卓越绩效条款、过程梳理示例
卓越绩效模式标准概述
4.7.3.2其他资源结果
➢基础设施建设 ➢主要测量指标的当前水平和发展趋势 ➢厂房面积、关键设备数量、基本建设投资、技术改造投资
➢信息资源的主要测量指标和发展趋势 ➢计算机软硬件系统的投资 ➢软件系统的开发和应用结果 ➢计算机的数量和质量等等
卓越绩效模式标准
----全国质量奖评奖标准
中国质量协会
Criteria for
Performance Excellence 2012
卓越绩效模式框架图
卓越绩效评价准则框架图（GB/T19580－2004）
过程：方法—展开—学习—整合
结果
4.1领导
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
4.2战略 4.3顾客与市场
4.4资源 4.5过程管理
4.7经营结果
4.6测量、分析与改进
资源、过程管理及经营结果组成了“结果三要素”。 结果三要素”则强调如何充分调动组织中人的积极性和能动性
以及如何有效资源配置，通过组织中的人在各个业务流程中发挥作 用和过程管理的规范，高效地实现组织所追求的经营结果，关注的 是组织如何正确地做事，解决的是效率和效果的问题。
4.7.3.1 人力资源结果
组织应从以下方面描述其人力资源结果，包括；工作系统、员 工学习、员工发展、员工权益和满意程度的绩效。必要时，将 结果按员工的类别和等级进行划分： a) 工作系统绩效的主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包 括(但不限于)：
如简化管理层级和岗位的数量，组建跨职能小组的数量， 岗位轮换率，全员劳动生产率和人均利税率，员工流失率和 晋升率以及管理人员比例的变化结果，员工薪酬和福利的增 长率，对员工的各类表彰、奖励数量等
流程梳理与KPI卓越绩效管理--yuxiongxie154
岗位 职责
岗位 职责
岗位说明书编写内容和注意事项
一、岗位说明书编写主要内容：
• 岗位目的 • 岗位职责 • 需接受的基本培训 • 任职资格要求 • 岗位KPI考评指标
• 电脑工程师岗位说明书(090306).doc
二、注意事项
• 注意岗位职责的语言表述：每一条职责（特别是管理职责）都应尽
量说明“根据什么，负责什么，达成什么结果”。
设定目标 阶段
运用提升 阶段 总结阶段
收集数据、 事实阶段 绩效考评 阶段
組織發展 組織設計 職位說明書 職級系統 薪資架構
訓練計畫
/知識 /技能 /態度
生涯發展
/升遷輪調 /任務指派 /諮商輔導
持續評估
薪資福利
/薪資調整
2、企业开展绩效管理活动的步骤
建立绩效 管理制度
成立推行 组织
设定KPI 目标
2.对供方产能、交期、配合度、 发展趋势等 方面进行重点考评
研发部
研发部提出新物料的 1.参与对新供应商的现场评审
采购需求，提供开发 2.对供方产品、工艺及相关人
前的技术资料
员、设备、技术要求等方面进
行重点考评
品质部
1.参与对新供应商的现场评审
/
2.对新供应商产品品质、不合
格品处置方面进行重点考评
供应商管理流程对应的部门职责
签定岗位考 核表
明确评价 标准、原则
展开 培训
绩效过 程跟踪
收集信息 数据
绩效考核 面谈
流程梳理与KPI卓越绩效管理
报告人:谢玉雄
第一部分
怎样进行流程梳理
流程梳理的思路
步骤
流程
定义
基本输出
11卓越绩效评价准则框架图与评分条款分值表
1.1 卓越绩效评价准则框架图与评分条款分值表
A.1 卓越绩效评价准则框架图
图A.1 卓越绩效评价准则框架图
在图A.1所示的卓越绩效评价准则框架图中，反映了组织概述、4.1至4.7七个条款之间的关系：
a) “组织概述”包括组织的环境、关系和挑战，显示了组织运营的关键因素和背景状况，旨在强调卓越绩效评价准则的实施应结合组织实际。
b) 有关过程的条款包括4.1，4.2，4.3，4.4，4.5，4.6，结果条款为4.7。
组织通过过程运行获取结果，基于结果的测量、分析，推动过程的改进和创新。
c) 卓越绩效模式旨在通过卓越的过程创取卓越的结果，即：应对评价准则的要求，确定、展开组织的方法，并定期评价、改进、创新和分享，使之达到一致、整合，从而不断提升组织的整体结果，赶超竞争对手和标杆，获得卓越的绩效，实现组织的持续发展和成功。
d) “领导”掌控着组织前进的方向，并密切关注着“结果”。
e) “领导”、“战略”、“顾客与市场”构成“领导作用”三角，是驱动性的，旨在强调领导对战略和顾客与市场的关注；“资源”、“过程管理”、“结果”构成“资源、过程和结果”三角，是从动性的，显示利用资源，通过过程管理取得结果。
而“测量、分析和改进”是组织运作的基础，是链接两个三角的“链条”，并转动着改进和创新的PDCA之轮。
A.2 卓越绩效评价准则评分条款分值表
1。
卓越绩效管理制度范本
卓越绩效管理制度范本第一章总则第一条为了更好地激励和管理员工，提升整体组织的绩效表现，制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，包括全职员工、兼职员工和临时员工。
第三条公司高度重视员工的绩效表现，将建立完善的绩效考核机制，通过科学的评估和奖惩机制，促进员工的个人成长和公司整体发展。
