IBM公司非同一般的激励
IBM福利案例范文
IBM福利案例范文IBM是世界上最大的IT公司之一，也是全球最著名且备受尊重的企业之一、IBM一直以来都注重员工福利，致力于提供平衡的工作与生活环境，以吸引和留住优秀的员工。
以下是IBM福利方案的一些案例：1.灵活的工作安排：IBM鼓励员工采取弹性工作制度，根据个人需求和家庭状况进行调整。
员工可以选择在办公室工作，也可以选择在家或其他地方远程办公。
这种安排使员工更能平衡工作和家庭生活，提高了员工的生产力和满意度。
2.健康和医疗福利：IBM提供综合的医疗保险计划，包括医疗、视力和牙科保险。
此外，IBM还为员工提供预防性保健计划、健康评估和体检服务，以及其他健康促进活动，如健身房会员费报销等。
这些福利帮助员工保持健康的身体和精神状态，从而更好地应对工作压力和挑战。
3.学习和发展机会：IBM非常重视员工的学习和发展，为员工提供丰富多样的培训和教育机会。
员工可以参加内部培训课程、在线学习平台和专业认证计划，提升自己的技能和知识水平。
IBM还为员工提供职业发展指导和个人辅导，帮助员工实现他们的职业目标。
4.绩效奖励和股权激励：IBM根据员工的绩效评估结果给予奖励和激励。
员工根据工作表现和贡献获得的奖金和股权激励，可以帮助员工提高薪资水平、改善福利待遇，同时增强员工的归属感和团队合作精神。
5.员工援助计划：6.社会责任和志愿者计划：IBM致力于履行企业社会责任，鼓励员工参与志愿者活动和社区服务。
IBM鼓励员工积极参与各类公益活动，为社区做出贡献。
通过这样的福利方案，IBM培养了员工的团队合作精神和社会责任感，并增强了员工的个人成长和发展。
总之，IBM福利方案在多个方面提供了全方位的关怀和支持，旨在帮助员工实现工作与生活的平衡，并提供晋升和发展的机会。
这些福利方案不仅有助于增强员工的满意度和忠诚度，还提高了组织的竞争力和声誉。
第八章 激励与奖励(人力资源管理)
第八章激励与奖励让创造价值的人赚更多的钱。
---------- --Charles Ames多数人都希望得到反馈。
当然，条件是人们的自我知觉一致，人们就会喜欢反馈；如果不一致，人们就不喜欢反馈了。
--Larry Cipolla例：Mark Maxcann 在一家小城镇的银行做出纳已经24年了。
在三个出纳员中，他的年龄最大，有几次，银行的两名官员都出差了，他就暂时负责银行。
在社区中，他受到人们的尊敬。
他是一家城市商业俱乐部的成员，并且是教会中的一名老者。
最近他向一名可信赖的朋友吐露了心声。
"我想换一个工作--只要可以离开这家银行。
"朋友进一步询问之后发现，他过去对银行的工作一直很满意，现在仍很满意，只是最近出了一件事：由于当地缺乏劳动力，一个出纳员的职位已经空缺了三个月。
最后出于无奈，银行只得从另外一个城市招收了一个年轻、未受过培训的大学毕业生。
为了吸引他，银行支付给他的的薪水要比Mark的高25美元。
Mark马上就感觉到被忽略和遗忘了。
他得知新出纳员的工资那天，整个世界似乎都塌下来了。
他感觉在社区的位置崩溃了，自我形象也受到了破坏。
经过他培训的新员工，竟比他多挣25美元。
很明显，激励员工对员工的十分重要。
激励是对行为的驱动，它贯穿于组织行为的整个过程之中。
为了有效地实现既定的目标，个体、群体、领导和组织都需要激励。
既需要自我激励，更需要来自他人、群体、领导和组织方面的激励以及相互之间的激励。
激励的概念（一）激励的涵义和机制激励一词择自英文单词motivation，指的是心理上的驱动力，含有激发人的动机、诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的意思。
通俗地说，就是调动和发挥人的积极性。
例：别出新裁的奖赏——金别针与激励圣诞节快要到了。
卡尔松悄悄地叫来秘书，吩咐他去订做一批纯金西服别针，做工一定要精良，并要求将做好的西服别针在圣诞节前夕分别寄到公司员工的配偶手中。
第十一章 综合型激励理论
第十一章 综合型激励理论
本章导读：本章主要介绍了综合的激励综合模型，
主要有豪斯（Robert House）综合激励模式、布 朗的VIE理论和波特—劳勒综合激励模式，分别阐 述了这三种激励模式的主要内容及应用。
案例分析：IBM公司——非同一般的激励
本章小结：在前面理论的基础上提出综合型激励
理论，介绍了豪斯（Robert House）综合激励模 式、布朗的VIE理论和波特-劳勒综合激励模式， 详细探讨了几种激励模式的内容及应用价值。 思考练习： 1、豪斯提出的解释激励的公式及含义？ 2、布朗VIE理论的主要内容？ 3、波特－劳勒综合激励模式的主要内容？ 4、综合型激励模式在管理中的应用？
第三节 波特-劳勒综合激励模式
波特—劳勒的综、个体内部 条件、行为表现和行为结果的共同作用过程。
第三节
波特-劳勒综合激励模式
波特－劳勒综合激励模式在管理中的应用
为员工明确的设置目标 奖酬要能投员工所好 外在性报酬和内在性报酬相结合 奖酬的分配要公平、公正 为帮助下级达到绩效标准，注意指导并提供培训 帮助克服实现目标过程中的困难，创设有利的工 作环境 明确领导的意图、期望和要求
学习目标：通过本章学习把握罗伯特· 豪斯综合激
