、简答题1.人力资源需求供给关系及相应方法。
1)人力资源需求的分析:1,企业的进展战略和经营计划 2,产品和效劳的需求 3,职位的工作量 4,生产效率的转变2)人力资源需求预测的方式:1,主观判定法 2,德尔菲法 3,趋势预测法 4,回归预测法 5,比率预测法3)人力资源供给预测:确实是指对在以后某一特按时期能够供给企业的人力资源的数量、质量和结构进行估量。
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义:人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、20世纪60年代以后,美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论,该理论认为:人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本,是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质:①能动性:有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性:随着知识,经验的增长而增值④社会性:社会政治文化不同,人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用:①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量(人力资源在经济增长中的作用;人力资源对企业生存和发展的作用;人力资源是制约企业管理效率的关键因素;人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
)③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义:指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能:①人力资源规划:对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测,根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型:职位分析(对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定,给出确定的任职资格)。
胜任素质模型(完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合)③员工招聘:招募、甄选、录用④绩效管理:对员工工作作出评价,发现问题提出建议。
⑤薪酬管理:确定薪酬的结构和水平,实施职位评价,确定福利待遇⑥培训与开发:建立培训体系,实施,反馈⑦职业生涯规划和管理:对自身情况客观分析,确立自己的职业目标,获取职业信息,选择能实现该目标的职业,并制定行动计划和方案⑧员工关系:各主体之间围绕雇佣和利益关系而形成的权利义务关系各项职能之间相互联系,相互影响。
人力资源管理概论董克用版重点
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点:1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。
2)这一能力要能对财富的创造其贡献作用,成为社会财富的源泉。
3)这一能力还要能够被组织所利用,这里的“组织”可以大到一个国家和地区,也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1)影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面:人口的总量、人口的年龄结构。
2)人力资源的质量a) 人力资源是人所具有的脑力和体力,因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即:素质决定质量b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c) 人力资源对经济发展的贡献中,智能因素的作用越来越大,体能因素的作用逐渐降低;智能因素中,科技知识的作用在不断上升,经验知识的作用相对下降。
3、人力资本:“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1)人力资本投资的三种形式有:教育;迁移;培训。
2)人们在进行人力资本投资时,会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时,人们才会去投资人力资本,否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1)在与社会财富和社会价值的关系上,两者是不同的:人力资本是由投资形成的,强调以某种代价获得能力或技能的价值,投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用,强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力,它在生产过程中可以创造产品、财富,促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2)两者研究问题和关注的重点不同(重要观念)人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式,是人身上的价值凝结,是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用,强调投资付出的代价及其收回,考虑投资成本带来多少价值,研究的是价值增值的速度和幅度,关注的是收益问题,即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源管理概论-董克用版
人力资源管理概论-董克用版一、什么是人力资源管理?人力资源管理是一种组织管理方式,旨在有效地利用组织内部的人力资源,以达到组织的目标和目的。