第四条公司将根据员工的绩效表现，调整薪酬福利、职务晋升和培训发展，以激励员工取得更好的业绩。
第五条公司将建立绩效管理的信息化系统，便于统一管理和监督。
第六条公司将在多种渠道进行绩效考核结果的公布，以激励员工争先进取。
第七条公司将建立定期评估制度，以持续改进绩效管理制度。
第八条公司将通过培训和教育，提高员工绩效管理意识和技能，以提升整体绩效表现。
第九条公司将建立奖惩机制，激励优秀员工，惩罚表现不佳的员工。
第二章绩效考核第十条公司将根据员工的工作职责、岗位要求和个人能力设定绩效目标，明确预期业绩。
第十一条绩效目标应当具体可量化，时间节点清晰，并得到部门领导或上级领导的确认。
第十二条绩效考核可以包括定量指标和定性指标，以客观评价员工的工作表现。
第十三条绩效考核主要包括自评、部门评价和上级评价，综合考虑员工的自我认识、同事评价和领导评价。
第十四条公司将设立专门的绩效考核小组，负责统一组织和管理绩效考核流程，确保公平公正。
第十五条绩效考核结果将作为员工薪酬晋升、职务调整和奖惩决策的重要依据。
第十六条公司将对绩效不达标的员工进行针对性培训和辅导，帮助其改进工作表现。
第三章绩效奖励第十七条公司将根据员工的绩效考核结果，设定绩效奖金和激励方案，作为优秀员工的褒奖。
第十八条绩效奖励主要包括年终奖金、岗位晋升和个人荣誉称号等。
第十九条公司将建立绩效奖金发放机制，确保奖金的公平公正和及时发放。
第二十条绩效奖励将对员工的绩效表现进行公开表彰，以树立榜样和鼓励其他员工。
第四章绩效管理第二十一条公司将建立绩效管理的信息化系统，统一管理和监督绩效考核流程和结果。
卓越绩效咨询服务案例
卓越绩效咨询服务案例一、初遇ABC制造公司：混乱与潜力并存。
我第一次走进ABC制造公司的时候，那场面就像走进了一个没头的苍蝇群里。
生产线上的工人忙得晕头转向，但是效率却不咋地。
物料到处乱放，有时候为了找个小零件，能把整个车间翻个底朝天。
管理层呢，也是头疼得很，每天都在救火，不是这个订单延误了，就是那个产品质量出问题了。
不过呢，我一眼就看出这公司是有潜力的，就像一颗蒙尘的钻石。
二、咨询服务启动：从诊断到规划。
1. 深入诊断。
我和我的团队就像一群侦探一样，开始对ABC公司进行全方位的“体检”。
我们深入到每个部门，跟员工聊天，看他们的工作流程，统计数据。
结果发现，他们的问题可不是一点点。
比如说，生产计划安排得那叫一个随心所欲，没有考虑到机器的产能和人员的调配。
质量控制也很松散，很多时候都是靠工人的经验，没有一套标准的流程。
2. 制定规划。
诊断完了就得开药方啊。
我们制定了一个超级详细的卓越绩效规划。
先从优化生产计划开始，我们引入了一套先进的生产管理软件，这个软件就像一个超级大脑，可以根据订单量、物料供应、机器状态等各种因素，自动生成最合理的生产计划。
然后在质量控制方面，我们制定了严格的质量标准手册，从原材料检验到成品出厂，每个环节都规定得清清楚楚，就像给每个员工都戴上了一副质量放大镜。
三、实施过程：阻力与突破。
1. 员工的抵触。
计划开始实施的时候，可不是一帆风顺的。
很多老员工都不乐意了，他们觉得自己干了这么多年，凭经验就够了，干嘛要听我们这些外来人的摆弄。
有个老工人老张，在公司干了十几年了，他就带头反对新的质量标准，说太麻烦了，会影响他的工作效率。
2. 突破困境。
我们可不能被这点小困难吓倒啊。
我们就组织了一系列的培训，像什么“卓越绩效与我们的未来”“新流程让工作更轻松”之类的。
在培训里，我们用实际的数据和案例给员工们讲清楚新的流程和标准对他们有什么好处。
比如说，按照新的生产计划，他们加班的时间会减少，工资还可能会提高呢。
卓越绩效评价案例解析
卓越绩效评价案例解析2005年欧洲质量奖：KB商用车辆制动系统公司，德国——以结果为导向单项奖组织简介：1905年，克诺尔-布莱姆斯（简称KB）集团在德国柏林成立，距今已经有100余年的时间了。
如今，KB集团及其子公司遍布世界5大洲20多个国家，员工达11143人。
这个庞大的跨国公司主要有两大部门—KB商用车辆制动系统公司与KB轨道车辆制动系统公司。
世界上每天都有10亿以上的人在使用KB的制动系统，它的产品遍布世界5大洲95格国家的170格城市。
不仅公共汽车、长途汽车、卡车和拖车等商用车辆在使用KB的制动系统，在地铁和市郊列车等轨道车辆上，人们也能发现它们的影子。
在整个KB集团24000亿欧元的总销售额中，约10120亿欧元来自欧洲KB商用车辆制动系统公司。
KB商用车辆制动系统公司员工总数达6107人，在世界13格国家设有生产厂家。
除欧洲外，它的业务辐射到俄罗斯、巴西、美国、墨西哥、日本、印度和中国等。
KB商用车辆制动系统公司在世界商业车辆市场中占有一席之地，它是一家生产6吨以上商业车辆空气制动系统与底盘的专业厂商。
说它是一家完全系统供应商，是指它开发并生产商业车辆的整个制动系统，包括常规的和电子的供气设备、制动控制阀以及车轮制动器。