励模式的内容，认识波特—劳勒综合激励模式， 了解布朗的VIE理论的主要内容。
第一节 豪斯综合激励模式
主要内容
豪斯(Robert House)在双因素理论和期望理论 基础上提出了激励力量理论。该理论认为:内在 的激励因素包括对任务本身所提供的报酬效价; 对任务能否完成的期望值以及对完成任务的效 价。外在的激励因素包括完成任务所带来的外 在报酬的效价。
薪酬体系与核心人才激励-IBM如何吸引更多的人才
【周海燕+薪酬体系与关键人才鼓励+IBM怎样吸引更多旳人才+2023.11.26】【文章作者】IBM怎样用吸引更多旳人才？“为了争夺软件工程师和信息技术专业人才，我们每天都要全力作战。
我们面对旳是一种卖方【关键词】薪酬管理全面薪酬体系高科技行业IBM在1995年至2023年之间对其整体酬劳模式进行了巨大旳改革。
其中，“全面酬劳体系”协助这家企业变革了企业文化，从而在二十一世纪为争夺信息技术人才展开了更有力旳竞争。
1.“假如你无法吸引人才，你就不能做这个生意”——要设计不同样旳薪酬模式IBM旳转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，协助IBM止住了在信息技术市场自由落体般旳滑落。
里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。
这意味着要设计出不同样旳职业和薪酬模式。
“假如你无法吸引人才，你就不能做这个生意。
”当谈到企业在吸引和留住重要旳信息技术人才方面所面临旳挑战时，里其特说。
于是，IBM打破了本来旳薪酬格局，给经理们“一大罐子旳钱，让他们来决定薪酬。
我们像看待成年人那样看待他们。
成果怎么样呢？确实有效。
总旳来说，我们坚定地依托各级经理来做出重要旳薪酬决策，而他们历来没有让我们失望。
”股票期权是“我们这个行业里人才旳硬通货”，在这方面，IBM坚持认为并非所有员工都应当持有期权，但企业开始辨别哪些员工应当获得期权。
企业需要吸引、保留和鼓励人才以获得成功。
全面酬劳体系则是一种将企业为抵达这一目旳旳多种要素进行战略整合旳工具。
全面酬劳体系旳基础是薪酬和福利，它们在此体系中占有相称大旳比重。
全面酬劳体系中旳“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计旳最为完善旳全面酬劳体系模型。
有关IBM旳全面酬劳方略，里其特说，该方略旳目旳是为了提供一整套薪酬，其总数和分派比例都是最佳旳。
对蓝色巨人来说，这种转型导致了全面酬劳旳三个目旳：变化了企业文化并诱导了企业但愿看到旳行为；吸引并留住了人才；控制了成本。
IBM的有效管理体制
IBM的有效管理体制2010/11/8/0:7IBM公司的企业管理IMB公司（INTERNA TIONAL BUSINESS MACHINES CORPORA TION），中文译名为国际商用机器公司，其公司总部地址在美国纽约州的Old Orchard Road，Armonk.在全球拥有307，401名员工。
它是世界上最大的计算机、办公设备制造公司。
在电脑行业中位居世界第一，人们也经常把IBM看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。
1999年的营业收入是875.48亿美元，利润77.12亿美元。
位居2000《财富》全球企业500强的第16位。
一、IBM公司的企业文化IBM公司做为IT行业的佼佼者，其企业文化也一直被视为业界的楷模，它的企业文化可从下面几个方面进行考察：第一、公司价值观IBM公司经营的宗旨是尊重人、信任人，为用户提供最优服务及追求卓越的工作。
这一经营宗旨就是IBM的价值观，它指导IBM公司的经营活动。
尊重人是尊重职工和顾客的权利和尊严，并帮助他们自我尊重；信任是信任职工的自觉性和创造力；追求卓越就是尽力以最优的方式达成结果，但并不是要求完美、无缺。
卓越不仅指突出的工作成就，而且最大限度地培养追求杰出工作的理想和信念，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱、IBM公司的价值观曾经具体化为三原则，即“为职工利益、为顾客利益、为股东利益。
”后又发展成为三信条，即“尊重个人、竭诚服务、一流主义。
”第二，权变的组织形式IBM公司能顺应时代的发展，不失时机地改变经营战略和不断地改变组织机构。
如50年代中期由集权转变为分权，废除蓝领劳动者与白领劳动者的区别，实行工资制，使IBM 公司从古老质朴的时代转变为技术专家领导的科学经营时代；随着80年代信息革命的不断深入发展，公司于1982年实重大改组，将所有的销售部门归并到信息系统联合部，尽量了解顾客、用户的多种特殊要求，让技术专家直接参与市场营销。
IBM薪资管理激励机制
IBM薪资管理激励机制薪酬是企业管理的一个有效硬件，直接影响到员工的工作情绪，许多企业拿薪金作为管理员工的利器。
在有些企业里有一种负向的薪水管理方式，就是扣薪水。
通过经济制裁来达到管理员工的方式在工厂里还普遍存在。
·西方企业的管理模式通过外企大量51人中国之后，出现了一种新的薪资管理规则激励文化，对员工基本上没有惩罚的方式，全是激励。