它涉及到员工招聘、培训、福利、绩效管理和员工关系等多个方面,是管理人力资源的全过程。
二、人力资源管理的作用人力资源管理对于组织的发展具有重要的作用。
其主要作用如下:1.促进员工的发展:人力资源管理过程中,员工会通过培训得到提高,从而逐步实现个人的职业发展,满足个人的需要,提升员工的职业素质和技能。
2.提高组织绩效:通过人力资源管理,组织可以有效将员工的素质和技能发挥到最大,最终提高组织绩效,促进组织的成长。
3.保持组织稳定:人力资源管理鼓励员工在组织中的归属感和参与感,让员工更能愿意留在组织中,提高员工的忠诚度,保持组织的稳定。
三、人力资源管理的步骤1.人力资源规划:在这一步骤中,组织需要分析其人力资源的差距并制定计划,以满足组织未来的需求。
2.招聘与选拔:根据人力资源规划的需求,开始招聘新员工,并通过选拔过程挑选最合适的人选。
3.培训和发展:在新员工入职后,组织需要提供必要的培训和发展计划,以帮助员工更好地适应和融入组织。
4.绩效管理:根据组织的目标和员工的表现,对员工的绩效进行评估,以达到激励和管理的目的。
5.薪酬管理:制定合理的薪酬政策,对员工的劳动贡献进行评估和奖励。
6.员工关系管理:处理员工关系问题,维护组织内部的和谐、稳定的工作环境。
四、人力资源管理的挑战人力资源管理过程中,可能会面临以下几个方面的挑战:1.人才招聘难度:不同行业的人才需求不同,需要花费更多的时间和金钱去招聘到合适的人才。
2.绩效评估的主观性:由于绩效评估的主观性,有可能会导致员工之间的不公平和不满。
3.员工培训和发展:提供合适的培训和发展机会需要投入较大的资源。
4.技术的变革:技术的发展和变革使得员工需要不断地进行学习和适应,为人力资源管理带来更大的挑战。
五、人力资源管理是组织管理中的重要环节,通过人力资源管理的过程,组织可以更好地利用员工的潜力,实现组织的目标和目的。
人力资源管理概论复习大纲-人大第三版-董克用
第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述一、人力资源的含义P2(一)资源p2(二)人力资源p3二、人力资源的数量和质量p5(一)人力资源的数量p6(1)人力资源数量的计量p6(2)影响人力资源数量的因素p7(二)人力资源的质量p7三、人力资源与相关概念(一)人力资源和人口资源、人才资源p8(二)人力资源和人力资本p8(1)资本和人力资本p9(2)人力资源和人力资本的关系p10四、人力资源的性质p10(一)人力资源的性质p10(1)能动性(2)时效(3)增值性(4)社会性(5)可变性(6)可开发性五、人力资源的作用p13(一)人力资源是财富形成的关键要素(二)人力资源是经济发展的主要力量(三)人力资源是企业的首要资源第二节人力资源管理概述一、管理及相关问题p15(一)管理的含义p16(二)管理活动中的效率和效果p17(三)管理的职能p18 计划、组织、领导、控制二、人力资源管理的基本问题p20(一)人力资源管理的含义p20(二)人力资源管理的功能p22吸纳、维持、开发、激励(三)人力资源管理的目标p23(四)人力资源管理的基本职能及其关系p261、人力资源管理的基本职能:p26(1)人力资源规划(2)职位分析与胜任素质模型(3)员工招聘(4)绩效管理(5)薪酬管理(6)培训与开发(7)职业生涯规划和管理(8)员工关系2、人力资源管理基本职能之间的关系p28(五)人力资源管理的地位和作用p301、人力资源管理的地位p302、人力资源管理的作用p31(1)人力资源管理与企业绩效(2)人力资源管理与企业战略三、人力资源管理的产生与发展p34(一)人力资源管理在西方的产生与发展p34(二)人力资源管理在我国的产生与发展p35第三节战略性人力资源管理一、战略性人力资源管理的含义p38二、战略性人力资源管理的基本特征p39战略性、系统性、匹配性、动态性三、战略性人力资源管理的主要观点普适性观点、权变性观点、配置性观点第二章人力资源管理的理论基础第一节人性假设理论p50一、X 理论—Y 理论p50(一)X 理论p51(二)Y 理论p51二、四种人性假设理论p52(一)经济人假设p53(二)社会人假设p53(三)自我实现人假设p53(四)复杂人假设p54第二节激励理论一、激励的基本过程p54行为的形成过程p55二、内容型激励理论p55(一)需求层次理论p55(二)ERG 理论p56(三)双因素理论p57(四)成就激励理论p60三、过程型激励理论p61(一)期望理论p61(二)公平理论p62四、行为改造型激励理论p63(一)目标理论p64(二)强化理论p64五、激励理论的整合P66第三节人力资源管理的环境一、人力资源管理环境的分类与辨别p67(一)人力资源管理环境的分类p67(二)人力资源管理环境的辨别p68人力资源管理环境的辨别图p69二、人力资源管理的外部环境p70(一)政治因素p701、政治环境的影响2、政府管理方式和方针政策的影响(二)经济因素p711、经济体制的影响2、经济发展状况和劳动力市场状况的影响(三)法律因素p72(四)文化因素p73三、人力资源管理的内部环境p74(一)企业发展战略p74(二)企业组织结构p74机械式组织和有机式组织的特点比较p75(三)企业生命周期p76企业生命周期示意图p76(四)企业文化p78第三章人力资源管理者和人力资源管理部门第一节管理者概述p84一、管理者及其分类p84管理者的层次图p85二、管理者的角色p86明茨伯格的管理者角色理论p87大企业和小企业管理者的角色变化p88三、管理者应具备的技能p85第二节人力资源管理者和人力资源管理部门p89一、人力资源管理者和部门的出现p89二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务p90人力资源管理活动类型及投入产出情况p91人力资源管理者和部门工作层次的变化p92三、人力资源管理者和人力资源管理部门的角色p92人力资源管理者的四种角色p92人力资源从业者的角色p93四、人力资源管理者应具备的素质p94人力资源管理者的优异能力模式p94五、人力资源管理部门的组织结构p96小型企业人力资源管理部门的组织结构p97大中型企业人力资源管理部门的组织结构p97特大型企业人力资源管理部门的组织结构p97新型的人力资源管理部门的组织结构p98六、人力资源管理的责任p98人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工p99七、人力资源管理部门的绩效p100(1)评价人力资源管理部门本身的工作p101人力资源管理部门绩效的定量评价指标p101人力资源管理部门绩效的定性评价指标p102 (2)衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献p102第四章职位分析与胜任素质模型第一节职位分析概述一、职位分析的含义p110一、与职位分析相关的概念p1111、行动2、任务3、职责4、岗位5、职位6、职位族7、职业8、职业生涯三、职位分析的目的与作用p112(一)职位分析的目的p112(二)职位分析的作用p113第二节职位分析的具体实施一、职位分析的时机p114二、职位分析的原则p1151、系统分析原则2、关注职位原则3、以当前工作为依据原则三、职位分析的步骤p116(一)准备阶段p116(二)调查阶段p117(三)分析阶段p118(四)完成阶段p118四、职位分析的方法p118(一)定性的方法p1191、访谈法2、非定量问卷调查法3、观察法4、关键事件技术5、工作日志法6、工作实践法(二)定量方法p1241、职位分析问卷法2、管理职位描述问卷3、通用标准问卷4、O*NET 系统5、职能职位分析法6、弗莱希曼职位分析系统法7、职位分析计划表第三节职位说明书的编写一、职位说明书的主要内容p1321、职位标识2、职位概要3、履行职责4、业绩标准5、工作关系6、使用设备9、其他信息二、职位说明书范例p137第四节胜任素质模型一、胜任素质概述p139(一)胜任素质的定义p140(二)胜任素质低的构成要素p142职位分析中常用的动词举例p134 7、工作的环境和工作条件8、任职资格名称、定义、维度、分级、标头、行为描述(三)胜任素质的核心特征p144客观性、强调深层次特征、因果关联性、分级可测评性、行为可测评性、关注突破点二、胜任素质模型概述p147(一)胜任素质模型的定义p147(二)胜任素质模型的分类p147三、胜任素质模型的建立p148六个步骤:确定绩效标准、确定效标样本、获取样本数据、数据处理分析、建立初步的胜任素质模型、验证胜任素质模型四、行为事件访谈p150(一)行为事件访谈的起源p150(二)行为事件访谈的实施p151(三)行为事件访谈的优缺点p154第五章人力资源规划第一节人力资源规划概述p161一、人力资源规划的含义p161二、人力资源规划的内容p162(一)人力资源总体规划p162(二)人力资源业务规划p163人力资源业务规划的内容p163三、人力资源规划的分类p163(一)按照规划的独立性划分p163(二)按照规划的范围大小划分p164(三)按照规划的时间长短进行划分p164一、人力资源规划的意义和作用p164二、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系p1651、与员工招聘的关系2、与员工配置的关系3、与员工培训开发的关系4、与员工解聘辞退的关系5、与薪酬管理的关系6、与绩效管理的关系六、人力资源规划的程序p167(一)准备阶段p1671、外部环境的信息2、内部环境的信息3、现有人力资源的信息(二)预测阶段p168(三)实施阶段p169(四)评估阶段p169第二节人力资源需求、供给的预测和平衡一、人力资源需求的预测p169(一)人力资源需求的分析p1691、企业的发展战略和经营规划2、产品和服务的需求3、职位的工作量4、生产效率的变化(二)人力资源需求预测的方法p1701、主观判断法2、德尔菲法3、趋势预测法4、回归预测法5、比率预测法二、人力资源供给的预测p174(一)人力资源供给的分析p1741、外部供给的分析1、内部供给的分析(1)现有人力资源的分析(2)人员流动的分析(3)人员质量的分析(二)人力资源供给预测的方法P1761、技能清单2、人员接替3、人力资源“水池”模型4、马尔科夫模型三、人力资源供需的平衡p179(一)供给和需求总量平衡,结构不匹配p180(二)供给大于需求p180(三)供给小于需求p180第六章员工招聘第一节员工招聘一、招聘的含义p1896R 基本目标:恰当的时间、恰当的范围、恰当的来源、恰当的信息、恰当的成本、恰当的人选二、招聘工作的意义p190(一)决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源(二)影响着人员的流动(三)影响着人力资源管理的费用(四)是企业进行对外宣传的一条有效途径三、影响招聘活动的因素p191(一)外部影响因素p1911、国家的法律法规2、外部劳动力市场3、竞争对手(二)内部影响因素p1911、企业自身的形象2、企业的招聘预算3、企业的政策四、招聘的原则p192五、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系p193六、招聘工作的程序p194(一)确定招聘需求p194(二)制定招聘计划p1951、招聘的规模2、招聘的范围3、招聘的时间4、招聘的预算(三)招募p197(四)甄选p197(五)录用p198六、招聘工作的职责分工p199招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工p199第二节招募的渠道与方法一、内部招募的渠道与方法p2001、内部招募的来源2、内部招募的方法(工作公告;档案记录)3、内部招募的具体措施二、外部招募的渠道与方法p2021、外部招募的来源(学校;竞争者和其他公司;失业者;老年群体;军人;自我雇佣者)2、外部招募的方法(广告招募;外出招募;借助职业中介机构招募;推荐招募)三、内部招募与外部招募的对比p205第三节员工甄别一、员工甄别的含义p205二、员工甄别的原则p206三、员工甄选系统的标准p206四、员工甄选的程序p207员工甄选程序示意图p207五、员工甄选的工具p208(一)面试p2081、面试的类型p2082、面试的过程p209(二)评价中心p2111、无领导小组讨论p2122、文件筐测试p2143、案例分析p216(三)心理测试p2171、能力测试p2172、性格测试p219(四)工作样本p222(五)知识测试p223六、员工甄选工具的信度和效度p223(一)信度和效度的含义p223(二)信度的类型及其检验方法p224(三)效度的类型及其检验方法p224第八章培训与开发(P263)第一节培训与开发概述一、培训与开发的含义P264对象是企业的全体员工而不只是某部分员工;内容应当与员工的工作相关;目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效;主体是企业。
