服装公司战略规划

品牌传播利用负一楼店铺的形象，主要以公司——XX品牌宣传为主，客户对实际经营 的品牌认识不足。在写字楼的形象上，能结合产品性能、特点、消费者的心理需求等 方面演绎品牌形象。未来改变——弱化公司宣传，强化品牌宣传。
现有购买者主要集中在25－45岁之间。文化程度和家庭收入相对较稳定，少淑类型、 快时尚风格，他们对各品牌的评价不高。也没有形成某一品牌经过几年经营形成公司 领导品牌。
1.目标客户是具体的人、具体的群体 2.对产品所要求的心理感觉、所需求的功能是定义的目标客户两大核心 3.核心客户首要要求的是心理感觉的要求、其次才是功能的要求
XX战略方针
经营品牌为主，进行市场细分： 一线市场为谋略市场，树立品牌形象； 二级市场为占位市场，做渠道销售。
对单品市场进行市场分级： 一级渠道市场做品牌，树形象； 二、三级渠道市场做销量。
XX规划建议
打造公司重点品牌战略盈利点一：形象旗舰店。
商机依然存在
随着消费人口增加和消费观念的变化，其服装的社会需求量仍将保持一定比 例的增加，尤其在二级城市，服装市场的发展速度受到较多公司关注。在去年底 ，较多二级城市服装销售量增幅比例大大高于一级城市。服装公司在发展品牌经 营中，要通过整合公司内部优势资源，二级城市相关终端资源进行嫁接，从而开 发和组建新的销售网络，提高品牌市场渗透率和扩大品牌销售规模。
盛年期
青春期
学步期 婴儿期
孕育期
夭折 创业空想
贵族期
过早老化 壮志未酬的公司家
后贵族期
创业者或家族陷阱
官僚期
死亡期
摘自：《爱迪思：公司生命周期模型》
成长型公司持续增长必须进行以下转变，为持续增长构建稳定 可持续积累的架构。
由机会型成长转变为有策略、有 计划的可持续性成长。
由老板驱动业绩增长转变为全员 自发驱动业绩增长。
2014 年
利润560万 2013年
注： 销售额75万/年/人，以此逐年递增。 净利润8%。
战
竞争制胜
略
规 划
做大也要做强
第 四
聚焦产生优势
步
快速复制基础
（一）2XX年推进工作进程
第一目标： 对已经推行的20XX公司新的组织管理架 构、人员分工、核准编制和薪酬绩效规 划的落地实施并合理优化。
第二目标： 团队提升；
第三目标： 公司化管理模式的导入；
第四目标： 及时总结工作中问题，调整提高，为 20XX年更为深入的推展做准备。
工作重点： —公司化管理设计与规划。 —核心管理层对公司未来3-5年战
略规划的意识的提升。 —整体经营的新理念、新策略的导
入，关注团队成长，推展工作。 —学习型团队的建立-系统内训的规
前言—战略环境
中小服装代理公司普遍是劳动密集型，其生长的内外环境决定其公司 自身现状，现状主要表现在以下几个方面：
“三低”： 即产品的科技含量低，产品的附加值低，公司员工素质普遍偏低；
缺乏现代意义的营销理念： 许多中小服装代理公司思考的经营出发点都是自己的产品、产品所适应的消费 者，经营指导思想基本是以产品为导向的。
维持现状就是落伍 进步太慢也是落伍
前言—公司经营战略
公司经营战略是公司在复杂环境下作决策的基础，是指导公司长远发展的航标。 树立战略思维对每一个公司都很重要，尤其是中小服装代理公司。对中小服装代 理公司来说，环境复杂快速多变且能够控制的资源十分有限，因此很难改变环境，唯 一选择就是适应环境。环境剧变使中小公司经营者们凭借过去的成功经验不足以应付 未来的挑战，只有在客观把握环境、自身资源的基础上，确立发展的目标和方向，明 确战略意图，积极进行战略变革，以拓宽自己生存发展的空间。 概括地说，中小服装代理公司的战略选择就是选择一种适合自己与众不同活法的 策略，然后是贯彻执行推动公司稳健发展壮大。
总代理的腾飞，首先要解决的是战
略的问题
婴儿期到学步期：为生存而战。
学步期步入青春期：授权、职业化管理。
青春期：治理结构的问题出现。
稳定期