申请本次欧洲质量奖的是整个欧洲地区的10格部门，员工总数达3405人，它们是：位于德国慕尼黑的总部，位于德国Schwieberdingen与匈牙利布达佩斯的两处开发中心，其余7个工厂分别位于慕尼黑东部150公里处的阿尔斯德巴赫、柏林、意大利米兰附近的Arcoer、法国诺曼底的Lisieux、英格兰西南部的布里斯托尔、捷克共和国北部Liberec附近的Hejnice以及匈牙利布达佩斯以南80公里的Kecskent。
卓越里程碑：1994 对全体员工进行完全质量领导能力培训；1995 首次进行EFQM模式基础上的自我评估；1996 持续改进与5S研讨会，启动QS9000工程；1997 设立内部卓越奖，开始以流程为导向；1998 引入流程整合质量体系（PIQS），进行战略规划；1999 PIQS QS9000认证代替8个局部体系；2000 在所有分公司实行EFQM模式自我评估；2001 KB Kecskem e t 申请EQA，获得提名奖；2002 欧洲KB商用车辆制动系统公司申请EQA，获提名奖；2003 实施企业卓越工程，开展社会调查，获得提名；2004 欧洲KB商用车辆制动次彤公司成为欧洲同行业中获得欧洲质量奖入围奖的一家企业集团；2005 获EQA以结果为导向单项奖。
卓越绩效考核标准范本
卓越绩效考核标准范本卓越绩效考核标准范本（700字）第一部分：目标导向1.能够制定明确的目标，并将其转化为可量化的绩效指标。
2.能够与团队成员和上级沟通，确保目标的一致性和可行性。
3.能够在规定的时间内达成目标，并能够经常进行目标的评估和调整。
第二部分：工作质量1.具有高度专业素养，能够按照科学的方法和流程完成工作任务。
2.工作过程中能够细致入微，注重细节，并同时保证工作进度。
3.能够不断改进工作流程，提高工作效率和质量。
第三部分：团队协作1.能够积极主动地与团队成员进行沟通和合作，共同完成工作任务。
2.能够理解和尊重团队成员的观点和意见，并能够适时提出建议和改进措施。
3.具有良好的团队精神，能够与他人和谐相处，共同推动团队的发展和成长。
第四部分：创新能力1.能够主动学习和掌握新的知识和技能，不断提升自己的专业水平。
2.能够灵活运用所学知识和技能，解决工作中的问题和挑战。
3.能够积极思考和提出创新的思路和方法，为团队和组织带来新的发展机会。
第五部分：自我管理1.具有良好的时间管理能力，能够合理安排和分配工作时间，并能够按时完成工作任务。
2.能够有效地管理和利用个人资源，提高自身工作效率和质量。
3.能够不断反思和总结工作中的经验和教训，并能够及时调整自身的行为和工作方式。
第六部分：领导能力1.能够在工作中展现出良好的领导风格和能力，能够带领团队共同完成工作任务。
2.能够识别和发展团队成员的潜力和优势，激发他们的工作动力和创造力。
3.能够有效地处理和解决团队成员之间的冲突和问题，确保团队的和谐稳定。
以上为卓越绩效考核标准的范本，可以根据具体岗位和工作要求进行修改和补充。
此标准旨在评估员工在工作中的表现和能力，帮助员工不断提升自我，实现个人和组织的共同发展。
2023—2024版波多里奇卓越框架介绍(二)
质量交流 | 2023—2024版波多里奇卓越框架介绍（二）本期开始将向大家介绍波多里奇卓越绩效准则的内容。
波多里奇卓越绩效准则七大章又进一步分为条款和着重方面，每个条款包括一个或多个着重方面。
条款的问题分为三个层次，即基本问题、总体问题和详细问题。
基本问题在条款标题中表述。
对于初次接触卓越绩效的组织而言，应考虑这些基本问题，它包括了支撑组织绩效的基本概念。
总体问题是组织回应准则要求的起点，这些具有引导性的问题在准则中以黑体字表示。
紧随总体问题的是一系列详细问题。
需要注意的是，某些特殊情况下，总体问题后边没有再列出详细问题，此时总体问题本身也是详细问题。
并且，并非每个详细问题都与所有组织相关或者需优先考虑。
准则结构及格式详见图1示例。
图1 波多里奇卓越绩效准则格式示例本期向大家介绍准则第1章“领导”。
“领导”章节关注组织如何通过高层领导及组织的治理体系来引领组织、促进组织的持续稳定发展。
新版准则中，“领导”章节最主要的变化包括以下三个方面：一是，在条款1.1a“使命、愿景和价值观”中，增加了“使命”作为高层领导需要确立和展开的关键要素。
二是，在条款1.1c“关注组织绩效”中，增加了对高层领导营造“安全”和“多样性”文化方面的要求。
三是，组织的治理机构在组织绩效评估中作用相关的问题从条款4.1b调整至1.2a（3）“组织绩效”中，这样与治理机构相关的问题更加集中也更加清晰。
2023—2024版波多里奇卓越绩效准则第1章“领导”条款详细内容如下：1.领导“领导”章节评审组织高层领导的个人行为如何引领组织，保持组织持续稳定发展。
同时，还评审组织的治理体系，以及组织如何履行法律和道德责任并作出社会贡献。