工作干得好，在薪金上就有体现，否则就没有体现，这样就出现了一种阐述惩罚的新话语:如果你没有涨工资或晋升，就是被惩罚。
这种激励文化是建立在高素质员工的基础上的，员工的自我认同感很强，高淘汰率使大部分人都积极要求进步，如果自己的工作一直没有得到激励，就意味着自己存在的价值受到忽视，许多员工会在这种情况下主动调整自己，或者更加努力工作，或者辞职另谋发展。
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。
IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。
IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。
在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划 PBC。
只要你是IBM的员工，就会有个人业务承诺计划，制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，几经修改，你其实和老板立下了一个一年期的军令状。
到了年终，直属经理会在你的军令状上打分，直属经理当然也有个人业务承诺计划，上头的经理会给他打分，大家谁也不特殊，都按这个规则走。
IBM奖酬制度的激励机制PPT讲义课件
IBM相继推出系统360、系统370
IBM大事记 (二)
1979年 1985年
推出4300主机型计算机以因应迷你计算机 用户之需求
30年代以来首次IBM的获利下降
1993年 进行拆解公司的计划 撤换董事长兼执行长约翰‧艾克斯
1993年后 葛斯纳上任后，大刀阔斧的改革
IBM衰败的原因
丧失建立长期顾客关系的机会--停止出租而 只卖断计算机的销售策略
产品无法因应顾客需求--驼鸟心态，自我封 闭，不愿正视信息市场的改变，满足于现状
路．葛斯纳
(Louis V. Gerstner Jr.)
团
任职于纳贝斯克公司（RJR Nabisco, Inc.）
1989年~1992年 担任执行长，解决
三年
其财务问题
任职于IBM公司
1993~2002年 九年
担任董事长兼执行 长
葛斯纳领导特质
<硬派强悍作风> <精准务实风格> <过人执行能力>
葛斯纳在IBM公司所作的变革
组织变革方面~精减人员、调整人力分配 (1)调整组织权限划分 (2)改组董事会，收编海外事业单位
内部自定义 （终身雇用承诺）
1.紧缩福利计划
2.依营运绩效与同业水 平调整
高阶主管
全体员工
为奖酬高阶主管的工具 1.高阶主管股票薪酬比 例较现金薪酬高
2.高阶主管需用现金购 买股票并实际持有
Reward Practice新旧奖酬制度比较
• Stock options
Organizational rewards
管理学案例分析
问题1：1.老板的做法有没有侵犯小王的隐私？2.你如何看待老板的做法？答案:公司老板的行为不构成侵犯隐私权。
首先，员工上班以后，8小时工作时间，企业对于员工的工作时间是支付了工资的，付出了相应的对价。
所以，在这个工作时间内是不能用于干私事。
第二，电脑是公司配的，是在工作场所里使用的，公司电脑里面所有的资料、信息、数据都应当是属于公司的，公司对其财产有行使检查和监督管理的权利。
案例:天安公司的管理控制天安公司是一家以生产微波炉为主的家电企业。
2005年该厂总资产5亿元，而五年前，该公司只不过还是一个人员不足200人，资产仅300万元且濒临倒闭的小厂，五年间企业之所以有了如此大的发展，主要得益于公司内部的管理控制。
主要是：第一、生产环节。
公司对产品的设计设立高起点，严格要求；依靠公司设置的关键质量控制点对产品的生产过程全程监控，同时，利用PDCA和PAMS方法，持续不断地提高产品的质量；加强了员工的生产质量教育和岗位培训。
第二、供应环节。
天安公司把所需采购的原辅材料和外购零部件，根据性能、技术含量以及对成品质量的影响程度，划分为A、B、C三类，并设置了不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准，进而协助供应厂家达到质量控制要求。
第三、服务环节。
公司通过大量的市场调研和市场分析活动制定了售前决策，进行了市场策划，树立了公司形象；与经销商携手寻找最佳点共同为消费者提供优质服务；公司建立了一支高素质的服务队伍，购置先进的维修设备，建立消费者投诉制度和用户档案制度，开展多形式的售后服务工作，提高了消费者满意度。
1.根据控制的时机、对象和目标来看，案例中的控制类型有那些？请分别指出，并说出各自的特点。
答案: 第一，天安公司为了保证产品的优质性，“公司对产品的设计设立高起点，严格要求”；为了对采购的原辅材料和零部件进行质量管理，天安公司“设置不同类别的原辅材料和零部件的具体质量控制标准”、“加强了员工的生产质量教育和岗位培训”；为了做好售前服务工作，公司“通过大量的市场调研和市场分析活动制定售前决策”这些都属于前馈控制。
IBM的激励机制
