岗位价值评估评分
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版一、引言岗位价值评估评分指导手册是为了对企业内部各个岗位进行评估和评分，以便更好地了解岗位的价值和重要性，为企业的人力资源管理提供科学依据。
本手册将详细介绍评估和评分的流程和方法，以及评分标准和指导原则。
二、评估和评分流程1. 岗位信息收集首先，需要收集每个岗位的相关信息，包括岗位名称、岗位职责、任职要求、工作环境等。
这些信息可以通过与岗位相关的员工、上级领导和人力资源部门进行沟通和调研来获取。
2. 岗位分析在岗位分析阶段，需要对每个岗位的职责和要求进行详细分析。
这包括对岗位所需的技能、知识、经验和能力进行梳理，并将其与企业的战略目标和价值观进行对比。
3. 岗位评估在岗位评估阶段，需要根据岗位的职责和要求，以及企业的战略目标和价值观，制定评估标准和指标。
可以使用定性和定量的方法来评估岗位的价值，如问卷调查、专家评估等。
4. 岗位评分根据岗位评估的结果，可以对每个岗位进行评分。
评分可以采用打分法，将不同的评估指标和标准与相应的分值对应起来，最终得出岗位的总评分。
5. 结果分析和报告最后，对评估和评分的结果进行分析和总结，并生成评估报告。
报告应包括每个岗位的评分结果和评估意见，以及对岗位的改进和优化建议。
三、评分标准和指导原则1. 评分标准评分标准应该根据岗位的职责和要求，以及企业的战略目标和价值观来制定。
可以根据技能、知识、经验、能力等方面来设定评分指标，将不同的指标和标准与相应的分值对应起来。
2. 指导原则评估和评分过程中，需要遵循以下指导原则：- 公平公正：评估和评分应该基于客观的标准和指标，避免主观偏见和个人喜好的影响。
- 透明公开：评估和评分的流程和方法应该对所有员工透明，员工应该知道自己的岗位是如何评估和评分的。
- 可操作性：评估和评分的指标和标准应该具有可操作性，能够帮助员工了解自己的工作表现和发展方向。
- 持续改进：评估和评分的结果应该作为改进和优化岗位的依据，促进员工和岗位的持续发展。
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明
三大岗位价值评估方法岗位价值评估方法简介及操作说明一、岗位价值评估的定义岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
岗位价值评估工作是指一组评价人员根据岗位价值模型的评价标准，对各岗位完成岗位职责而且对企业贡献价值的大小进行分析和量化评估的一种管理活动。
二、岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的是为了科学合理确定各岗位的相对价值，确定企业分配机制的内部公平性，需要对企业各岗位进行岗位价值评估工作。
三、岗位价值评估的作用通过岗位价值评估有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题。
可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级。
这样就能保证企业对员工进行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。
通过岗位价值评估，还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致的满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。
四、岗位价值评估的方法常用的岗位评估工具有岗位参照法、岗位排列法、岗位分类法、因素比较法和岗位评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、岗位评分法和因素比较法属于定量评估。
除此之外，本篇简要介绍三个国际著名的岗位评估方法，即海氏（Hay Group）三要素评估法、28因素评估法和美世（Mercer）国际职位评估法（IPE）。
（一）岗位参照法1、方法定义岗位参照法，就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
岗位价值评估的方法
岗位价值评估的方法岗位价值评估是组织管理中的重要一环，可以帮助企业合理设定岗位的薪酬水平，激励员工的工作热情，提高员工的工作满意度和绩效。
本文将介绍一种常用的岗位价值评估方法——职位评分法。
职位评分法是一种比较常用的岗位价值评估方法。
其基本原理是通过对岗位的关键要素进行评估，并赋予相应的分数，最后通过总分来反映岗位的价值和重要程度。
下面是职位评分法的具体步骤：第一步：明确评估目标和要素评估目标是指明确评估的是岗位的哪些方面，例如知识技能、经验要求、责任程度、管理范围等。
评估要素则是对每个评估目标进行具体细化和分解，例如对于知识技能这一目标可以细化为专业知识、沟通能力、团队合作等要素。
第二步：制定评分标准和权重对于每个评估要素制定相应的评分标准，即对每个要素的不同层次进行描述和区分，并为其赋予相应的分值。
同时，还要为每个评估要素确定权重，反映其在岗位中的重要程度和影响力。
第三步：数据收集和评分通过收集数据并与评分标准进行对比，对每个评估要素进行评分。
数据收集可以通过面谈、问卷调查、工作内容分析等方式进行。
评分时可以采用定量评分或定性评分的方式，根据实际情况选择合适的方法。