1.1 高层领导高层领导如何领导组织？a. 使命、愿景和价值观（1）确立使命、愿景和价值观高层领导如何确定并展开组织的使命、愿景和价值观？高层领导如何通过领导体系将组织的使命、愿景和价值观展开到全体员工、关键的供应商和合作伙伴，以及顾客和其他相关方？高层领导的个人行为如何反映出对组织价值观的承诺？（2）倡导守法与道德行为高层领导的个人行为如何体现对遵守法律法规和道德行为的承诺？高层领导如何营造要求遵守法律法规和道德行为的组织环境？b. 沟通高层领导如何与全体员工、关键合作伙伴及关键顾客进行沟通并使他们积极参与？如何：· 鼓励坦诚、双向的沟通；·沟通组织变革方面的关键决策与需求；·在激励员工追求卓越、以顾客和业务为中心方面发挥直接作用？c.关注组织绩效（1）营造实现成功的环境高层领导如何营造一个实现当前和未来成功的环境？如何：·营造并加强组织文化，营造促进顾客和员工参与、安全、多样性、平等与包容的文化；·塑造组织敏捷性、韧性、责任感，促进组织和个人的学习、创新与明智风险承担；·参与继任计划和培养未来领导者？（2）营造对行动的关注高层领导如何关注行动以实现组织使命和愿景？高层领导如何：·关注将改进组织绩效和实现组织愿景的行动；·在组织绩效期望的设定中，关注为顾客及其他相关方创造并平衡价值；·识别需要采取的行动；·展示对组织行动的个人责任？注释：1.在第1章中的回答应与P.1 b (1)中列出的领导体系的各部分对应。
波多里奇卓越绩效标准全文
目录一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架二．波多里奇卓越绩效标准1．领导作用2．战略策划3．以顾客和市场为中心4．测量、分析和知识管理5．以人为本6．过程管理7．经营结果三．关键术语词汇表四．波多里奇卓越绩效标准条款说明五．评分系统一．波多里奇卓越绩效标准核心价值观和框架1．核心价值观标准的目的:马尔克姆·波多里奇国家质量奖评奖标准是组织自我评价、评奖和为申请组织提供反馈报告的基础。
此外,该标准在增强美国竞争力方面还有三个很重要的作用:·有助于改进组织经营方面的实践、能力和结果；·促进在全美各类组织中交流并分享最佳的运作方法；·作为一种理解并管理组织经营的工具,指导策划,并提供学习的机会。
标准的意图:标准被设计成用来帮助组织运用整合的方法,使组织的绩效管理达到以下结果:·向顾客传递一种不断改进的价值观,有助于市场的成功；·改进组织整体效率和能力；·组织和个人的学习。
核心价值观:本标准是建立在下面这套相互关联的核心价值观和概念基础之上:·领导的远见卓识；·以顾客为导向追求卓越；·组织的和个人的学习；·尊重员工和合作伙伴；·灵敏性；·关注未来；·管理创新；·基于事实的管理；·社会责任；·重在结果及创新价值；·系统观点。
这些价值和概念，将在下面详细说明,包含了在高绩效组织中所具有的信念和行为。
以此为平台把主要经营需求整合在一个关注结果的框架内，这种框架为行为和反馈提供了基础。
领导的远见卓识:一个组织的高层领导应制定发展方向，创建以顾客为中心的清晰明确的价值观和较高的期望。
这些发展方向、价值观和期望应全面平衡组织受益者的需求。
领导应确保为追求卓越建立战略、体系、方法，激励创新，并培养知识和能力。
战略和价值观应有助于指导组织所有的活动与决策。
卓越绩效管理的基本框架、基本过程、基本结果及自我i评价-PPT
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交
MBNQA管理组织
Foundation
MBNQA 基金会
商务部
技术署
协助管理方 美国质量协会
合作组织 •行业协会 •贸易协会 •州和地方政 府
美国国家标 准技术研究院
波奖管理 办公室 MBNQP Office
获奖组织
Board of Overseers 监督委员会
经营 结果
顾客 与
市场
测量、 分析与 改进
资源 战略
领导
过程 管理
组织的相关方生态系统
主要相关方
穷人
下一代
次要相关方
地球 生物圈
政府
教育 机构
媒体
股东
竞争 对手
供方、 合作伙伴
组织
顾客
行业 协会
宗教 团体
社会
员工
政治 团体
政党
工会
债权人
资料来源： 《企业、政府与社会》乔治·斯蒂纳
根据《产品质量法》和《质量振兴纲要》的有关规定，国 家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；
2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布 了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T 19580）和 《卓越绩效评价准则实施指南》国际标准化指导技术文件 （GB/Z 19579）。国家标准于2005年1月1日起实施；
《卓越绩效评价准则》国家标准基于美国MBNQA的评价 准则，只做了少量修改和扩充；
全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评 审和表彰。
全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业 就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评 奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准
卓越绩效模式操作指南(胡新华)
卓越绩效模式操作指南胡新华整理卓越绩效模式操作指南1 范围本指南为组织推荐导入应用卓越绩效模式所需要的基本方法、路径、技术和流程。
本指南是指导和帮助组织应用卓越绩效模式的参考，并非强制性要求。