《人力资源管理概论》董克用纲要word精品文档11页
《人力资源管理概论》上篇人力资源管理基础3第一章人力资源概述3昂贵的中国人力资源3第一节人力资源及相关概念5一、人力资源的含义5 (一)资源5 (二)人力资源6二、人力资源的数量和质量8 (一)人力资源的数量9 (1)人力资源数量的计算9 (2)影响人力资源数量的因素10 (二)人力资源的质量10三、人力资源和人口资源、人才资源12四、人力资源和人力资本13 (1)资本和人力资本13 (2)人力资源和人力资本的关系13第二节人力资源的性质和作用14一、人力资源的性质14 (一)人力资源的不同说法14 (二)人力资源的性质15 (1)能动性15 (2)时效性16 (3)增值性16 (4)社会性17 (5)可变性17 (6)可开发性17二、人力资源的作用17 (1)人力资源是财富形成的关键要素17 (2)人力资源是经济发展的主要力量18 (3)人力资源是企业的首要资源19第三节人力资源的分布和结构21一、国家的人力资源分布和结构21 (1)年龄构成21 (2)产业分布21二、企业的人力资源分布和结构22 (1)年龄构成22 (2)学历构成23 (3)职位分布23 (4)部门分布24 (5)素质构成24 a)语言描述形式24 b)分数描述形式25福特汽车公司的员工管理27第二章人力资源管理概述31诺基亚与微软的用人之道31第一节管理及相关问题33一、管理的含义33 二、管理活动中的效率和效果36 三、管理的职能37 四、管理的方式38第二节人力资源管理的基本问题39一、人力资源管理的含义39 (1)第一类40 (2)第二类40 (3)第三类40 (4)第四类41 (5)第五类41二、人力资源管理的模式42 (1)工业模式43 (2)投资模式43 (3)参与模式43 (4)高度灵活模式43三、人力资源管理的功能44 四、人力资源管理的目标45五、人力资源管理的职能48 (一)人力资源管理的基本职能48 (二)人力资源管理基本职能之间的关系51六、人力资源管理的地位和层次53(一)人力资源管理的地位53(二)人力资源管理的层次54七、人力资源管理的作用55(一)人力资源管理与企业绩效55(二)人力资源管理与企业战略57三星的人力资源管理59第三章人力资源管理的产生与发展62联合公司的人事管理62第一节人力资源管理产生的基础63一、工业革命的影响63 二、集体谈判的出现65 三、科学管理运动的推动65 四、早期工业心理学的实验66 五、公务员服务委员会的成立67 六、私营企业对人事管理的态度以及人事专家的出现67 七、人际关系运动的发展68 八、行为科学的研究69 九、相关的立法70第二节人力资源管理的发展70一、西方国家人力资源管理的发展阶段71 (一)六阶段论71 (二)五阶段论72 (三)四阶段论72 (四)三阶段论74 (1)依据人力资源管理所扮演的角色74 (2)依据人力资源管理的内容75 (3)国内学者对西方人力资源管理发展阶段的划分75二、中国人力资源管理的发展77 (1)我国古代人事管理的思想77 (2)我国近代人事管理的概况78 (3)新中国建立以来人力资源管理的发展782019年中国企业人力资源管理现状调查报告81第四章人力资源管理者和人力资源管理部门86人事处长的困惑86第一节管理者概述87一、管理者及其分类88 二、管理者的角色90明茨伯格的管理者角色理论90大企业和小企业管理者的角色变化91 三、管理者应具备的技能92第二节人力资源管理者和部门93一、人力资源管理者和部门的出现93二、人力资源管理者和部门承担的活动和任务94人力资源管理活动类型及投入产出情况95 人力资源管理者和部门工作层次的变化96三、人力资源管理者和部门的角色96 人力资源管理者的四种角色97 人力资源从业者的角色98 人力资源管理部门的角色评价调查表99四、人力资源管理者应具备的素质100 人力资源管理者的优异能力模式101 柯达公司人力资源管理专业人员的实践者素质要求102 柯达公司人力资源管理专业的领导者素质要求102 专业知识、业务知识、实施能力和思想素质102五、人力资源管理部门的组织结构103 小型企业人力资源管理部门的组织结构104 大中型企业人力资源管理部门的组织结构104 特大型企业人力资源管理部门的组织结构105 新型的人力资源管理部门的组织结构105六、人力资源管理的责任105 人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工107七、人力资源管理部门的绩效108 (1)评价人力资源管理部门本身的工作108 人力资源管理部门绩效的定量评价指标109人力资源管理部门绩效的定性评价指标110 (2)衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献110 JDI中晋升机会的具体项目111 MSQ评价工作满意度的维度111 “个人能力进步”的具体评价项目111用谁不用谁:人事主任说了算,还是车间主任说了算?113第五章人力资源管理的环境115沃尔玛在华成立工会115第一节人力资源管理环境概述118一、人力资源管理环境的分类118 二、人力资源管理环境的辨别120人力资源管理环境的辨别图120第二节人力资源管理的外部环境121一、政治因素121 (1)政治环境的影响122 (2)政府管理方式和方针政策的影响122 (3)工会123二、经济因素124 (1)经济体制的影响124 (2)经济发展状况和劳动力市场状况的影响125三、法律因素125 四、文化因素127 美国企业和日本企业管理的差异128 五、竞争者128第三节人力资源管理的内部环境129一、企业发展战略129 不同发展战略下的人力资源管理活动130 二、企业组织结构131机械式组织和有机式组织的特点比较131 三、企业生命周期132 