IBM的激励系统一、人的潜力是无穷的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为激励员工的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部设立了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对于获得这种资格的人，还给予提供5年时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
IBM的这种非同一般的激励制度，对于那些优秀的创新者不仅是一种有效的报酬，也是强有力的促进剂，更是一种最经济的创新投资手段。
他最大的目的就是利用员工的创新精神，来加以诱导，从而辅助和开发其最大潜能。
能力（ability），是让你可以胜任某一种活动或职业的能力。
当你想要完成某件事，就必须具备它所需要的技能，否则一切将会如梦幻泡影，可望而不可及。
谈起能力，自然就想起和它相关的潜能（potential）。
潜能，是尚未被发展出来的能力。
近来有研究指出，现在一般人只有3%的潜力被开发出来了；如果能开发出4%，就是天才；而即使如爱因斯坦这样的超级天才，也只不过开发了5%的潜力，可见人的潜力是无穷的。
对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的潜能发挥占有重要地位。
如果用冰山来比喻人的潜能，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%，就是展现出来的各种能力。
一个企业如果善于进行潜能的挖掘和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。
因此潜能的发挥对于一个企业的成长与发展、在企业注重人本管理的今天，这个话题无疑具有更加重要的地位。
但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地挖掘和发挥自身组织员工的潜能呢？员工的能力包括了两个层次，一是表象能力，二是潜在能力，表象能力就是一个人现有的专业技术职能和行政管理职能，而潜在能力则包括一些尚未表现出来的能力，这就是人的潜能。
这些能力的开发需要以下几个因素：1，需要自身具有的强烈吸取纳新的愿望；2，需要自身具有一定的对外来因素的整合能力；3，这种能力需要经过一定的环境影响和外力的诱导与促进方可以挖掘出来。
IBM非一般公司人力资源管理
方法要点：这个公司对于人才管理从激励层面上讲，是一种战略性资本运营策略。
第一、内部人力资源投资将转化成内部资本。
第二、设立环境，进行激活人力资本潜藏资源。
第三、实施内部合作关系，实现多赢。
第四、内部设立人力资本升值孵化机制，战略性投资。
第五、实现平衡分配，勤奋和利益挂钩。
第五、给予员工再发展或创造的空间。
第六、允许犯错应该看成人力资源管理方法或是一种有效工具，也是对企业机制进行反向监督和监测的一种好方法。
第七、待遇留人，待遇概念给予放大，不仅是给予佣金劳动报酬，还应该给予实现自我价值的物质支持，这也是待遇概念放大。
第八、奖励分为职位提升奖励、经济奖励，还应该有预期奖励，含有股份分配或给予人力资源发展性投资甚至是相关环境性投资。
需要找到杠杆，平衡以上关系。
注：以上的方法在国内大型企业也仅用部分条款，中小企业很难谈到正规化的人力资源管理，更难以投资。
所以中国企业应该站在战略高度上设计人力资源体系了，并分清决策、管理及执行的同时分清人力资本、人才资源和人力资源，这是新话题，需要研究。
IBM公司：非同一般的激励原文美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。
该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授予IBM会员资格，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：(1)有选择自己所追求的设想的权利。
一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
(2)有犯错误的权利。
没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
(3)有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
(4)有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得。
2021年树立以人为本的管理理念
树立以人为本的管理理念“以人为本”的管理，指在管理过程中以人为出发点和中心，围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的，以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。
以人为本管理的重要性在于它是提高企业知识生产力的重要条件。
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自古以来，无论人类要做任何能够影响 ___事情，都离不开群众的力量。
任何一个成就大事业的领袖人物，都是成功发动群众的人，都是为群众创造和提供历史舞台的人。
