组织发展OD经典理论工具模型

组织发展OD经典理论工具模型分享管理知识，与您共成长2组织发展经典模型概览组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体/群体行为诊断模型组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型人才测评模型团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程战略管理模型企业经营业务模型战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型Ø企业经营模型Ø业务流程全景图Ø业务、管理匹配诊断Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论Ø战略管理闭环模型Ø商业模式画布模型Ø业务战略领先模型BLM Ø业务战略执行模型BEM ØOD战略陪伴全景图组织诊断模型Ø韦斯伯德六盒模型Ø麦肯锡7S模型ØBurke-Litwin模型Ø个体和群体行为诊断模型韦斯伯德六盒模型1、使命——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命?2、结构——企业内部工作是如何被分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理?3、奖励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。

奖励是支持还是阻碍了任务的达成?4、关系——公司各单元协调的方式是怎么样的？缺乏协调是否会引起矛盾？5、支持——支持组织工作的系统和流程是怎么样的？6、管理——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。

其作用就是否确保其他五个盒子能处于均衡的状态？若失衡时要采取怎么样的行动及时修正？六盒模型由美国分析师马文.韦斯伯德工发，用于评估组织的运作，它是一个通用模型，可以用于各种组织，主要基于组织发展领域的技术和假设。

它是一种观察组织结构和组织设计的具体方式。

麦肯锡7S模型7S 模型创立者：两位麦肯锡管理顾问 “托马斯·J·彼得斯” 与 “小罗伯特·H·沃特曼”7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Values)。

在7S模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

Burke-Litwin 模型上半部分，强调的是外部环境的变化促发的愿景、使命、文化、战略调整，以及为应对外部环境变化需要的领导力变革下半部分，强调的是内部组织结构、制度流程、团队协作风格、岗位能力要求、个人及组织绩效等方面的转型。

外部环境领导力愿景与战略组织文化管理实践组织与架构系统（政策与程序）个人与组织绩效激励职责要求与个人技能个需求与价值观团队氛围演变因素事务因素个体因素个体和群体行为诊断模型图中人力资源输入的箭头表示雇员过去所具有的性格特征。

在最右边一列中间的两个方框中，描述了影响群体和个体结果的组织行为的主要形式。

组织层次目标，文化，结构，技术，行为和过程有效性群体层次群体组织，结构，技术有效性群体行为，过程，文化个人层次个体工作，任务有效性个体行为，态度，取向劳动生活质量，福利资源资源人力资源环境备注：实线表示主要的影响途径，虚线表示反馈的回路。

组织变革模型Ø卢因力场分析法Ø组织设计五星模型Ø组织能力杨三角模型Ø工作特征丰富化模型卢因力场分析法n力场分析图是建立在这些作用力与反作用力基础上的一个图表分析模型。

这些力量包括：组织成员、行为习惯、组织习俗及态度等，力场分析图适用于各个不同层次的变革力量分析，如个人、项目、组织、网络，等等，能够帮助识别出促进或阻碍变革的各项力量。