第四步：计算总分和岗位级别将每个评估要素的评分与其权重相乘，得到各个评估要素的加权分数，再将所有的加权分数相加，得到岗位的总分。
根据总分确定岗位的级别，一般可以分为若干个级别。
第五步：校正和反馈对于评分结果进行校正，如果评分有明显不合理的地方，可以进行调整和修正。
同时，将评分结果反馈给员工及相关管理人员，让其了解岗位的价值和重要程度。
职位评分法的优点在于能够对各个岗位进行客观、公正地评估，避免了主观因素的干扰。
同时，该方法还可以为企业提供一种公开、透明的薪酬管理方式，增加员工的满意度和组织的认可度。
不过，职位评分法也存在一些局限性，例如对于某些具有较强主观性的要素评估较为困难，还需要进行合理的结果校正和反馈，以保证评估的准确性和公正性。
岗位价值评估
岗位价值评估岗位价值评估，或称为：岗位评估、岗位测评、工作评估等。
是在岗位描述、工作分析（岗位说明书）的基础上，对岗位本身所具有的特性（如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评估，以确定岗位之间相对价值（或相对重要性）的过程。
其结果是形成某一岗位与其他岗位的相对价值，最终形成企业内部的岗位相对价值体系，反映各岗位对企业贡献的相对比率。
岗位价值是相对性的、判断性的、结构化的，是针对岗位而言的。
而非绝对性，完备的，非精准的，也不是以人为中心展开。
对现代企业人力资源管理而言，岗位价值评估特殊意义在于：1.可以为比较广泛范围的人事管理提供依据。
岗位价值评估中所搜集的信息和结果可以为人力资源管理提供依据，例如确定招聘条件、培训技术标准等。
2.容易被理解和受欢迎。
岗位价值评估可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和满意，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的效率发展。
3.有利于改善劳动关系。
岗位价值评估为员工参与工资确定过程的各个方面提供了机会，并且为工资结构的确定提供了一个相对准确和值得信赖的基础。
4.有利于实现“同工同酬”。
以各个岗位在整体工作中的相对重要性来确定其工资等级，能够保证同工同酬原则的实现，有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系。
现代企业人力资源管理中，员工的薪酬是基于其岗位、员工个人、绩效表现构成，即员工薪酬3P模型。
其中基于岗位的基础工资，即根据该岗位评估价值而得。
员工的实际薪酬需要综合考虑四种付酬因素，即人、岗、绩和市场行情。
以岗位为基础的薪酬：其高低取决于所在岗位在企业岗位体系中的相对价值。
这一薪酬对岗不对人，不同员工在同样的岗位具有相同的薪酬；同一个员工在不同的岗位就有不同的薪酬。
岗位价值评估原则如下：1.对事不对人。
只根据被评岗位本身的性质与工作内容，以其岗位描述为基础，不考虑担任该岗位特定人物的特点与情况，也不需考虑外界人才市场的价格与条件。
岗位价值评估标准
岗位价值评估标准一、引言岗位价值评估是一个组织内部对各个岗位的价值进行客观评估的过程。
通过岗位价值评估，组织可以确定合理的岗位工资、晋升途径和培训需求。
本文档旨在提供一个基于岗位价值评估的标准，以便组织能够进行科学而公正的评估。
二、背景1.岗位职责-工作复杂性：岗位所要求的任务的复杂性和难度程度。
-决策自由度：岗位的决策权和自主性。
-工作独立性：岗位所需的独立工作能力。
-工作环境：岗位所处的工作环境（如压力、团队合作等因素）。
2.经验要求岗位的经验要求是评估岗位价值的另一个重要指标。
经验要求可以根据以下几个维度进行评估：-教育背景：对于特定的岗位，所需的教育背景（学历要求）。
-工作经验：对于特定的岗位，所需的工作经验年限。
-行业经验：对于特定的岗位，所需的行业经验。
3.技能需求岗位所需的技能是评估岗位价值的另一个重要因素。
技能可以分为以下几类：-专业技能：特定岗位所需的专业知识和技能。
-沟通技能：良好的沟通能力，包括口头和书面沟通。
-领导能力：带领团队、解决问题和做出决策的能力。
-团队合作能力：良好的团队合作精神和协作能力。
4.工作贡献最后，评估岗位价值的一个重要指标是工作贡献。
工作贡献可以根据以下几个维度进行评估：-目标达成：岗位对于组织目标的贡献程度。
-绩效表现：个人对于工作的积极表现和成绩。
-创新能力：岗位对于组织创新的贡献。
四、岗位价值评估流程1.收集岗位信息：收集关于岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献等方面的信息。
2.制定评估标准：根据岗位信息，制定岗位价值评估标准，明确每个方面的权重。
3.评估岗位价值：根据评估标准，对岗位进行客观评估，得出岗位的综合评分。
4.结果反馈和调整：将评估结果反馈给岗位相关人员，并根据需要进行岗位职责、经验要求、技能需求和工作贡献的调整。
五、总结六、参考资料。
岗位价值评价维度
岗位价值评价维度
岗位价值评价维度是用于评估不同岗位在公司中的相对价值的标准或指标。
以下是常见的岗位价值评价维度：
1. 知识与技能：该岗位所需的专业知识、技能和经验。
2. 职责与任务：该岗位的主要职责和任务，以及其重要性和复杂性。
3. 影响力：该岗位对其他部门或项目的直接影响程度。
4. 决策与自主性：该岗位所需做出的决策级别和自主性程度。
5. 沟通与协调：该岗位所需的沟通和协调能力。
6. 工作环境与条件：该岗位的工作环境、地点和时间要求等。