公司像人一样，遵从如图所示的特定的成 长阶段。只有在盛年阶段，人和公司才处 于健康和财富的巅峰。
成长型总代理：是指在较长时期内（如3-5 年以上），具有持续挖掘未利用资源的能 力，不同程度地呈现出整体扩张的态势， 未来发展预期良好的公司。
XX品牌战略目标
品牌
品牌
现 在
产品 优势
新疆知名品牌
新疆服装领 导品牌之一
2009-2012年 巩固、夯实
2013-2015年 扩张、发展
2016年－2017 成熟、发展
XX年发展战略主题
战
倍增价值
略
规
定义目标客户
划
第
打造独特价值
三 步
保障价值传递
定义
您的目标客户 25-45岁的时尚女性
定义目标客户的原则：
厚道礼让，舍得吃亏，敢于负责，互利共赢。
文化战略实施
组织全员宣贯公司文化 公司的愿景、使命、核心价值观梳理完善； 组织公司全体管理层对愿景、使命、核心价值观研讨，统一思想； 组织全公司员工进行学习宣贯； 部门负责人一月一次对公司文化培训； 利用班前班后会结合公司实际情况对公司愿景、使命、核心价值观进行集体朗诵。
20XX 如何到那里？
制定管理 营销策略
第一部分：XX现在在哪里？
—XX机会与挑战
摘要：
按照总代理发展六阶段论，总代理对企业管控能
力处于不同的阶段。
总代理发展六阶段论
总代理发展六阶段论
（主营杭派品牌为例）
产品 形象 顾客 通路 商誉
XX品牌，有适合北方人身材的版型和优良的做工；/有良好的产品口碑；/ 良好的品 质保证是做品牌的基础；但是产品同质化现象明显，各品牌价格带区域一致化，市场 渠道定位趋于一致，对产品拓宽渠道有一定的阻力。多品牌运营的模式下客户资源不 能有效利用。
划与实施。 —公司化管理的效果评估与测试及
20XX年工作规划。
（二）2014年 直营新增3-4家店/重点品牌业绩40-50%增长
新增1-2家
实现3-4家店
2014年
2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 1月 2月
（二）2014年 直营新增3-4家店/重点品牌业绩40-50%增长
2 公司竞争品牌中没有真正个性鲜明的品牌 挑战：将如何为公司进行鲜明的定位，塑造个性鲜明
的品牌?
3 建立发展品牌的组织和营销团队 挑战：如何使公司从重品牌渠道经营到重品牌直营、
渠道兼顾的意识高度和决心。
第二部分：XX要到哪里？
——战略发展规划
不破不立，破而立之
XX品牌战略目标
公司持续以“多品牌代理为主” 的总代理为核心业务，以“快时 尚定位”市场，培养期短，投资 收益率快。
把握 每一次机会 我们坚信 公司的发展 永远 依赖于远见 果断和勇气
略
战
战略 让我们 拒绝诱惑 不再盲目追随 别人走过的路 找到 真正的自己
正确理解“战略规划”的含义
战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其中包括：
组织的使命和长期目标； 组织的环境约束及政策； 组织当前的计划和计划指标的集合。
正确理解“战略规划”的含义
战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在。 战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来
的成就现在该做什么。 规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资，
其结果是提高对风险的承担能力。
速度是经营致胜的关键
公司品牌个性鲜明，时尚度有余而亲和力不足； 品牌联想度较弱； 品牌附加值并不高，因此消费者对物超所值感受不深； 传播推广没有体现以品牌本身品牌形象的创新。
XX现在在哪里？
—针对市场竞争及品牌的360度洞察，我们发现的XX发展机会：
1 中、高端市场的发展机会: 挑战：将如何规划公司的市场发展战略?