应注意卓越绩效模式不是符合性而是成熟度的评价要求，故各类组织可以结合实际选择应用。
2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本指南的引用而成为本文件的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后（之前）所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本文件。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。
GB/T 19000—2008 质量管理体系基础和术语GB/T 19001—2008 质量管理体系要求GB/T 24001—2004 环境管理体系要求及使用指南《深圳市市长质量奖评定标准》（含评分系统和评分指南）（2011-2012）。
3 术语、定义和缩略语《深圳市市长质量奖评定标准》确定的术语和定义适用于本文件。
3.1 缩略语《标准》：本指南中所简称的《标准》均指《深圳市市长质量奖评定标准》；涉及类目均指《标准》相应类目，如1领导等；条目均指《标准》相应条目，如1.1高层领导。
3.2 卓越绩效模式组织追求卓越的一套管理哲学、绩效评价和改进框架。
源自1987年设立的美国波多里奇国家质量奖评奖标准《卓越绩效准则》（Criteria for Performance Excellence），也是深圳市市长质量奖的评定标准。
在《深圳市市长质量奖评定标准》中，卓越绩效被定义为：“一种整合化的组织绩效管理模式，它能够：（1）为顾客和利益相关方提供不断改进的价值，从而达成组织的可持续发展；（2）提高组织的整体有效性和能力；（3）促进组织和个人的学习。
本标准为了解组织的优势和改进机会并由此引导组织的行动方向提供了一种框架和评价工具。
”有关卓越绩效模式的术语和要求见《深圳市市长质量奖评定标准》。
3.3 卓越绩效模式框架图卓越绩效模式由组织简介和7个类目组成：1.领导；2.战略策划；3.以顾客为关注焦点；4.测量、分析与知识管理；5.以员工为本；6.以运营为关注焦点；7.结果。
卓越绩效报告示例
卓越绩效报告示例在现代商业竞争激烈的环境中，企业对于绩效的追求成为了一种常态。
卓越绩效是企业长期以来的追求目标，通过对企业各项工作的评估和分析，可以为企业的决策提供重要参考。
本文将以某虚拟公司为例，展示一份卓越绩效报告的示例。
绩效目标设定在报告的第一部分，我们需要明确企业的绩效目标。
某虚拟公司的目标是成为行业领导者，并在市场份额和盈利能力方面保持持续增长。
为了实现这一目标，公司设定了以下几个关键绩效指标：1.市场份额增长率：目标为每年增长10%，以扩大公司在市场中的影响力。
2.销售额增长率：目标为每年增长15%，以提高公司的盈利能力。
3.客户满意度：目标为维持在90%以上，以确保客户对公司的产品和服务的满意度。
4.员工满意度：目标为维持在85%以上，以提高员工的工作效率和忠诚度。
绩效评估与分析在报告的第二部分，我们将对公司的绩效进行评估和分析。
通过对各项指标的数据收集和分析，可以了解公司在不同方面的表现，并找出存在的问题和改进的机会。
1.市场份额增长率：根据数据统计，公司在过去一年中市场份额增长了12%，超过了设定的目标。
这主要归功于公司在产品创新和市场推广方面的努力。
2.销售额增长率：公司的销售额增长了18%，也超过了目标。
这主要得益于公司在销售团队培训和客户关系管理方面的投入。
3.客户满意度：调查显示，公司的客户满意度达到了92%，略高于目标。
客户对公司的产品质量和售后服务表示满意，但也提出了一些改进建议，如提供更多的定制化选项和更快的交付时间。
4.员工满意度：员工满意度调查显示，公司的员工满意度为87%，略低于目标。
员工普遍认为公司的福利待遇和培训机会良好，但对于工作压力和沟通交流方面还有一些不满。
改进计划与行动在报告的第三部分，我们将提出改进计划和行动方案，以进一步提升公司的绩效。
1.市场份额增长率：公司将继续加大产品创新和市场推广的力度，以进一步提高市场份额。
同时，还将加强与合作伙伴的合作，拓展新的渠道和市场。
卓越绩效条款、过程梳理示例
附件2：《卓越绩效评价准则条款梳理示例》（本案例所涉及的内容为虚拟，仅供参考）条款内容：4.1.2.1 b）如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
条款理解：企业在现有法律法规的基础上，通过对未来政治经济的分析，判断未来的法律法规走向，通过对外部的调查，了解外部环境变化因素对企业生产经营中带来的负面影响的担忧。
条款的目的：符合未来的法律法规要求以及公众对企业生产经营的支持，保障企业未来持续健康发展不受影响。
条款的关注点：调查隐忧的方法和应对措施。
梳理方法：方法、展开、学习、整合方法：1、完成过程所用的方式方法；重点考虑产业链、企业的发展前景、外部环境的变化、公众对企业生产经营的担忧等因素，制定《公司未来发展的隐忧管理制度》，设立公众隐忧调查部，调查公众对企业生产经营存在哪些担忧，向公司领导提交隐忧报告和解决隐忧的建议。
2、方法与标准条款要求的适宜性；公司要做优秀的企业公民，做绿色企业。