这样的道理放之四海而皆准，既适用于 ___性的 ___，也适用于经济性的 ___——企业。
一个企业——5年发展靠机遇。
眼光和时机往往是企业家开始创业的入门条件。
是机遇，为一项事业打开了进入的大门。
10年发展靠企业家。
“火车跑的快，全靠 ___带”。
在创业起步以后的一段短期时间内，创业者的干劲是事业前进的主要动力之一。
15年发展靠制度。
企业要走过从创业到发展的瓶颈，实现基业长青的梦想，就必须走出个人魅力的阴影，建立专业化的 ___管理体系。
20年发展靠企业文化。
当文化在管理中产生作用时，就使制度逐渐失去显性作用而退居二线。
制度，可能理通情不通。
文化，可以理通情也通。
30年发展靠团队。
突破发展的瓶颈之后，企业需要人才战略，需要梯队性队伍建设，需要解决团队稳定性问题。
投资者 ___利润，利润于市场和客户，市场和客户由员工去维护。
因此，员工的能力和态度决定企业的成败和发展。
可以得出这样的结论，企业需要与员工共同成长，企业首先是员工的企业。
企业的核心资源就是员工。
而员工中不可多得、不可替代的少数人，通常称之为人才，有的也叫特殊人才。
中外企业在竞争中经历了三 ___战：第一轮：技术战;第二轮：市场营销战;第三轮：人才战，从95年开始。
今天，企业内部实力竞争的重点是人才、员工队伍、团队。
目前中国已经是世界上第二大人才大国。
可是，中国多数企业始终都缺乏人才。
原因是没有合理的人才管理机制，因而，看不到人才，也没有把人才当人才。
ibm员工薪酬激励
ibm员工薪酬激励《周书》：“凡求贤之路，自非一途。
然所以得之神者必由任而试之，考而察之。
”想知道人才的真本事，最好的办法就是通过任用考察，考察其业绩认识其能力。
“让工作业绩来说话(Performance Says)”IBM是一家高绩效文化的公司，IBM公司里有一句话是：“让工作业绩来说话(Performance Says)”。
IBM有着强大的员工培训体系，有着制度化的沟通渠道，薪金与发展空间、各种福利结合起来，共同构成IBM的员工激励模式，形成公司独有的高绩效文化(High Performance Culture)。
宋•欧阳修《国子博世陈淑等磨勘改官制》：“选之艰则材者出，赏之当则能者劝。
”严格选拔人才就会人才辈出，奖励得当就能使有才能的人得到激励。
IBM公司员工薪金的构成很复杂，但可以肯定地是，不会有所谓的“学历工资”或“工龄工资”。
薪金会同员工的的岗位、职务、工作表现和业绩直接关联。
在IBM，学历是一块很好的敲门砖，但决不是获得更好待遇的凭证。
个人业务承诺计划(PBC)每年，IBM的所有员工都要围绕“力争取胜、快速执行、团队精神”的价值观制定各自的“个人业务承诺”(PBC，Personal BusinessCommitment)。
每个员工都要在年初制定自己的PBC，并列举出在来年中为了实现这3个方面的目标所需要采取的行动，相当于立下了一个一年期的“军令状”。
制订PBC时，需要个人与其直属经理共同进行商讨，这样可以使个人计划与整个部门计划相融合，以保证其切实可行。
PBC的考察主要从业绩完成情况、执行力度和团队精神这三个方面进行，每个季度经理会协助员工对PBC的完成情况进行考察，到了年末直属经理会给下属的PBC打分，下属也会对直属经理的PBC 打分。
要想在PBC上取得高分，就必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。
IBM每一名员工工资的涨幅，都会以PBC的实现情况为关键的参考指标。
第四章个体心理与管理——激励
【思考题】 20I2B0/5M/4 公司采用的这个激励制度为什么会产生如此效果？
第一节 激励的概念
IBM公司成功的激励案例给我们的启示 是，人的一切有目的的行为都是出于对某 种需要的追求，当人的某种需要得不到满 足是，将形成寻求满足需要的动机，在适 当的条件下，动机就会导致某种行为，这 正是产生激励的起点。管理者就应该从人 的需要出发，通过对员工个性的把握，来 设计合理的激励机制以解决需求问题。
论，他假设每一个人有五个层次的需要，即生 理需要、安全需要、爱喝归属需要、尊重需要 和自我实现需要。马斯洛认为，当一种需要得 到满足后，另一种更高层次的需要就会占据主 导地位，个体的需要时逐层上升的。从激励的 角度看，如果希望激励某人，就必须了解此人 目前所处的需要层次，先满足人的最基本的需 要，然后依次向高级发展。
作时尊重的，认可是激励员工最好的方式。 其行为表现有：对员工表示感谢、公开
表扬、对员工表示注意等等。 员工感受：自己的工作得到了上司的认
可。
2020/5/4
• 例：南方李锦记有限公司的“员工 认可计划”
• 例：美国伊斯曼·柯达公司的“员工 建议制度”
2020/5/4
员工认可方案是强化理论在管理实践中 的应用。紧跟在员工行为之后的“认可”（ 精神奖励或物质奖励），即给予员工正强化 物，会导致员工相似行为的反复出现，进而 使员工行为符合组织目标。此外，员工认可 方案强调“及时”认可，已达到最大的激励 效果。
2020/5/4
二、员工卷入方案
（一）参与管理
第0619期IBM：管理就是及时激励。如何用这十种低成本激励员工的方式,快速提高员工工作动力!