n力场分析图帮助用户直观展现既定议题下的“力量之争”，通常，拟定的变革计划总是位于力场图的最上方（参见图示）:(1)分析图下部分，分两栏。

各驱动力位于左栏，制约力则位于右栏。

各力量作用方向均指向中间栏线。

（2）分析图中部分，箭头较长则意味着作用力也较强。

卢因力场分析图卢因的研究认为，任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。

其中推动事物发生变革的力量是：驱动力。

试图保持原状的力量是：制约力。

卢因视组织为一动态系统（而非静止），这一系统处同样处在二力作用的动态平衡之中。

为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。

组织设计五星模型ü组织的愿景是什么？ü组织的长期目标和短期目标是什么？ü成功的关键是什么?ü我们的竞争优势来源于哪里?ü如何划分工作?ü设置多少管理层级和管理幅度?ü如何管理工作?谁有权力和权威?ü如何做出决策?ü需要怎样进行沟通和协调？ü需要使用哪些系统和活动来协调？ü我们要激励哪些行为? ü结果如何进行评估?ü需要什么技能?ü我们怎样才能最好地发展他们的才能?战略Strategy奖励Reward结构Structure人员Staff流程Process五星模型组织能力杨三角模型员工能力组织能力员工治理愿不愿？容不容许？会不会？员工思维企业成功=战略×组织能力组织能力是团队所发挥的整体战斗力，是团队竞争力的DNA，是超越竞争对手为客户创造价值的能力。

组织能力是属于整个公司战略层面的事，跟业务战略同等重要。

制定业务战略的时候，一定要同时考虑组织能力能否支撑其实现，才会成功，两者是相辅相成的关系。

愿不愿意（员工思维）：员工是否展现与组织能力匹配的价值观、行为和投入度。

会不会（员工能力）：公司全体员工是否（包括中高层管理团队）具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。

允不允许（员工治理）：公司是否提供有效的管理支持和资源，使得员工充分施展所长，执行公司战略。

工作特征丰富化模型n技能的多样性（skill Variety）：也就是完成一项工作涉及的范围。

包括各种技能和能力。

n任务的一致性（task Identity）：即在多大程度上工作需要作为一个整体来完成---从工作的开始到完成并取得明显的成果。

n任务的重要性（task Significance）：即自己的工作在多大程度上影响其他人的工作或生活---不论是在组织内还是在工作环境外。

n自主性（Autonomy）：即工作在多大程度上允许自由、独立，以及在具体工作中个人制定计划和执行计划时的自主范围。

n反馈性（Feedback）：即员工能及时明确地知道他所从事的工作的绩效及其效率。

激励潜能MPS=【（技能多样性+任务同一性+任务重要性）/3】 X 工作自主性 X 工作反馈性工作设计建议合并工作任务形成自然工作单位建立职位客户联系纵向扩展职能开通反馈渠道人才测评模型Ø能力素质冰山模型Ø马斯洛需求层次理论Ø大五人格理论Ø其他经典人格理论能力素质冰山模型美国著名心理学家麦克利兰教授提出的冰山模型。

n 冰山以上部分：个人外在的基本知识、基本技能，是外在表现，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

n 冰山以下部分：个人内在的社会角色、自我形象、品质和动机，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

n 做事方式和风格，态度和价值观，品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的工作状态，它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。

马斯洛需求层次理论n需求层次理论是马斯洛在1943年在《人类激励理论》论文中所提出。

书中将人类需求像阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

n在马斯洛看来，需求的产生由低级向高级的发展是波浪式地推进的，在低一级需求没有完全满足时，高一级需求就产生了，而当低一级需求的高峰过去了但没有完全消失时，高一级需求就逐步增强，直到占绝对优势。

n低层次的需求基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不再保持下去，高层次的需求会取代它成为推动行为的主要原因。