7. 风险与压力：该岗位所需承担的风险和压力程度。
8. 成长与发展：该岗位对员工的成长和发展机会。
9. 薪酬与福利：该岗位的薪酬和福利水平。
10. 团队与文化：该岗位在团队中的地位和公司文化中的角色。
这些维度可以根据公司的实际情况进行选择和调整，以确保评价的准确性和客观性。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法岗位价值评估（岗位价值评价），又称职位价值评估或岗位价值测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。
岗位评估是在进行岗位分析的基础上，进行薪酬体系建设的重要基础性工作。
对岗位进行价值评估，不是随意进行的，要通过一定的评估方法进行。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、排列法、分类法、因素比较法和评分法等。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
除此以外，还有海氏三要素评估法。
一、岗位参照法。
顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。
具体的步骤是：1、成立岗位评估小组；2、评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；3、如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同价值的岗位即可；4、将以上选出的岗位定为标准岗位；5、评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；6、将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；7、在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8、最终确定所有岗位的岗位价值。
二、岗位排列法。
岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构，如岗位评定委员会；根据岗位调查资料或岗位说明书做出简洁的、易于对比的岗位描述；确定评定标准，对各个岗位打分；评定结果汇总，计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。
这种方法易出现主观倾向，应通过培训提高评价人员的价值判断力，或可通过重复评价三次取平均值来消除主观误差。
三、岗位分类法。
分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。
它是将企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
3、人际关系技巧：该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境评分关键: 遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2、思维难度评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任1、行动的自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个性的指导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
2、职位职责：该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，该岗位是起到直接作用还是间接作用。
岗位价值评估测评表
序 因素 满分
匹配等级一
匹配等级二
匹配等级三
匹配等级四
匹配等级五
匹配等级六
岗位要求的 1 教育程度
岗
位 2 岗位要求的
任
技能水平
职
资
格
3
岗位要求的 经验知识
岗位要求的
4 岗
位
人际关系 程度
人
际 5 岗位要求的
技
内部沟通力
能
6 岗位要求的 外部沟通力
高中（技校）及以下 5 【1分】
】
貌就足够了【1分】 的人际关系和沟通技巧 ，在 际关系和沟通技巧 ，岗位工作
7
该岗位工作中如果忽略人际 中，如果不运用较高的人际关系
关系，对工作将产生影响 技巧，工作将无法达成【7分】
【4分】
在工作中无需与公司 岗位主要需与本部门同事接 岗位主要需与其他部门的一般人 岗位主要需与其他部门领 岗位需同所有部门领导接触
针对一线业务主要起业务次 针对一线业务主要起业务主要辅 一线业务（营销或利润中
要辅助作用 【+2分】
助作用【+3分】
心）岗位【+5分】
最高层领导【+15分】
岗位价值评估表
岗位
隶属部门
序 评分项目 匹配等级 价值评估分 序 评分项目 匹配等级 价值评估分
岗位要求的
1
教育程度
岗位要求的 2
技能水平
3
岗位要求的
匹配等级三
匹配等级四
匹配等级五
匹配等级六
岗位 12 决策责任
决策限于规章范围 。 在规章范围内可作一般日常 遵循公司既定政策与作业标准 ，只有 遵循公司既定的总政策与 在总体政策下，起所作决定对 在总体政策及战略目标的方位
杭州某公司岗位价值评估报告
杭州某公司岗位价值评估报告一、报告目的本报告旨在对杭州某公司各岗位的价值进行评估，以便更好地制定薪酬策略、人才培养计划和员工激励机制。