第0619期】IBM：管理就是及时激励。
如何用这十种低成本激励员工的方式，快速提高员工工作动力！作为职业化的管理者，你必须具备一种非常重要的能力，随时激励员工，及时激励团队的能力，让你的团队保持热情的能力。
作为职业化的管理者，你必须具备一种非常重要的能力，随时激励员工，及时激励团队的能力，让你的团队保持热情的能力。
在美国的IBM公司，它对经理人都有及时激励的训练。
职业化的管理者，合格的管理者，必须具备这样的能力，及时发现员工的工作价值，以及及时激励员工的能力。
这句话包含两种意思，一是及时发现员工的价值，及时的鼓励员工；第二个层面的意思是及时的奖励员工，这两个及时非常的重要，这是考核一个经理人是否合格。
作为一个管理者，管理的本质就是及时激励员工，激励员工向善的力量。
如何激励员工非常的重要！那么如何激励员工？杰克·韦尔奇作为管理者，你必须富有激情，你富有激情才能激励你的团队首先管理者必须要有强大的自我激励能力。
如果说管理者自我激励的能力都不够，你怎么去激励员工，这是不可能的。
所以杰克·韦尔奇说作为管理者，你必须富有激情，你富有激情才能激励你的团队，你本身要热爱工作，孜孜以求，这样的人才能够成为部门团队的管理者，这是管理者必备的素质。
这个素质就是保持激情，只有有了这个前提后，你才能够及时激励你的员工，让你的员工随时得到鼓舞。
杰克韦尔奇.jpg很多职业化的管理者，你能够保持员工的工作动力热情的前提就是自己先要保持工作动力热情，很多不职业的管理者，认为让员工保持热情，无非是给员工加薪、多发奖金，一谈到利益才能激励员工，这并非是一个职业化的管理者。
相反，你除了利益驱动，还要掌握一些必备的技能，而这些技能就是通过非利益的方式去驱动员工的动力热情，接下来我跟大家分享十个非利益驱动方面的方式。
1及时赞美激励第一点及时赞美、真诚的欣赏员工，作为领导，你一定要去肯定你的员工，看到员工有什么特点，有什么特长，员工总会有他闪光的地方。
案例：IBM公司：
• 讨论： （1） 你能不能将这个案例的管理方法作个系统的复
述？ （2） 出色的管理技巧能充分调动员工的积极性，在
这个案例中你能得到什么启示？ （3） 案例之中IBM公司是怎样对员工进行激励的？ （4） 你怎样看待IBM的经营管理者？
• 有一个曾获得过“埃米”金像奖的电视制作人参加了该 俱乐部1984年的“金圈奖”颁奖活动，他说IBM组织的 每日“轻歌剧表演”肯有“百老汇”水平。当然，对于 那些有幸多次荣获“金圈奖”的人来说，就更能增加荣 耀感，有几个“金圈奖”获得者在他们过去的工作中曾 20次被评选进“100%俱乐部”。
• 因此，在颁奖活动期间，分几次放映有关他们 本人及其家庭的纪录影片，每人约占5分钟左右， 该片质量与制片厂的质量不相上下。颁奖活动的 所有动人情景难以用语言描绘，特别应指出的是， 公司的高级领导自始至终参加，更激起人们的热 情。
• 例如，该公司有个惯例，就是为工作成绩列入前85%以 内的销售人员举行隆重的庆祝活动，公司里所有的人都 参加“100%俱乐部”举办的为期数天的联欢会，而排 在前3%的销售人员还要荣获“金圈奖”。为了表示这 项活动的重要性，选择举办联欢会的地点也很有讲究， 譬如具有异国情调的百慕大或马略卡岛举行。
此外，该公司有时还会花样翻新地作出一些出 人意料的决定，以增强公司的凝聚力。有一个员 工的业务名片上有一面蓝颜色镶金边的盾牌，这 是他25年工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还 印着烫金的压纹字：“国际商用机器公司。25年 忠实服务。”
• 这就巧妙地告诉你，公司感谢你25年来的努力工作。员 工拿着这张名片，可以同认识他的每一个朋友分享这一 荣誉。 对于公司来说，这件事做起来并不难，但是它在员
激励机制在IBM公司的运用
辽宁工程技术大学学年论文题目：激励机制在IBM公司运营中发挥的作用指导教师：郑淑艳专业班级：信息管理与信息系统（电子商务）08-1学号：0810230129姓名：芝抒日期：二零一一年八月三十一日前言IMB公司（International Business Machines Corporation），中文译名为国际商用机器公司，其公司总部地址在美国纽约州的Old Orchard Road, Armonk。
在全球拥有307,401名员工。
它是世界上最大的计算机、办公设备制造公司。
在电脑行业中位居世界第一，人们也经常把IBM看作是电脑的标志，它生产的产品如磁盘驱动器、软件、外设和半导体处于世界领先地位。
1999年的营业收入是875.48亿美元，利润77.12亿美元。
位居2000《财富》全球企业500强的第16位。
美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49.7亿美元。
在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。
新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2/3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。