企业生命周期示意图133四、企业文化135裕安集团的人力资源管理139第六章人力资源管理的理论基础144A办事处的员工激励144第一节人性假设理论145一、X理论—Y理论146 (一)X理论146 (二)Y理论147 二、四种人性假设理论148(一)经济人假设148 (二)社会人假设149 (三)自我实现人假设149 (四)复杂人假设150 第二节激励理论150一、激励的基本过程150 行为的形成过程151二、内容型激励理论152 (一)需求层次理论152 (二)ERG理论154 (三)双因素理论155 (四)成就激励理论157三、过程型激励理论158 (一)期望理论159 (二)公平理论160 (三)目标理论161四、行为改造型激励理论162 强化行为的类型163五、综合型激励理论164 (一)勒温的早期综合激励理论164 (二)波特和劳勒的综合激励理论165东飞公司怎样才能留住人才?168下篇人力资源管理职能175第七章职位分析175王强到底要什么样的工人?175第一节职位分析概述176一、职位分析的含义176二、与职位分析相关的概念177 (1)行动177 (2)任务177 (3)职责177 (4)岗位177 (5)职位178 (6)职务族178 (7)职业178 (8)职业生涯178三、职务分析的作用和意义178 (一)为其他人力资源管理活动提供依据178 (1)为人力资源规划提供了必要的信息179 (2)为人员的招聘录用提供了明确的标准179 (3)为人员的培训与开发提供了明确的依据179 (4)为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础179 (5)为科学的绩效管理提供了帮助179(二)对企业的管理具有一定的溢出效应180职位分析的系统模型180第二节职位分析的具体实施181一、职位分析的时机181二、职位分析的步骤181 (一)准备阶段181 (二)调查阶段182 (三)分析阶段183 (1)整理资料183 (2)审查资料184 (3)分析资料184 (四)完成阶段184三、职位说明书的编写185 (1)职位标识188 (2)职位概要188 (3)履行职责189 职位分析中常用的动词举例190 (4)业绩标准192 (5)工作关系193 (6)使用设备193 (7)工作的环境和工作条件193 (8)任职资格193 (9)其他信息194四、职位说明书的发展趋势第三节职位分析的方法195一、定性的方法195 (一)访谈法195 (二)非定量问卷调查法196 (三)观察法198 (四)关键事件技术(CIT)198 (五)工作日志法199 (六)工作实践法200二、量化的方法201 (一)职位分析问卷(PAQ)201 (二)管理职位描述问卷(MPDQ)202 (三)通用标准问卷(CMQ)203 (四)O﹡NET系统204 (五)职能职位分析法(functional job analysis,FJA)205 功能性职位分析表207(六)弗莱希曼的职位分析系统法208弗莱希曼的职位分析系统法包含的能力因素208(七)职位分析计划表法(JAS)209某公司的职位分析212第八章人力资源规划216佳联化学公司的人力资源规划216第一节人力资源规划概述218一、人力资源规划的含义218二、人力资源规划的内容219 (一)人力资源总体规划219 (二)人力资源业务规划219 人力资源业务规划的内容220三、人力资源规划的分类220 (一)按照规划的独立性划分220 (二)按照规划的范围大小划分221 (三)按照规划的时间长短进行划分221四、人力资源规划的意义和作用221 (一)有助于企业发展战略的制定221(二)有助于企业保持人员状况的稳定222 (三)有助于企业降低人工成本的开支222 (四)对人力资源管理的其他职能具有指导意义222五、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系223 (1)与薪酬管理的关系223 (2)与绩效管理的关系224 (3)与员工招聘的关系224 (4)与员工配置的关系224 (5)与员工培训的关系224 (6)与员工解聘的关系224六、人力资源规划的程序224 (一)准备阶段225 (1)外部环境的信息225 (2)内部环境的信息226 (3)现有人力资源的信息226 (二)预测阶段226 (三)实施阶段226 (四)评估阶段226第二节人力资源需求、供给的预测和平衡227一、人力资源需求的预测227 (一)人力资源需求的分析227 (1)企业的发展战略和经营规划227 (2)产品和服务的需求228 (3)职位的工作量228 (4)生产效率的变化228 (二)人力资源需求预测的方法228 (1)主观判断法228 (2)德尔菲法229 (3)趋势预测法230 (4)回归预测法231 (5)比率预测法232二、人力资源供给的预测232 (一)人力资源供给的分析233 (1)外部供给的分析233 (2)内部供给的分析233 a)现有人力资源的分析233 b)人员流动的分析234 c)人员质量的分析234 (二)人力资源供给预测的方法235 (1)技能清单235 (2)人员接替235 (3)人力资源“水池”模型237 (4)马尔科夫模型237三、人力资源供需的平衡239 (一)供给和需求总量平衡,结构不匹配240 (二)供给大于需求240 (三)供给小于需求240信达公司的人力资源规划243第九章招聘录用248某化学公司招聘实例248第一节员工招聘250一、招聘的含义251二、招聘工作的意义253 (一)决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源253 (二)影响着人员的流动253 (三)影响着人力资源管理的费用253 (四)是企业进行对外宣传的一条有效途径254三、影响招聘活动的因素254 (一)外部影响因素254 (1)国家的法律法规254 (2)外部劳动力市场254 (3)竞争对手255 (二)内部影响因素255 (1)企业自身的形象255 (2)企业的招聘预算255 (3)企业的政策255四、招聘工作与人力资源管理其他职能活动的关系256五、招聘工作的程序257 (一)确定职位空缺257 (二)选择招聘渠道257 (三)制定招聘计划258 (1)招聘的规模258 (2)招聘的范围259 (3)招聘的时间260 (4)招聘的预算261 (四)现在招聘来源和方法261 (五)回收应聘资料261 (六)评估招聘效果262 (1)招聘的时间262 (2)招聘的成本262 (3)应聘比率262 (4)录用比率262六、招聘工作的职责分工262 招聘过程中用人部门与人力资源管理部门的工作职责分工263第二节招聘的渠道与方法263一、内部招聘的渠道与方法263 (1)内部招聘的来源263 (2)内部招聘的方法(工作公告;档案记录)264 (3)内部招聘的具体措施265 a)内部晋升和岗位轮换265 b)内部公开招聘265 c)临时人员的转正266二、外部招聘的渠道与方法266 (1)外部招聘的来源266 学校;竞争者和其他公司;失业者;老年群体;军人;自我雇佣者。