二、评估方法本次价值评估采用了定性和定量相结合的方法。
首先，通过对公司内部各岗位的绩效指标、薪酬水平等进行调研，了解公司内部岗位的工作内容、责任和要求。
然后采用绩效评价量表、问卷调查等定量和定性的方法对各岗位进行评价。
三、岗位价值评估结果1.岗位：市场经理价值评估结果：A级该岗位主要负责制定市场营销策略、开拓市场、维护客户关系等工作。
这些工作对公司的市场开拓和销售业绩有着重要的推动作用，因此该岗位的价值评估结果为A级。
2.岗位：财务主管价值评估结果：B级该岗位主要负责公司财务管理、资金管理等工作。
虽然对公司的运营和发展有一定的影响，但相对于市场经理等岗位，其对公司整体业务的推进作用较为有限，因此其价值评估结果为B 级。
3.岗位：研发工程师价值评估结果：A级该岗位主要负责产品研发、技术创新等工作。
这些工作对公司产品质量和技术创新有重要影响，因此该岗位的价值评估结果为A级。
4.岗位：客户服务专员价值评估结果：C级该岗位主要负责处理客户的咨询、投诉、售后服务等工作。
虽然对客户满意度和公司口碑有一定的影响，但对公司整体业绩的直接推动作用相对较小，因此其价值评估结果为C级。
四、价值评估结论通过以上评估，我们可以清晰地看到不同岗位对公司的价值和影响程度。
在制定薪酬策略、人才培养计划和员工激励机制时，应该根据岗位的价值进行差异化的管理和激励。
对于A级岗位，应该给予更高的薪酬和晋升机会，以激励员工更好地完成工作任务；对于B级和C级岗位，应该在薪酬和晋升机会上做出相应的调整，以平衡员工的薪酬差距，并提高员工的工作积极性和凝聚力。
五、建议1.建立完善的薪酬体系，根据不同岗位的价值和影响程度进行差异化管理；2.制定人才培养计划，重点培养和激励A级岗位的人才，提高公司核心竞争力；3.加强员工激励机制，提高员工的工作积极性和凝聚力，实现公司整体业绩的提升。
公司岗位价值评估报告
公司岗位价值评估报告Newly compiled on November 23, 2020浙江X X公司岗位价值评估报告目录（1）岗位价值评估过程概述 (003)（2）岗位价值评估结果排名 (014)（3）岗位价值系数测算 (019)（4）岗位薪酬层级关系图 (020)（5）岗位价值评估模型 (032)1、岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。
2、岗位价值评估的三个基本特点：（1）岗位价值衡量的是公司所有岗位之间的相对价值，而不是某一个岗位的绝对价值，如果岗位价值的结果脱离了企业这个特定的环境，则没有任何意义；（2）岗位评价结果具有一定的稳定性和可比性；（3）岗位价值评估的过程中需要运用多种评价技术和手段。
3、关于岗位价值评估的理解：（1）岗位价值评估是解决公司不同岗位之间的相对价值，而非绝对价值；（2）岗位价值是对不同岗位价值的定性判断，而非定量分析；（3）岗位价值评估主张以工作为中心，而非以人为中心；（4）岗位价值评估是通过岗位价值评估模型在不同岗位之间使用同一尺度进行衡量，而非不同岗位采用不同的衡量尺度。
4、XX岗位价值评估是由公司评价小组共同评价的结果，共分为10组，共有20位员工参加了岗位价值活动，公司高层又对部分岗位（包括B层级及个别C、D层级岗位）进行了评价。
5、在对评估数据进行分析的过程中，我们没有发现大面积的不合格数据，所以我们视本次岗位价值评估结果为有效。
6、XX的岗位价值评估结果将为下阶段进行薪酬层级关系图设计与市场薪酬水平的接轨，以及整个薪酬体系的设计提供数据基础保障。
7、为了体现薪酬体系的公平性，保证与市场接轨，人力资源部建议XX每隔1~2年进行一次岗位价值评估。
B层级岗位价值排名表1：层差计算表2：岗位价值系数计算B层级薪酬层级关系图(正部级)B层级薪酬层级关系图(副部级)C层级薪酬层级关系图C层级薪酬层级关系图E层级薪酬层级关系图第五部分：岗位价值评估模型XX岗位价值评估模型。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法主要是为了对公司内部各个岗位进行评估，以确定岗位的价值和对公司的贡献程度。
下面将介绍几种常用的岗位价值评估方法。
1. 工作匹配法（Job Matching Method）：该方法主要是通过对比不同岗位的工作要求、技能和经验等，来评估岗位的价值。
通过分析每个岗位的关键职责和需求，与其他岗位进行对比，评估其价值。
2. 绩效评估法（Performance Evaluation Method）：这一方法主要是通过对岗位的绩效进行评估，来确定其价值。
通过定期对员工的绩效进行评估，分析其对公司业绩的贡献，从而评估岗位的价值。
3. 基准工资法（Benchmarking Method）：这一方法主要是通过对比同行业或类似岗位的薪资情况，来评估岗位的价值。
通过了解市场上的人力资源市场行情，来确定岗位的相对价值。
4. 增值评估法（Value-Added Method）：这一方法主要是通过评估岗位的贡献度，来确定其价值。
通过分析岗位所负责的工作内容和对公司业务发展的影响，评估岗位的增值能力。
5. 岗位评估问卷法（Job Evaluation Questionnaire Method）：这一方法主要是通过设计问卷，让员工对其岗位的重要性、技能要求、难度等进行评估，从而评估岗位的价值。
在进行岗位价值评估时，可以综合使用以上方法，根据具体情况和需要来选择合适的评估方法。
评估岗位价值的结果对于企业的人力资源管理和薪酬制度设计都具有重要意义，可以帮助企业更好地管理和激励员工，提升企业的绩效和竞争力。