根据国家现行法律法规的研究和对未来法律法规的预测，结合集团公司矿山、冶炼、化工等生产的特点，梳理出三废、危化物品管理等监控指标xx项，同时制定防控预案xx项，建立电子档案，储存各类信息资料，并定期进行实际演练。
同时也研究和预测了所属企业所在地的政策、人文环境，制定相适应的控制标准和预案。
3、方法使用的有效性；集团公司所属企业与当地环保、安监、消防、卫生、工会、社区等部门保持长期联系沟通，定期进行交流，同时聘请权威检测机构，引用他们的检测数据及建议，并参照相关标准进行实施。
同时集团公司各职能部门也定期进行相关指标监测，对关键影响指标实施在线检测。
4、方法的可重复性，并以可靠的数据和信息为基础。
根据公司地理位置分散的特点，如：厄瓜多尔采矿区、内蒙古金剑冶炼厂、国维矿业公司等，公司经营业务以矿山、冶炼、化工为主，为及时了解当地公众对企业发展的隐忧，公司在各地的分支机构设立公众隐忧调查部门，负责调查和了解隐忧。
实施卓越绩效模式案例
实施卓越绩效模式案例公司背景某ABC公司是一家制造业企业，拥有多个生产车间和员工团队。
为了提高员工绩效和组织绩效，他们决定实施卓越绩效模式。
1. 制定目标和指标体系ABC公司首先召集管理层、团队负责人和人力资源部门共同参与制定绩效目标和指标体系。
他们将公司整体目标分解为部门和个人级别的目标，并确保目标与业务战略和价值观相一致。
针对不同岗位和职责，设立了量化的关键绩效指标，如销售额、产品质量、客户满意度等。
2. 设计绩效评估流程ABC公司设计了一个全面的绩效评估流程，包括以下步骤：-定期进行绩效考核：按照设定的绩效周期（如季度或年度），进行员工绩效考核。
管理层和直接上级与员工进行绩效谈话，评估其在目标达成、工作质量、团队合作等方面的表现。
-收集多角度反馈：除了直接上级的评估，还采集同事和客户的意见，形成360度绩效评估，全面了解员工在团队合作、沟通能力等方面的表现。
-进行个别发展规划：根据绩效评估结果，与每位员工进行个别的发展规划和职业目标设定。
制定培训计划和提供发展机会，帮助员工提升绩效水平。
3. 实施绩效改进措施ABC公司将绩效评估结果用于改进和优化绩效，采取以下措施：-奖惩激励机制：对于表现优秀的员工，给予奖励和晋升机会；对于绩效不佳的员工，提供辅导和培训，并设立改进计划。
-知识共享和学习机会：建立知识分享平台，鼓励员工交流经验和学习新知识。
组织内部培训和外部学习机会，提高员工的专业素养。
-有效沟通和反馈机制：定期组织团队会议和一对一谈话，及时沟通并反馈绩效信息。
鼓励员工参与并提出改进建议。
4. 持续改进和监测ABC公司不断改进和优化卓越绩效模式，通过定期的评估和反馈收集员工意见，并根据业务需求和员工发展情况进行调整。
他们建立了一个持续监测和追踪绩效的系统，以确保模式的有效性和可持续性。
以上是一个实施卓越绩效模式的案例。
每个组织根据自身特点和目标可以有所不同，但关键是设定明确的目标和指标体系，设计绩效评估流程，实施绩效改进措施，并持续改进和监测绩效。
卓越绩效财务部过程管理设计方案
卓越绩效财务部过程管理设计方案
以下是 6 条卓越绩效财务部过程管理设计方案：
1. 咱得把财务流程梳理得像丝绸一样顺滑呀！比如说，就像给汽车做保养，每个零件都要精心呵护。
咱财务部的报销流程能不能更简洁高效呢？别搞那些繁琐的手续啦！把流程简化，让大家都轻松，这样不就能大大提高工作效率啦！
2. 设定明确的财务目标多重要啊！这就好比是航海中的灯塔，指引着我们前进。
要是目标模糊，那不就像在大雾中航行吗？那多危险！我们要把每个阶段的目标都定得清清楚楚，大家一起朝着目标努力奋进呀！
3. 加强内部沟通，这可不能马虎！就好像人体的血脉一样，得畅通无阻才行啊。
大家想想，如果财务部内部信息传递不及时，那不是乱套了吗？所以呀，要建立良好的沟通渠道，让信息飞起来！
4. 对财务风险的把控得严严实实的！就如同给房子打牢固的地基，可不能有丝毫松懈。
我们是不是得有完善的风险预警机制？万一风险来了，我们也能稳稳应对，而不是手忙脚乱呀！
5. 培训和提升财务人员素质那是必须的呀！这就好比给战士配备精良的武器。
我们的财务人员要是没有过硬的本事，怎么能打胜仗呢？多提供培训机会，让大家都成为财务高手！
6. 绩效评估得科学合理才行！这不就跟给学生打分一样嘛。
不合理的评估怎么能激励大家呢？我们要设计出能真正反映大家工作表现的评估体系，让努力的人得到应有的肯定！
我觉得呀，只要我们把这些方面都做好了，我们的财务部一定能实现卓越绩效！。
企业实施卓越绩效评价细则典型案例
企业实施《卓越绩效评价准则》典型案例六国化工实施用户满意工程结硕果六国化工自成立之日起，就把“提供优质的‘六国’牌产品，使顾客满意”作为六国化工的质量方针，全体六国人便在这个方针的指引下，奋发实践，孜孜以求。
通过二十年的生产实践，产品质量得到了不断改进和提高，“六国”牌磷酸二铵和复合肥先后获得一系列殊荣，“六国”牌商标也被认定为“中国驰名商标”。
六国化工通过大力实施用户满意工程，结出了累累硕果，取得了卓越绩效。
总结起来，主要做法如下：一、把用户满意工程作为质量管理的根本目标全面质量管理的思想，是以全面质量为中心，全员参与为基础，目的是追求组织的持久成功，即使顾客、本组织成员和社会持续满意和受益。