公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
IBM公司的兴起与衰落的原因很多。
本文将探讨IBM公司治理机制中的激励机制在公司运营中所发挥的作用。
1．IBM的激励机制的运用1.1激励机制对经理人员的运用在IBM 公司，对高层经理人员的激励包括与现期绩效相关的激励和与未来绩效相关的激励两大部分。
前者主要以高额年薪来体现，后者则反映在股票期权的使用上。
比如，对于新上任的董事长兼CEO格斯特纳，IBM 公司除了在聘用合同中答应补偿其调离所任R烟草公司董事长职务而造成的当年将得到的但现在不得不放弃的约500万美元股票期权收益损失，以及保证其已到手股票期权届满时将换得至少800万美元收益外，还明确第一年在IBM 公司的薪金为810万美元，外加50万股IBM股票期权。
案例分析--IBM电气公司的激励制度
案例分析--IBM电气公司的激励制度背景IBM电气公司致力于提供高质量的电力设备和解决方案。
为了激励员工的工作表现和提高工作动力，公司制定了一套激励制度。
激励制度概述IBM电气公司的激励制度基于奖励和认可的原则。
以下是该制度的核心组成部分：1. 绩效奖金：公司根据员工的工作表现和业绩，发放绩效奖金。
绩效奖金的金额会根据员工的评级和工作表现的优秀程度而有所差异。
2. 提升机会：优秀的员工有机会晋升到更高级别的职位，从而获得更高的薪资和福利待遇。
3. 培训和发展：公司提供各种培训和发展机会，帮助员工提升自己的技能和知识水平。
4. 股权激励计划：公司有一份股权激励计划，员工可以通过购买公司股票，分享公司的成长和成功。
5. 团队活动和奖励：公司定期组织团队活动，鼓励员工之间的合作和交流。
同时，公司也会对团队取得优秀成绩的员工进行奖励和认可。
激励制度的优势和效果IBM电气公司的激励制度有以下优势和效果：1. 提高员工士气：激励制度可以激励员工积极投入工作，提升工作动力，从而提高整体工作效率。
2. 奖励优秀表现：通过激励制度，公司能够奖励那些表现出色的员工，激发他们的工作激情和创造力。
3. 吸引和留住人才：激励制度可以吸引优秀人才加入公司，并帮助公司留住有才华的员工。
4. 增强团队合作：团队活动和奖励可以增强员工之间的合作与团队精神，提高团队整体的工作表现。
结论IBM电气公司的激励制度是一套鼓励优秀表现、激发员工潜力的激励体系。
通过该制度，公司能够提高员工士气，吸引和留住人才，并提高整体工作效率。
激励制度的优势使得IBM电气公司能够在竞争激烈的市场中脱颖而出。
参考文献：[1] 请在这里添加您所引用的参考文献。
IBM-激励体制分析
• 医疗保险计划——员工医疗及年度体检的费用由公司解决 • 退休金计划——积极参加社会养老统筹计划，为员工提供晚年生活保障 • 其他保险——包括人寿保险、人身意外保险、出差意外保险等多种项目，关心员
工每时每刻的安全
• 休假制度——鼓励员工在工作之余充分休息，在法定假日之外，还有带薪年假，
1911年6月16日IBM 于纽约恩迪科特作 为“计算制表记录 公司”（CTR）公 司注册。1924年， 计算制表记录公司 （CTR）改名国际 商用机器公司。
从打孔机到计算 IBM把握社会发展需 机，IBM一直引领 求，推动信息技术的 全球计算力技术。 应用和创新与市场洞 以多项划时代的突 察与发展结合的策略 破性技术和代表性 同时从公司结构调整 事件为标志，IBM 、业务并购入手，实 成为以科技推动世 现从硬件到软件、服 界进步的先锋。 务的“高价值”输出
，从而一举超越微软成为全球市值第二高的科技企业。这是 15年来IBM市值首超微软。 • 2012全年每股运营收益（非GAAP）有望从15美元增长至至少 15.10美元
文化与理念
1、必须尊重个人。
2、必须尽可能给予 顾客最好的服务。
3、必须追求优异的 工作表现。
沃森哲学
ห้องสมุดไป่ตู้
激励：一切源自绩效 • 让工作业绩来说话（Performance Says）
160多个国家和地区。该公司创立时的
主要业务为商用打字机，及后转为文字 处理机，然后到计算机和有关服务。
IBM的历史可以追溯到电子计算机发展前的几 十年，在电子计算机发展之前,它经营穿孔卡片 数据处理设备。 IBM于1911年6月15日在宾厄姆 顿西几英里处的纽约恩迪科特作为CTR公司注册。 IBM早期广告
IBM-激励体制分析
IBM的工资与福利项目
• 基本月薪——是对员工基本价值、工作表现及贡献的认同 • 综合补贴——对员工生活方面基本需要的现金支持 • 春节奖金——农历新年之前发放，使员工过一个富足的新年 • 休假津贴——为员工报销休假期间的费用 • 浮动奖金——当公司完成既定的效益目标时发出，以鼓励员工的贡献 • 销售奖金——销售及技术支持人员在完成销售任务后的奖励 • 奖励计划——员工由于努力工作或有突出贡献时的奖励 • 住房资助计划——公司提拔一定数额存入员工个人账户，以资助员工购房，使员
Thom文as本. J. 文W本atson是文本IBM的创文本始人, 1914年 担任CTR总经理，1915年担任总裁. 1917年,CTR 以国际商用机器有限公司进入加拿大市场，1924. 2月14改名为国际商用机器公司（IBM）.