有的需求一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需求取而代之。

大五人格理论高分特质表现人格维度低分特质表现勤于思考、好幻想、富于创造性、情感丰富O：开放进取性循规蹈矩，喜欢固定的生活和工作程式，不善于创造性的思考有条理、可靠、有能力、有责任心、尽职、克制C：尽责性粗心、意志薄弱、不可靠健谈的、主动的、活泼的、乐观的E：外向性沉默的、严肃的、腼腆的、安静的为别人着想、富有同情心、信任他人、宽大、心软、直率A：宜人性充满敌对情绪、愤世嫉俗的、爱摆布人的、缺乏同情心的冷静、脾气温和、满足感、与别人相处愉快N：情绪稳定性自我防卫、担忧、焦虑、情绪易波动、紧张、冲动其他经典人格理论卡特尔16PF MBTI职业性格PDP九型人格DISC霍兰德职业兴趣团队教练模型Ø团队协作五大障碍Ø高绩效团队5C模型Ø跨文化理解力培养教练框架Ø跨文化教练综合过程模型Ø团队生命/周期教练过程团队协作五大障碍团队协作五大障碍欠缺投入惧怕冲突缺乏信任逃避责任无视结果团队协作四原则：n领导者要承担起建立协作的责任n树立清晰的价值观n令人对开会觉得紧张又期待n协作需要刻意的联系u高绩效团队5C模型内部外部任务关系5、核心学习●协调●巩固●反思●学习●整合（团队内部）（团队外部）1、委任n确保对团队进行清晰的委任，清晰约定要完成的任务n团队领导者的挑选4、联结2、明确n 团队纲领n 基本宗旨n 目的n 目标n角色3、共创n良好的人际关系及团队动力n团队文化n 良好的人际关系及团队动力n团队文化内部外部任务关系5、核心学习●从团队经验与发展自我学习的角度来看，你们团队的学习能力如何？（团队内部）（团队外部）1、委任n 团队为谁服务？受命于谁？n如何与更广泛的组织目标相一致？4、联结2、明确n 团队努力方向和核心指标是什么？n 团队是否清楚自己的角色和工作流程？3、共创n在整个系统中，你的团队与其他团队及主要利益相关者是如何合作的？n团队成员在相互合作、人际关系及团队动态管理处于什么状态？u5C 模型概述团队教练关注事项跨文化理解力培养：教练框架跨文化学习（+）框架文化灵活性的培养（文化敏感性能力和智力）LowCQ（负面）-差异体验（正面）HiCQ 排他包容我们的文化=唯一实现忽略差异我们的文化=唯一好的文化，负面评价差异我们的文化=通用文化差异，重要性最小化我们的文化=集中世界观之一，接受、尊重差异，但不一定认同-自我体验拓展，在世界观之间转换，整合差异基于自己和他人的文化资本化，对差异进行综合，欢迎并包容差异差异：避免封闭的或地域性思维模式差异：寻求开放的全球思维模式和跨边界做法民族中心主义阶段我们的文化=现实的核心民族相对主义阶段我们的文化=现实的核心跨文化学习（-）拓展世界观， 包容其他概念，根据差异进行调整否认防御最小化接受调整整合利用差异u跨文化教练综合过程模型教练关系（R）跨文化教练关系的特质-密切关系和信任客户和教练特点及符合协作及角色说明对影响这种关系的其他因素的意识结果（R）跨文化教练文化教练式业务策略的推动力针对性跨文化培养 学员需要学员准备情况及学习能力挑战（C）评估（A）支持（S）各种培养经理重在跨文化理解（X-C）团队生命/周期教练过程工作负荷要求高（如：项目/工作/年中）工作负荷要求低（如：项目开始，年始）工作负荷要求低（如：项目开始，年始）工作负荷要求高（如：项目/工作/年中）工作负荷要求低（如：项目开始，年始）由团队领导者进行并由团队共同承 担的持续性团队教练团队解散（如：项目团队）形成由团队领导者进行并由团队共同承担的持续性团队教练成员导向， 形成章程/目 的、规范， 围绕目标和 角色加强团 队配合加强团队配 合，进行目 标设定和反 馈，鼓励团 队学习并团 结一致工作开始时： 设定目标， 进行规划需求不断增 加时：排序， 制定应变计 划随着步伐加 快，出现不 确定时：评 估，监测， 完善目标， 持续定位随着工作接 近尾声，或 计划暂停时： 对学习和配 合情况进行 回顾和反思团队教练生命周期工作周期战略分析工具Ø波特五力分析模型ØPESTEL分析模型ØSWOT矩阵分析模型波特五力分析模型产品竞争/企业竞争者潜在进入者买方替代者供方新进入者的威胁买方的议价能力供方的议价能力替代品的威胁五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，它对企业战略制定产生全球性的深远影响，主要用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。