创造客户价值为本
顾客是公司生存的源泉，没有客户的公司，就没有了一切；只有满足客户需求，公 司的价值才能得到体现；
创造社会价值为道
诚实守信，提供一流服务产品，为社会服务，为公司创造价值；
创造股东价值为责
创新求变，建立健全公司体系，做强做大公司的品牌，为股东创造最大利益的回报；
创造简单快乐价值为源
由公司主总管一切，是中小型服装代理公司运作的常见模式。 公司主要职务由家族成员担任，经营决策集中于老板、公司行为主要以伦理 道德规范来替代经济行为规范的制度。家庭成员间的忠诚、凝聚力和相互信任 关系等，有利于降低公司管理的制度成本和道德风险，适应了公司草创时期的 需要。但是，由老板总管一切，是中小型服装代理公司运作的常见模式，绝大 部分是与小生产或小规模经营相伴而生的，它不适于公司规模扩大后的经营 管理的需要，限制了规模较大公司的生存和发展。
资本结构单一： 大部分服装代理公司是家族公司，走的是一条自我积累式的发展道路，基本上 是依赖公司自身利润实现滚动发展，单一的资本结构不能有效地解决公司发展 过程中所急需的资金，同时缺乏决策的有效制衡机制。
管理比较原始或粗燥： 极少见真正意义上的现代公司管理模式，公司主个人英雄主义情结严重存在， 公司文化说到底也就是老板文化，或者是公司主亲情核心圈的文化，说白了是 “自己人”的文化。
建立规范运营体系 计划体系、职责体系、绩效管理体系、薪酬管理激励体系、人才梯队建设体系。
建立流程 关键规范业务流程，包括销售、采购、物流等； 管理运营流程（人力、财务、行政）。
建立制度
员工行为管理制度、奖罚制度、用人晋升淘汰制度。 外部资源整合
组织管理层学习行业知名公司文化实施案例、中高层参观学习行业标杆先进管理经验； 借助第三方为公司搭建培训平台。
现有加盟商的实力、经营能力以及网络的覆盖率等方面比较弱，现有渠道维护稳定性 欠缺。直营管理认为品牌没有足够的知名度进商场难而自我设限，目前无论从商超店、 街边店还没有形成固定的模式开展拓展计划。
通过诚信合法经营，获得了业界的信誉。
小结
消费者对公司品牌认可仅限于产品层面，产品自身优势（合体、舒适、价位 适中）但未获得客户较高的认可，品牌传递的价值感不足；
由个人英雄的成功转变为组织化 运作的成功。
从而实现从机会性成功到战略性成功
随着服饰业经营已从粗放型数量方式向精细型质量经营转换，时下，业界流 行一个口号，二次创业。二次创业的核心实质上就是管理提升，就是管理革命 。
战
凝聚人心
略
规
上下同欲者胜
划Baidu Nhomakorabea
第
上下同行者聚
一 步
和 上下同质者
愿景规划
愿景 行业规律
使命陈述
您公司的使命 对外：
聚焦关注女性生活态度，针对女性提供“物超所值”的形象解决方案。 • 对内：
为员工搭建实现个人价值的平台。
您公司的使命 满足客户需求，为客户创造价值，超越客户期望值； 创造一个和谐的工作环境，提供学习成长的机会；建立互利共赢的共享机 制。
价值观提炼 ·阐释
您公司的核心价值观
服饰行业
成为具有领导力的女装品牌运营公司
发展企图心 如：领袖
领导
做得最好 最受尊敬 第一或第二名 主导者 杰出……
看业态发展对总体策略的影响
社会文化因素
目前，我国农村人口城市化转变。专家预计，今后每年消费市场将保持较高 幅度增长，到2015年消费市场将达到最高峰，未来十年，服装市场消费需求将呈 现一个稳步上升的趋势。特别是国产服装品牌。
前言—忽略战略的思维能使公司良性成长吗？
在公司发展战略管理方面，一般来说，大部分中小服装代理公司战略意识模糊，觉 得没有战略不是活下来了活得挺滋润的嘛？
老板对个人事业和财富追逐的精神，头脑中形成了固有的“成功的思维模式” “爱拼才会赢”的观念根深蒂固。
不少中小公司经营者长期以来重战术、轻战略，养成了决策靠经验和感觉的思维习 惯，应付日常事务取代了对公司的长远打算，很多公司既没有核心经营理念，也没有 明确的战略意图。
公司文化•愿景
企业愿景：XX成为新疆时尚女装品牌领导者！ 企业目标：让XX成为打造百万富翁的基地； 企业使命：帮助客户成为区域最优秀的经销商；
战
确定目标
略
规 划
洞察外部大势
第
匹配内部能力
二
步
规划战略目标
XX年公司发展战略规划的核心
20XX 现在在哪里？
机会和挑战
20XX 要到哪里？ 明确品牌 经营定位与目标
XX战略方针
品牌策略以高带低
+ + 汉派产品
单品产品
杭派产品
恩瑞妮 重点品牌
产品
+ + 走销量、拿利润
规范渠道、拿利润 树形象、拿利润
战略目标规划
实现销售收入 1 .2亿元
利润960万
2016 年
实现销售收入 实现销售收入 实现销售收入
1亿元
8400 万元 7000万元
利润800万
201 5年
利润672万