六国化工建厂伊始就坚持全面质量管理的思想，树立了使顾客持续满意的经营思想，认为顾客满意既是本组织成员和社会持续满意和受益的基础，同时又是前提。
因此，在企业质量管理的过程中，坚持以顾客的需要为关注焦点，在产品的内在质量、外观质量、服务等方面大力实施用户满意工程，二十年如一日，坚持不懈，追求卓越。
二、按照用户对肥料的使用要求来制定产品企业标准大力实施用户满意工程，就是用户需要什么企业就提供什么，想用户所想，做用户所做。
在营销过程中，公司广泛搜集用户对肥料的使用要求并把这些要求转化为企业产品质量控制标准，使企业产品质量标准在一些指标上大大超过国家标准的要求，这是六国化工实施用户满意工程的一个过硬表现。
对于磷酸二铵和复合肥产品，国家标准中对于产品粒度的要求给出的范围较为宽松，如一等品磷酸二铵粒度（1.00~4.00mm）≥80%，高浓度复合肥粒度（1.00~4.75mm）≥90%。
这种粒度的肥料产品如果是人工撒播施肥，是完全满足使用条件的。
但是，随着农业机械化的普及和发展，由于更多的是通过机播的方式施肥，当肥料颗粒偏大时，便不能有效地通过机播筛网；当肥料颗粒偏小时，又过快地通过机播筛网，从而影响了肥料的定量控制使用。
卓越绩效高层领导作用条款
卓越绩效高层领导作用条款《卓越绩效高层领导作用条款》
哎呀呀，咱就来说说这卓越绩效里高层领导的作用吧。
你看哈，就说我们公司那次大项目吧。
当时那情况可紧张了，就跟打仗似的。
我们一群小兵在下面忙得晕头转向，都不知道该咋整了。
这时候，咱那高层领导就像将军一样出现啦！他呀，可没坐在办公室里指手画脚哦，而是直接来到我们中间。
他先是仔细地听我们每个人的想法和遇到的问题，一点都没有不耐烦的样子。
然后呢，他就开始给我们出主意啦，那点子一个接一个的，就像变魔术一样。
比如说，我们在项目推进中遇到了一个技术难题，大家都愁眉苦脸的。
这领导呢，不慌不忙地找来相关的技术专家，和我们一起讨论，还亲自参与到实验中去，嘿，你还别说，真就把问题给解决了！而且呀，他特别会鼓励人，我们有时候累了想打退堂鼓，他就过来拍拍我们的肩膀，说几句打气的话，哇，那感觉就像给我们打了鸡血似的，又有劲儿干啦！
在整个过程中，他就像一个灯塔，给我们指引方向，让我们知道往哪儿努力。
他还特别会协调资源，各个部门之间的合作在他的指挥下变得特别顺畅。
就这样，在他的带领下，我们这个项目取得了超级棒的成绩！
所以说呀，这高层领导的作用可太重要啦，就像我们前进道路上的引路人，没有他们可真不行呀！嘿嘿，这就是我亲身经历的事儿，真真切切感受到了卓越绩效中高层领导的厉害之处！
咋样，我说得够明白不？哈哈！。
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附件2：《卓越绩效评价准则条款梳理示例》
（本案例所涉及的内容为虚拟，仅供参考）
条款内容：
4.1.2.1 b）如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营中当前和未来对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等方面的隐忧。
条款理解：企业在现有法律法规的基础上，通过对未来政治经济的分析，判断未来的法律法规走向，通过对外部的调查，了解外部环境变化因素对企业生产经营中带来的负面影响的担忧。
条款的目的：符合未来的法律法规要求以及公众对企业生产经营的支持，保障企业未来持续健康发展不受影响。
条款的关注点：调查隐忧的方法和应对措施。
梳理方法：方法、展开、学习、整合
方法：
1、完成过程所用的方式方法；
重点考虑产业链、企业的发展前景、外部环境的变化、公众对企业生产经营的担忧等因素，制定《公司未来发展的隐忧管理制度》，设立公众隐忧调查部，调查公众对企业生产经营存在哪些担忧，向公司领导提交隐忧报告和解决隐忧的建议。
2、方法与标准条款要求的适宜性；
公司要做优秀的企业公民，做绿色企业。
根据国家现行法律法规的研究和对未来法律法规的预测，结合集团公司矿山、冶炼、化工等生产的特点，梳理出三废、危化物品管理等监控指标xx项，同时制定防控预案xx项，建立电子档案，储存各类信息资料，并定期进行实际演练。
同时也研究和预测了所属企业所在地的政策、人文环境，制定相适应的控制标准和预案。
3、方法使用的有效性；
集团公司所属企业与当地环保、安监、消防、卫生、工会、社区等部门保持长期联系沟通，定期进行交流，同时聘请权威检测机构，引用他们的检测数据及建议，并参照相关标准进行实施。
同时集团公司各职能部门也定期进行相关指标监测，对关键影响指标实施在线检测。
4、方法的可重复性，并以可靠的数据和信息为基础。
根据公司地理位置分散的特点，如：厄瓜多尔采矿区、内蒙古金剑冶炼厂、
国维矿业公司等，公司经营业务以矿山、冶炼、化工为主，为及时了解当地公众对企业发展的隐忧，公司在各地的分支机构设立公众隐忧调查部门，负责调查和了解隐忧。
公司开展“三标一体”认证，对矿山、冶炼、化工等企业危险源点、岗位环境都进行了识别，确定相关指标，定期开展第三方和内部调查验证。
同时，对用能单位进行能源计量管理。