海氏岗位价值评估评分指导手册完整版.docx
岗位价值评估评分指导手册此次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有的职务包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介海氏评估系统知识水平解决问题承担职务技能技巧的能力的责任专管人行职业理际思思动职务知技关维维的务对识巧系环难自责结技技境度由任果能巧度的作量表二量表三量表一分数 A百分数B分数C公式三因素权重分配五个不同权重比的选择量表四权重 a权重 b分值一、知识水平 & 技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
（一）、专业知识技能等级说明举例A 、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。
D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则基本理解。
F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者∕并且掌握了科学理论。
G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
复印机操作员接待员、打字员、订单收订员人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师调度员、行政助理、拟稿人、维。
修领班、资深贸易员会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）专家（工程、法律方面）、 CEO、副总、高级副总裁公认的专家注：技术岗位由 E 等起评。
岗位价值评估方法
岗位价值评估方法岗位价值评估方法是指通过一系列的评估指标和工具，对一些岗位的价值进行量化和评估的过程。
岗位价值评估是组织管理中的关键环节，它可以帮助组织合理设置岗位薪酬体系、制定员工绩效考核标准、确定晋升和培训发展的方向等。
下面将介绍几种常用的岗位价值评估方法。
一、工作分析法工作分析法是评估岗位价值的传统方法之一，它通过对岗位所需知识、技能、责任和工作环境等方面进行详细的描述和分析来确定岗位的价值。
其基本流程包括收集岗位信息、制定岗位描述和岗位规范、制定岗位评价标准等。
二、职位评分法职位评分法是一种定性和定量相结合的岗位价值评估方法。
它通过评估岗位在各项评价指标上的得分来确定岗位的价值。
评价指标可以包括工作条件、职责要求、技能要求、决策与创新等方面。
可以采用问卷调查或专家评审的方式进行评分。
三、职位比较法职位比较法是通过将各个岗位进行比较，来确定其价值差异的方法。
它可以通过对各个岗位的职责、技能、知识和工作条件等方面进行比较，来判断岗位的相对价值。
通常采用因素相对权重法和岗位排序法两种方法进行评估。
四、市场调研法市场调研法是根据市场供需状况和同行业岗位的薪酬水平进行评估的方法。
通过调查同行业企业的岗位职责和薪酬水平，可以了解市场上类似岗位的价值，并进行对比。
这种方法可以帮助组织确定薪酬水平的合理范围。
五、绩效评估法绩效评估法是通过对员工绩效进行评估，来确定岗位的价值。
绩效评估可以通过定期考核、360度评价、任务完成情况等指标进行。
绩效评估法可以更直观地反映岗位的实际贡献和成果，从而确定岗位的价值。
岗位价值评分工具(海氏评估法)
岗位价值评估评分 指导手册岗位价值评估评分此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介一、 知识水平和技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：1、专业知识技能：要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
等级说明举例A、基本业务水平熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练。
复印机操作员B、初等业务水平能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程。
接待员、打字员、定单收订员C、中等业务水平对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力。
人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务水平能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）。
调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术对涉及不同活动的实践所涉及的相关技术有相当的理解，或者对科学的理论和原则有基本理解。
会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟悉专门技术通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论。
人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术精通理论、原则和综合技术。
