中铝上市公司组织架构设计报告

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集团的组织结构现状 国际铝业公司的组织结构案例及启示 集团的组织设计原则及选择方案 我们对集团总体组织结构模式的初步建议
总体目标模式 过渡思路
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公司总部依然承继了对下属企业进行行业政策制定和行政管理的 传统政府机关特征。
集团
资发
生市
办
财
人政
产展
产场
公
务
事工
经规
计贸
室
部
部部
营划
划易
部部
12个铝加工 产品事业部
美铝下属企业
以产品划分的事业部 损益/资本回报 策略规划 预算
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ABS/APS 人力资源
财务 信息技术 企业发展 技术中心 公司总部 共享服务
我们项目组提出三种组织结构模式供讨论。
以产品为导向
以职能为导向
不同组织结构 模式
联邦制
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我们项目组建议公司采用以产品为导向的事业部制目标组织结构。
任职期限: 董事会成员的任职期不能超出4年，换届选举从第3年起按照交错排 列方法进行
预算分析处 会计处 资金处 税务处
绩效管理处 *内部审计处
人力资源 规划处 薪酬福利处 发展培训处
法律处 公共关系处
行政处
规划 管理处 企业信息 系统处
基础设施处
综合处
专业信息 系统处
技术研究 规划处
安全环保处
生产技术 科研中心
采购处 进出口贸易处
*注：内部审计处向监事会直接汇报
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公司董事会对提高上市公司的经营绩效，不断创造股东价值负有 全面的责任。
上市公司组织架构设计报告
2001年5月1日
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集团组织架构设计报告包含了下述五项内容。
I. 关于集团上市公司总体组织架构的建议 II. 关于集团上市公司过渡期具体组织架构设置的建议 III. 关于集团上市公司过渡期主要管理流程的建议 IV. 关于上市公司下一步组织建设工作的建议
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I. 关于集团上市公司总体组织架构的 建议
虽然管理层及总部管理人员中曾在企业担当过 不同的管理角色，总体来讲总部缺乏企业管理 的实际经验
部门职责没有明晰划分，不同部门之间有重复 功能
下属企业拥有相当大的经营管理自主权，各自拥有完备的独立法 人实体的职能配备。
集团
山长 东城 公公 司司
平 果 公 司
青贵山 海州西 公公公 司司司
中 州 公 司
事业部 1
董事长/CEO
董事长联席会
人事
总部职能 信息
科研
事业部 2 . . . 事业部 n
财务总监
工P运la营nt单1位t 2
技术
营销
以产品划分(事业部制) 1991 – 1997
(5 个层次)
董事长/CEO
地区 1 地区 2
事业部 1
事业部 2
科技管理 评估委员会 财务总监 共享服务
事业部 n
矩阵式(事业部 +地域组织. .+.共享服务)
科室段队 班组
科室段队 班组
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在过去的20年中，随着市场和公司业务发展战略的变化，美铝 (Alcoa)的组织结构模式主要经历了三个阶段的演变。
董事长/CEO
业务总监
财务总监
法律
战略规划
制造
技术
营销
航空工业
包装工业
工运营单位1
工运营单位2
.
.
工运营单位n .
以职能划分（“单一”产品） 1991前 (8个层次)
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在这个目标组织结构中，具体的组织功能设置建议如下。
副总裁
氧化铝事业部
电解铝事业部
发展规划
董事长/CEO COO
财务总监
人事/行政
信息技术
研发/安全环保
采购贸易
采矿管理部
生产计划部
生产计划部 技术部
技术部 营销部
营销部
供应部
供应部
发展规划部
发展规划部
事业部职能部
事业部职能部
发展规划处 项目管理处
山郑其
西州他
碳
研
下 属
素究企
厂院业
总经理
人事副总 技术副总 后勤副总
市场副总 生产副总 设备副总 xx副总 xx副总
动 力 厂
热 力 厂
机 修 厂
炉 修 厂
氧 化 铝 厂
电 解 铝 厂
运 输 部
医 院
学 校
Fra Baidu bibliotek
特征表现：
集团目前下属的各家企事业单位均为独立法人实 体，自负盈亏
除在企业管理层重大决策、人事任命和产品价格 （氧化铝）受集团总部直接管理外，下属企业对 各自的发展规划、投资项目选择、融资和资金投 向等重大生产经营决策都有相当大的自主权
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1997– 至今 (5个层次)
美铝(Alcoa)公司现行的组织结构以产品划分的事业部为主，结合 区域管理和职能共享服务的矩阵式模式。
美铝亚洲
氧化铝大 西洋
氧化铝澳 大利亚
美铝北美
美铝欧洲
地理区域 业务组合 增长
董事会 董事长/首席执行官
首席运营官
原铝
美铝拉丁美洲
金属销售、 贸易和运输
…….
最高层组织结构
副总裁/ 氧化铝
董事会 首席 执行官 总裁
副总裁/ 电解铝
副总裁 职能部门
董事会的组成
董事会
• 董事会秘书局 • 内部审计处 • 法律处
薪酬换届 委员会
发展规划/投资 委员会
审计委员会
组成: 董事会由以下9名人员组成： 3名执行董事 (首席执行官、总裁、副总裁/财务) 4名非执行董事(如：战略投资者代表） 2名左右独立董事
虽然总部人员编制相对较小，但对公司业务发 展和经营运作的管理幅度也十分有限，对下属 企业的管理重点主要是有关行业政策的制定， 统计数字的汇总等行政功能。在部门设置上， 行政管理类的部门较多，业务管理的功能相对 较弱
除对重大决策、人事、产品价格（氧化铝）进 行统一协调外，总部还未建立起完善的对公司 整体特别是下属企业必要的控制管理机制
薪酬/换届委员会 发展规划委员会 审计委员会 ➢ 董事会秘书局 ➢ 内部审计处 ➢ 法律处
副总裁/ 氧化铝
氧化铝 氧化铝 运营单位A 运营单位B
……
股东大会
董事会 董事长/ 首席执行官
总裁
监事会
副总裁/ 电解铝
职职总能职总能部部总能部部门部部门门
电解铝 电解铝 运营单位A 运营单位B
……
研究院
各下属企业都有一整套完备的辅助生产、后勤服 务、社会配套设施。下属企业的总部都具有一整 套独立法人实体公司一般拥有的职能部门。在企 业之间或企业与总部之间，基本不具备可以共享 的职能/服务
公司总部除对下属企业的产量、利润等少数经营 指标进行约定之外，对各企业没有制定统一的绩 效考核和其它管理制度和标准，企业各自其事
部部
综合处
综合处
综合处
综合处
秘书处
干部处
体改处
科技处
调研处
劳资处
上市办
生产运行处
行政处 审计处
国际合作处 资金管理处
纪检监察处 办公室
规划处 投资管理处
市场处 综合信息处
资产管理处
机关党委
财务会计处
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特征表现：
总部现有的组织结构延续原有色金属局及集团 公司的模式，带有传统政府及国有企业模式， 没有突出商业化管理角色