人力资源管理概论_董克用版.doc
人力资源管理概论_董克用版.人力资源管理概论第一章人力资源概述1、人力资源的含义:人力资源就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
2、XXXX年代以后,美国经济学家西奥多W舒尔茨和加里贝克尔提出了现代人力资本理论,该理论认为:人力资本体现在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本,是通过投资才能获得的。
3、人力资源的性质:①能动性:有目的有计划的使用自己的脑力和体力②时效性③增值性:随着知识,经验的增长而增值④社会性:社会政治文化不同,人力资源质量也不同⑤可变性⑥可开发性4、人力资源的作用:①人力资源是财富形成的关键要素。
②人力资源是经济发展的主要力量(人力资源在经济增长中的作用;人力资源对企业生存和发展的作用;人力资源是制约企业管理效率的关键因素;人力资源是企业在知识经济时代立于不败之地的宝贵财富。
)③人力资源是企业的首要资源5、人力资源管理的含义:指企业通过各种政策、制度和管理实践。
以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥员工潜能,进而促进组织目标实践的管理活动。
求人、选人、育人、用人、激励人、留人6、管理职能:计划、组织、指挥、协调、控制7、人力资源管理和人事管理的区别(人力资源管理与传统人事管理的区别)比较项目人事管理人力资源管理管理视角视员工为负担,成本视员工为第一资源管理目的组织短期目标的实现组织和员工的利益的共同实现管理活动重使用,轻开发重视培训与开发管理内容简单的事务管理非常丰富管理地位执行层战略层部门性质单纯的成本中心生产效益部门管理模式以事为中心以人为中心管理方式命令式,控制式强调民主,参与管理性质战术性,分散性战略性,整体性人力资源管理的最终目标和具体目标:为了实现企业的整体战略和目标;①保证人力资源的数量质量②为价值创造营建良好的人力资源环境③保证员工价值评价的准确有效④实现员工价值分配的公平合理人力资源管理的基本职能:①人力资源规划:对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测,根据预测制定出平衡供需的计划②职位分析与胜任素质模型:职位分析(对组织内的工作内容和职责进行清晰的界定,给出确定的任职资格)。
人力资源管理概论 董克用 第五版
人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点:1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。
2)这一能力要能对财富的创造其贡献作用,成为社会财富的源泉。
3)这一能力还要能够被组织所利用,这里的“组织”可以大到一个国家和地区,也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1)影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面:人口的总量、人口的年龄结构。
2)人力资源的质量a) 人力资源是人所具有的脑力和体力,因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即:素质决定质量b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c) 人力资源对经济发展的贡献中,智能因素的作用越来越大,体能因素的作用逐渐降低;智能因素中,科技知识的作用在不断上升,经验知识的作用相对下降。
3、人力资本:“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1)人力资本投资的三种形式有:教育;迁移;培训。
2)人们在进行人力资本投资时,会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时,人们才会去投资人力资本,否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1)在与社会财富和社会价值的关系上,两者是不同的:人力资本是由投资形成的,强调以某种代价获得能力或技能的价值,投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用,强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力,它在生产过程中可以创造产品、财富,促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2)两者研究问题和关注的重点不同(重要观念)人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式,是人身上的价值凝结,是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用,强调投资付出的代价及其收回,考虑投资成本带来多少价值,研究的是价值增值的速度和幅度,关注的是收益问题,即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