专家（工程、法律等方面）、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术在综合技术领域成为公认的专家。
公认的专家2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围(广度)；二是所需管理能力与技巧的水平(深度)。
最详细的岗位价值评估(附案例)
最详细的岗位价值评估(附案例)史上最详细的岗位价值评估企业在进行管理的时候，薪酬设计毫无疑问是非常重要的内容之一，由于事关企业薪酬体系的合理性和竞争力，因此很大程度上影响到企业薪酬管理的成败与否。
鉴于薪酬设计的重要性和其对企业薪酬激励体系的影响，每个企业老板都希望能够完美的做好这一项工作。
岗位评价在薪酬设计中的作用一般而言，企业在进行薪酬设计时，岗位评价往往是首先需要完成的工作，因为这是薪酬设计实现内部公平的根本前提和依据。
如果没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也就很难被实现。
所谓岗位评价也就是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。
比如一般企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。
比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等，因为这类岗位的基本工资一般很低，主要靠工作业绩进行薪酬支付，而薪酬激励可以更多的激发他们的工作热情。
而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。
薪酬调查在薪酬设计中的作用做好岗位评价之后，薪酬设计的内部公平基本完善，这时候就可以通过参与薪酬调查的方式来完善薪酬设计的外部公平了。
这个所谓的外部公平其实就是企业薪酬水平相对于市场而言的竞争力，这就要求企业以市场中同类企业的薪酬水平作为参考，同时结合企业发展实际和员工需求进行综合制定。
尽人皆知，人材对于企业的发展至关重要，目前企业之间的合作大多都体现在人材之间的合作，毕竟没有人材也就难以拥有好的客户，因为企业老板是不成能单枪匹马完成所有企业经营管理的。
可是要想吸引人材加盟就必须从薪酬福利作为切入点，明显较高的薪酬水平会让企业占据先机，而这也直接印证了薪酬调查在企业薪酬设计中的重要性。
最后需要特别指出的是，企业在进行薪酬调查的时候一定要选择一家专业的薪酬调查机构，这对于薪酬设计成功与否影响很大。
岗位价值评估评分(DOC)
岗位价值评估评分摘要岗位价值评估是企业中用于确定薪酬、奖金、晋升和纳入绩效评估体系等方面的权威依据。
本文将介绍岗位价值评估的意义以及如何进行岗位的价值评估评分。
岗位价值评估的意义岗位价值评估是对岗位重要性和难度的权威评估，通过对不同岗位进行评估，可以确定岗位在企业中的重要性和价值，并以此为基础对员工进行薪酬的分配、职称的评定以及晋升的机会等方面的安排。
岗位价值评估评分是完全由数据驱动的，它不仅可以帮助企业确定最优的薪酬分配、提高员工的满意度和工作动力，还可以提高企业的整体竞争力和业绩表现。
如何进行岗位价值评估评分定义岗位价值评估的标准对于每个公司而言，何为一个重要的职位？又何为一个“无欲无求”的辅助角色？首先我们要对岗位进行分类，对同类别下的岗位定义相同的描述和价值观。
收集和整合数据岗位价值评估评分需要依托科学的数据收集和整合，这包括对岗位的需求、排班情况、工作任务和重要度等信息进行收集和整合，推荐使用员工手册、工作描述、KPI 等方式进行记录。
将数据转换为分值将上述数据转化为分值，分值常常由 1 分到 5 分，但在某些特殊情况下，分值可能会超过 5 分。
我们还应对岗位进行评分，让分数更具体化和可操作性。
确定岗位的特征岗位有自己的特征，包括对公司的贡献、对同事的帮助、客户的信任和支持以及其它方面的贡献。
我们需要了解员工对岗位的理解和职业规划，以此作为岗位价值评估评分的标准。
计算评分结果计算结果包括确定每个岗位评分的总分并得出每个岗位的最年轻员工得分、最老员工得分、最高分和最低分等。
评分结果可以直接用于企业内部决策之用，而如果公司想要比较自身和市场的平均价值水平，可以进行人才市场调研并和市场价值水平进行对比。
结论岗位价值评估评分是一项非常关键的工作，对企业的人才管理和价值决策有着重要意义。
评估过程中需要理性和科学的思考，并以数据为基础进行评分，以提高岗位价值的准确性和实用性，进一步提高企业的绩效表现和竞争力。
岗位价值评估方法
公司岗位评估办法为正确评价各个部门、职位在集团公司的相对重要性,从而促进员工数量、质量的提高、激励员工的工作积极性，使公司获得最大限度的回报，特制定本办法。
员工岗位价值由七大要素进行评定：1、对公司的影响;2、解决问题;3责任范围；4监督;5：知识经验；6：沟通；7：环境风险。
每一要素由二级子要素组成，二级子要素又可能由部分子要素组成，根据各个分子要素的权重标定相应的分值。
这些所有的分子要素分值加和总分为100分.集团公司所有岗位按照因素影响大小进行评定。
一、对公司的影响（40％，40分）：指本岗位工作结果给集团公司带来的影响程度,包括基本影响和成长促进两方面的二级要素。
1、基本影响（60％，24分)：包括收入、成本、质量三方面的影响“关系到”是指直接的影响；“领域”指某个专业职能；“区域”指某个事业部；“地区”指事业部中的几个公司。