1911-上世纪50年代 50年代-上世纪80年代 上世纪80年代-2008年
小组看法
• IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，它的成功在很 大程度上首先应该归功于员工的创新性。
• 该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功 的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新 人员的制度。该制度规定：对有创新成功经历者，不仅授 予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予 提供一年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时 间和资金进行创新活动。
160多个国家和地区。该公司创立时的
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IBM公司“心力交瘁”课程与模拟角色
国际商用机器公司(InternationalBusinessMachinesCorporation,IBM)是一家拥有40万中层干部,520亿美元资产的大型企业,其年销售额达到500多亿美元,利润为70多亿美元。
它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。
在计算机--这个发展最迅速、经营最活跃的行业里,其销量居世界之首,多年来,在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。
IBM公司追求卓越,特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。
具体地说,IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。
销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做,都对公司的形象和信用影响极大。
如果准备不足就仓促上阵,会使一个很有潜力的销售人员夭折。
因此该公司用于培训的资金充足,计划严密,结构合理。
一到培训结束,学员就可以有足够的技能,满怀信心地同用户打交道。
不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员,其费
用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。
这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失,同时,也会使依靠这种销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。
近年来,该公司更换的第一线销售人员低于3%,所以,从公司的角度看,招工和培训工作是成功的。
IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训,主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。
其中75%的时间是在各地分公司中度过的;25%的时间在公司的教育中心学习。
分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲,这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。
学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户,从实际工作中得到体会。
此外,还经常让新学员在分公司的会议上,在经验丰富的市场营销代表面前,进行他们的第一次成果演习。
有时,有些批评可能十分尖锐,但学生们却因此增强了信心,并赢得同事们的尊敬。
该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户,也不会送一名不合格的学员去接受培训,因为这不符合优秀企业的概念。
销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容,如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。
第二期课程主要是学习如何销售。
在课程上,该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统。
他们研究竞争和发展一般业务的技能。
学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过程中,始终坚持理论联系实际的学习方法。
学员们到分公司可以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。
现场实习之后,再进行一段长时间的理论学习,这是一段令人“心力交瘁”的课程:紧张的学习每天从早上8点到晚上6点,而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。
在商业界中,人们必须学会合理安排自己的时间,他们必须明白:“充分努力意味着什么?”“整个通宵是否比只学习到晚上10点好?”课程开始之前,像在学校那样,要对学员分班,分班时的考试是根据他们的知识水平决定的。
经过一段时间的学习之后,考试便增加了主观因素,学员们还要进行销售学习,这是一项具有很高的价值和收益的活动。
一个用户判断一个销售人员的能力时,只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低,商业界就是一个自我表现的世界,销售人员必须做好准备去适应这个世界。
有时,学员们的所作所为还保留着某些学生气,他们对培训课程的某些方面感到不满,遇到这类情况,公司就会告诉他们:“去学校上学,你们每年大约要付15000美元的学费。
所以,应当让我们决定什么是最好的。
这就是经济规律,同时,也是你们学习经营的第一件事。
”一般情况下,学员们在艰苦的培训过程中,在长时间的激烈竞争中迅速成长。
每天长达14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来,然而,却很少有人抱怨,几乎每个人都能完成学业。
IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。
在公司第一年的全部培训课程中,没有一天不涉及这个问题,并始终强调要保证学习或介绍的客观性,包括为什么要到某处推销和希望达到的目的。
同时,对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清
楚的说明和学习。
学员们要学习问和听的技巧,以及如何达到目标和寻求定货等等。
假若用户认为产品的价钱太高的话,就必须先看看是否是一个有意义的项目,如果其它因素并不适合这个项目的话,单靠合理价格的建议并不能使你得到定货。
该公司采取的模拟销售角色的方法是,学员们在课堂上经常扮演销售角色,教员扮演用户,向学员提出各种问题,以检查他们接受问题的能力。
这种上课接近于一种测验,可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。
另外,还在一些关键的领域内对学员进行评价和衡量,如联络技巧,介绍与学习技能,与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。
对于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。
特别应提出的是IBM公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习,它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际间业务联系。
通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销人员、
主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。
这种分析使个人的特点、工作态度,甚至决策能力等都清楚地表现出来。
由教员扮演阿姆斯特朗案例人员,从而创造出了一个非常逼真的环境。
在这个组织中,学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。
面对众多的问题,他们必须接触这个组织中几乎所有的人员,从普通接待人员到董事会成员。
由于这种学习方法非常逼真,每个“演员”的“表演”都十分令人信服。
所以,每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。
这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题,提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。