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人力资源重点第一章人力资源与人力资源管理概述第一节人力资源概述1、本课程关于人力资源的观点所谓人力资源,就是指人所具有的对价值创造起贡献作用,并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。
这个含义包括以下几个要点:1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。
2)这一能力要能对财富的创造其贡献作用,成为社会财富的源泉。
3)这一能力还要能够被组织所利用,这里的“组织”可以大到一个国家和地区,也可以小到一个企业或作坊。
2、影响人力资源数量的因素1)影响人力资源数量的因素主要有以下两个方面:人口的总量、人口的年龄结构。
2)人力资源的质量a) 人力资源是人所具有的脑力和体力,因此劳动者的素质就直接决定了人力资源的质量。
即:素质决定质量b) 劳动者的素质由体能素质和智能素质构成。
c) 人力资源对经济发展的贡献中,智能因素的作用越来越大,体能因素的作用逐渐降低;智能因素中,科技知识的作用在不断上升,经验知识的作用相对下降。
3、人力资本:“人力资本之父”——西奥多·舒尔茨4、人力资本投资1)人力资本投资的三种形式有:教育;迁移;培训。
2)人们在进行人力资本投资时,会考虑收益和成本两个因素。
只有当收益大于或等于成本时,人们才会去投资人力资本,否则就不会投资。
5、人力资源和人力资本的区别1)在与社会财富和社会价值的关系上,两者是不同的:人力资本是由投资形成的,强调以某种代价获得能力或技能的价值,投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。
它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。
人力资源是指劳动者拥有的脑力和体力对价值创造起了重要的贡献作用,强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力,它在生产过程中可以创造产品、财富,促进社会发展。
它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
2)两者研究问题和关注的重点不同(重要观念)人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式,是人身上的价值凝结,是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用,强调投资付出的代价及其收回,考虑投资成本带来多少价值,研究的是价值增值的速度和幅度,关注的是收益问题,即投资能否带来收益及其带来多少收益的问题。
人力资源将人作为财富的来源来看待,是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用,关注的重点是产出的问题,即人力资源对经济发展的贡献有多大,对经济的推动力有多强。
3)人力资源和人力资本的计量形式不同:人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够为组织所利用的体力和脑力的总和,是存量的概念。
人力资本,如果从生产活动的角度来看,往往是与流量核算相联系的,表现为经验的不断积累、技能的不断改进、产出量的不断变化和体能的不断消耗;如果从投资活动的角度来看,又与存量核算相联系,表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结6、实践意义1) 促进了许多国家把人力资源开发纳入国家经济发展规划或计划;2) 使人们认识到物质资本和人力资本的高度互补性,从而使经济发展规划制定得更为科学;3) 极大地促进了国家、社会和家庭对教育的投入,推动了教育的迅速发展和人口质量的提高;4) 有力地促进了研究与开发投入和科学技术的发展;5) 推动了人力资源管理的发展。
7、人力资本投资符合一般资本投资规律,即:早期投入、中期经营、后期回报8、人力资源的作用1)、人力资源是财富形成的关键要素人力资源构成社会经济运动的基本前提。
人力资源是能够推动和促进各种资源实现配置的特殊资源。
在财富形成过程中发挥着关键性的作用。
人力资源在自然资源向财富转化过程中起了重要的作用,它使自然资源转变成社会财富,同时人力资源的价值也得以转移和体现。
人力资源的使用量决定了财富的形成量,人力资源的使用量越大,创造的财富就越多;反之就越少。
2)、人力资源是经济发展的主要力量随着科学技术的不断发展,知识技能的不断提高,人力资源对价值创造的贡献力度越来越大,社会经济发展对人力资源的依赖程度也越来越重。
统计数据表明,知识和技术在发达国家的国民收入中占的比重越来越大。
3)、人力资源是企业的首要资源企业要想正常运转,就必须投入各种资源,而在企业投入的各种资源中,人力资源是第一位,是首要的资源;人力资源的存在和有效利用能够充分激活其他物化资源,从而实现企业的目标。
9、新世纪人才的念(优才的标准)——略1) 人格魅力:对同事或跟领导的一种亲和力,容易与人相处,不能拒人之千里之外;2) 敬业精神和对组织的忠诚度:要有职业道德;3) 综合业务水平:要有熟练的专业知识技能;4) 沟通能力:善于与人交流;5) 学习、创新以及追求成功的欲望:事业心、理想与抱负。
第二节人力资源管理概述1、人力资源管理的含义人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践,以吸引、保留、激励和开发员工,调动员工工作积极性,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才、事得其人、人事相宜,进而促进组织目标实现的管理活动。
2、传统人事管理与人力资源管理的区别:1) 传统人事管理以“事”为中心,其管理的形式和目的是“控制人”;而现代人力资源管理以“人”为核心,管理的根本“着眼于人”,是人与事的系统优化。
2) 传统人力管理把人设为一种“成本”,将人当成一种“工具”,注重投入使用和控制;而现代人力资源管理把人作为一种“资源”,注重产出和开发。
3) 传统的人事管理视某一职能部门单独使用的工具,似乎与其他职能部门的关系不大,现代人力资源管理是各组织的人力资源部门逐渐成为决策部门的重要伙伴。