A、收入(50％，12分）：按岗位对公司收入的影响程度分为六级。
B、成本（费用)（30%,7。
2分）:按成本费用管控范围的弹性对公司的影响分为五级.C、质量（20％，4。
8分）：指产品、工作质量责任大小分为六级.具体见下表:基本影响要素分值表2、成长促进（40％，16分）:指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为0。
成长促进要素分值表二、解决问题（权重20％,20分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度要素的子要素有两个即：复杂性和创造性。
1、复杂性(50％）:指本岗位有解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
分为五级：1级—问题已经确定：工作内容或问题确定（很少有其他选择),基本属于个别、具体环节的操作,工作步骤和过程是例行的，即该岗位在工作中经常面临问题的解决具备明确的操作步骤及方式的,例如：缺货处理等.2级—问题需要一定的方法判断：工作内容或问题比较确定,但涉及若干方面的操作，可以进行工作步骤、过程、方法的选择，基本上相对独立地工作，即问题需要依据常规的方法判断，例如：质检等.3级-问题需要深入研究确定:工作内容或问题有一定的不确定性,涉及较复杂的专业业务问题，通常要从其他问题的相关性入手加以解决.拟订工作步骤和方法及实施过程可在他人指导下或参考有关资料和借鉴他人经验独立完成，即通过大量信息数据的搜集并进行进一步分析，讨论后判断，例如下：市场策划、技术研发。
岗位价值评估(通用版)精选全文
2 不舒适时间占全部时间的10%~25%。
3
办公
4
环境 舒适
10%
性
3 不舒适时间占26%~50%或极不舒适时间占10%~25%。
6
4 不舒适时间占51%以上或极不舒适时间占26%~50%。
10
1 无职业病的可能。
1
2 会对身体某些部位造成轻度伤害。
3
5
职业 病
10%
3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。
3 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 6
4 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任
10
1 一般没有忙闲不均的现象。
1
2 有时忙闲不均，但以偶规律性。
3
工作 7 均衡 10%
性
3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
6
4
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息 时间。
献预
估
3 对某个项目的完成、或某项业务领域的发展起着积极的关键作用 6
4 对多个项目的完成、或多项业务领域的发展起着积极的关键作用 10
的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及
改进等
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复 4 杂概念和相关要素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和 10
较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等
1 属于常规性的工作，很少或不需要灵活性。
1
工作
2
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活地处理工作中所出现的 问题。
问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉
及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若
岗位价值评估标准
分解要素
定义
指在不确定的条件下，为保证贸 易、投资、产品开发及其他项目 风险控制的责 顺利进行，并维持我方合法权益 任（A1） 所应担负的责任，该责任的大小 以失败后损失影响的大小作为判
断标准。
成本控制的责 任（A2）
指在正常工作状态下，因工作疏 忽而造成可能的成本、费用、利 息等额外损失所应承担的责任。
需要经常拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议)，并对结果负部分责任。
工作中经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同(或技术协议)，并对结果负有全部责任。
工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。
工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。(参考：集团总部部门主管和子公司总监、部门部长) 工作中需要做一些大的决策，但须与其他部门负责人共同协商方可。(参考：集团总部总监和子公司 副总经理) 工作中需要参加最高层次决策。(参考：集团公司副总经理以上或子公司总经理岗位) 高中以下。 高中、职业高中或中专毕业。 大学专科。 大学本科。 硕士及以上。 不需要涉及其他专业知识。 需要相近专业知识的支持。 需要两门跨专业学科知识支持。 需要两门以上跨专业学科知识支持。 3个月之内。 3～6个月。 6～12个月。
需要与外界保持日常性、常规性联系。
需要与外界发生特别性联系(需要公关的联系)。
需要与外部单位负责人保持密切联系，联系的原因往往涉及重大问题或影响决策。
只对自己的工作结果负责。
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。
对整个部门的工作结果负责。 对整个公司部分部门的工作结果负责。 对全公司的工作结果负责。 不对别人负有人事责任。 对少数职工负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：部门部长) 对少数部门负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：总部和子公司总监) 对不同业务模块的负责人负有分配工作任务、考核和激励的责任。(参考：集团公司副总经理或子公 司副总经理以上岗位) 不参与有关法律合同(或技术协议)的制定和签约，或者在工作中对具有法律效力的合同条文(或技术 协议)的拟定仅提供建议，而对结果不负责任。 需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文(或技术协议)，并对结果负部分责任。
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岗位价值评估评分
此次岗位价值评估使用海氏岗位价值评估系统。
海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有职务所包含的最主要的评价因素有三种，即技能水平、解决问题的能力和承担职务的责任。
每一个评价因素又分别由数量不等的子因素构成。
由于海氏岗位价值评估系统有效的解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，因此被企业界广泛接受。
海氏岗位价值评估系统简介
（缺图）
一、知识水平和技能技巧
知识水平和技能技巧是知识和技能的总称，它由三个子因素构成：
1、专业知识技能
要使工作绩效达到可接受的水平所需的专门业务知识及其相应的实际运作技能的总和。
注：技术型岗位由E等起评。
2、管理技巧
在经营、辅助和直接管理领域中，协调涉及各种管理情境的各种职能，并使之一体化的技巧。
评价关键：一是所需管理能力与技巧的范围（广度）；二是所需管理能力与技巧水平（深度）。
3、人际关系技巧：
该职位所需要的激励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。
评价关键词：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
二、解决问题的能力
解决问题的能力有两个子因素构成。
1、思维环境
评分关键：遇到问题时，任职者是否可向他人请教，或从过去的案例中获得指导。
2、思维难度
评分关键：指工作中遇到问题的频率和难度所造成的思维的复杂程度。
三、承担的职务责任
1、行动的自由度：
该职位能在多大程度上对其工作进行个性的制导与控制。
评价关键：该职位受到流程制度和上级领导管理的程度。
职位越高，自由度越大。
该职位任职人员所承担的责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，可能会给企业造成怎样的损失。
侧重于岗位层级的纵向比较，层级越高，责任越大。
评价关键：在该岗位出现失误或犯了错误后，对公司带来的损失有多大。
3、职务对后果的影响：
该职位对工作结果的影响是直接的还是间接的，侧重于职务类型的横向比较。
评价关键：公司出现问题了，给岗位是起到直接作用还是间接作用。
四、岗位评价因素权重分
由于在现实中不同岗位对三个维度的要求程度不同，即知识水平&技能技巧、解决问题的能力、承担职务的责任对一个人岗位成功的影响不一，因此需要对岗位评价因素进行权重分配，以此来完善评价结果。
一般评价因素的权重可以分为三种类型：
1、承担的职务责任比知识水平技能和解决问题能力重要。
如公司副总裁、销售经理、负责生产的厂长。
2、承担的职务责任与知识水平技能技巧和解决问题能力并重。
如会计等职能岗位。
3、承担的职务职责不及知识技能和解决问题能力重要。
如科研开发、市场分析等岗位。
选择关键：1-5为公司岗位级别递减
海氏岗位价值评估附表
表1海氏岗位价值评估图标之一－知识水平和技能技巧
表2、还是岗位价值评估系统指导图表之二——解决问题能力
表3、海氏岗位价值评估指导图表之三－－承担的职务责任
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表4、海氏岗位价值评估指导图表之四
－－岗位评价因素权重分配表
评价是依据职务形态构成的三种类型分别给出了五种权重分配，请依据你对职务的判断，选出您认为合理的权重分配，在后面的表格内填入相应的序号。
如：
研发负责人的职位评价得分：
知识水平和技能技巧表得分A=1056
解决问题能力表得分B=87%
承担的职务职责表得分C=1056
权重选择表得权重α=60%，β=40%
则研发负责人的职务评价得分为1607，计算如下：
60%×1056×（1+87%）+40%×1056=1607
职务评价得分=aA×(1+B)+βC
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