人力资源管理和人事管理的区别1)吸纳功能主要是指吸引并让优秀的人才加入本企业。
(基础)——选2) 维持功能是指让已经加入的员工继续留在本企业工作。
(保障)——留3)开发功能是指让员工保持能够满足当前及未来工作需要的技能。
(手段)——育4) 激励功能是指让员工在现有的工作岗位上创造出优良的绩效。
(核心)——用第二章人力资源管理的理论基础第一节人性假设理论1、了解X—Y理论、人性假设理论的基本观点(单项选择)第二节激励理论(重中之重:需求层次理论和双因素理论)1、最典型的内容型激励理论有: 1) 马斯洛的需求层次理论 2) 阿尔德弗的ERG理论 3) 赫茨伯格的双因素理论 4) 麦克利兰的成就激励理论2、典型的过程型激励理论: 1) 弗鲁姆的期望理论 2) 亚当斯的公平理论3、典型的行为改造型激励理论: 1) 洛克的目标理论 2) 斯金纳的强化理论预览:第三章人力资源管理者和人力资源管理的发展1、人力资源管理者的角色1) 美国国际人力资源管理学会认为,人力资源管理者应该承担四种角色:业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。
2) 密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色:战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者2、人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户经理的角色。
3、组织向员工提供的人力资源产品与服务主要包括:共同愿景;价值分享;人力资源增值服务;授权赋能;支持与援助。
4、人力资源管理在组织中的战略地位上升,管理重心下移(如何体现人力资源战略地位上升:由公司高层兼当人力资源总监一职)注意:一上一下标志着人力资源管理的重大变化,这也是和传统人事管理的显著区别! 5、人力资源有效性指数(human resource effective index,HREI)是由美国学者杰克·J·菲利普斯研究开发的。
其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是:人力资源管理部门费用/总经营费用;工资总支出/总经营费用;福利成本/总经营费用培训与开发成本费用/总雇员数;缺勤率;离职率6、人力资源指数是由美国舒斯特(Schuster)教授提出的,由以下15个因素组成:报酬制度、信息沟通、组织效率、关心员工、组织目标、合作、内在满意度、组织结构、人际关系、组织环境、员工参与管理、工作群体、群体间的协作能力、一线管理、管理质量7、人力资源价值链管理是指通过对个人价值的评价、价值分配和价值创造,达到对人才的激励和创新,实现人力资本价值和增值的过程。
第四章职位分析与胜任素质模型1、职位分析的结果:职位描述、职位规范2、职位分析的目的:通过职位分析,我们要回答或者说要解决如下两个主要问题:某职位是做什么事情的?什么样的人来做这些事情最合适?这样,管理者与员工能正确理解该职位,也能保证组织期望得以贯彻与实施,这就是职位分析最根本的目的。
3、职位分析的作用1)、职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。
它为人力资源管理提供了一个平台,人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。
A. 为人力资源规划提供了必要的信息B. 为人员招聘录用提供了明确的标准C. 为人员的培训与开发提供了明确的依据D. 为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础E. 为科学的绩效管理提供了帮助2)、职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。
有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应3)、职位分析是人力资源管理的平台4、职位说明书应包括的内容职位描述(TRDs):反映职位的工作情况,是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。
职位规范(KSAOs):反映了职位对承担这些工作的人的要求,是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。
5、一份完整的职位说明书应包括的具体项目:职位标识、职位概要、履行职责、业绩标准、工作关系6、胜任素质的冰山模型:示例-----P1427、关注突破点------P146第五章人力资源战略与规划人力资源战略分析(一)诱引战略主要通过丰厚的薪酬制度吸引和培养人才,适用于高科技企业和高度专业化企业。
丰厚薪酬制度包括:利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬及附加福利等。
(二)投资战略主要通过聘用数量较多的员工,形成一个备用人才库,适用于稳定发展和前景较好的企业。
(三)参与战略主要通过民主制度谋求员工有较大的决策参与机会和权力,适用于团队型企业和员工素质高的企业。
该类企业特别注重:团队建设、自我管理及分权管理。
第一节人力资源规划概述1、人力资源规划的含义(案例中可能用到的知识点)要准确理解人力资源规划的含义,必须把握以下几个要点:1) 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础上进行。
2) 人力资源规划应当包括两个方面:对特定时期的人员供给和需求进行预测;根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
3) 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量和质量两个方面进行,供给和需求不仅要在数量上平衡,还要在结构上匹配。
2、人力资源业务规划:人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内容。