通过定期的第三方审核和政府部门的量化考核，发现并消除集团公司在安全、环保、卫生、能源消耗等方面存在的不足，消除公众的隐忧。
展开：
1、满足标准条款要求所使用的（对于组织是重要的）方法展开的程度；
对集团公司所属矿山、冶炼、化工等企业进行系统调研，关注他们对当地的隐忧。
比如：在产品、服务、运营等方面中环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等隐忧的调查。
对每一种隐忧制定相应的应对策略，确定应该实施的部门、单位、过程和环节，并组织实施，随时跟踪实施结果，并注意收集各种已经变化或有变化趋势的信息，决定是否进行策略的调整。
2、方法是否持续应用；
从xxxx年开始，公司建立一把手负责制，每半年进行一次专项调查，并每月从咨询公司获取数据。
同时，公司在年度预算中投入xxx万元，用于环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等隐忧的调查。
集团公司将调查中发现的隐忧列入企业战略规划中。
3、方法在所有适宜的工作部门使用的程度
集团公司所属矿山、冶炼、化工等企业每半年进行一次环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等隐忧的调查，还要调研社会、公众对企业生产经营的担忧。
集团公司应对隐忧管理方法，已作为知识资源，在公司内部和合作伙伴共享。
学习：
1、通过循环评价和改进对方法进行完善；
每年2月份组织公司专家委、安全环保部等相关部门对环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等隐忧的调查结果进行分析和现场验证。
同时根据社会和法律环境的变化对测量项和指标进行变更和增减，效果欠佳部分要改进《公司未来发展隐忧管理制度》。
改进后，与相关部门分享。
2、鼓励通过创新对方法进行突破性改变；
所有员工定期接受公司未来经营方面的隐忧是否给公众、社会带来负面影响
方面的培训。
集团公司在人力资源规划中新招相关专业大学生，成立集团公司公众隐忧及对策研究部门，收集当前发达国家对同类产品、服务和运营过程中对环保，能源消耗、资源综合利用，安全生产、产品安全、公共卫生等方面的要求（具体指标数据），通过上述中的数据分析，作出科学定论，进行设计或改进装备和技术，达到符合或优于所在国家法律法规标准，并具有一定的前瞻性。
3、在组织的其它相关工作部门和过程中分享这些改进和创新。
将这些工作方法制定成工作指南或工作程序，并形成相关制度，由人力资源部组织人员进行培训，通过信息化平台将改进和创新内容与相关工作部门共享。
将方法、制度纳入公司的知识管理范畴。
整合：
1、方法与在标准其它条款中识别的组织的需求相协调；
结合公司战略规划，在战略规划中解决未来公众对公司生产经营的担忧，并制定预案。
在员工教育培训中，提高员工对企业未来发展中所面临的隐忧意识。
公司对环境、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生等社会影响的结果指标进行监测与分析。
2、组织各过程、部门测量、分析和改进系统相互融合、补充。
公司各部门要用系统的观点，从关注未来的角度履行本部门的职责，制定相关的行动计划。
在企业的生产经营活动中，注重收集当地文化特点和生活习惯信息，对公众担忧的敏感问题，预测集团公司所属企业所在国家、当地未来的法律法规走向，确定存在的问题，对《集团公司未来发展隐忧管理制度》修订和完善。
3、组织各过程、部门的计划、过程、结果、分析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。
为了实现公司打造百年有色战略目标，各部门在制定相关政策、制度、计划等过程中，要研究和分析未来可能出现的公众隐忧，并制定应对预案，不断提升公众和企业员工的满意度。
附件3：《各职能部门关键过程梳理示例》（仅供参考）
1、过程的梳理
填写过程说明：
第一步：填活动栏，把所有活动列举清楚。
第二步：填输入栏，开展此项活动需要输入的相关资料。
第三步：填供应商栏，输入的主体。
第四步：填输出栏，开展此项活动的结果。
第五步：填顾客栏，结果输出的对象。
案例一：（价值创造过程）以研发过程为例
案例二：（支持过程）以法律支持过程为例
2、过程要求的确定
填写过程说明：
第一步：填过程要求栏。
第二步：填监测指标栏。
第三步：判断并填写是否关键要求栏。
（与本过程的关键因素相一致）第四步：本“过程要求”与哪些相关方有关。
案例三：（价值创造过程）以销售过程为例
3、过程要求的确定
案例四：（支持过程）以安全管理过程为例
4、过程设计
案例五：（价值创造过程）以采购过程为例
按采购过程要求的确定中所识别出来的“质量、效率、成本”等过程要求和监测指标进行采购过程的设计。
如：
质量：符合标准的材料、XXX
效率：保证生产、XXX
成本：总成本最低、XXX
XXX：
1）为了满足过程要求，过程如何进行策划
对采购物资进行分类管理
对关键物资实行战略合作关系
战略合作，（成立供应商管理部）
……
2）过程设计可能涉及下面几个内容变动（完全新的产品和过程的设计，老过程的优化和调整）：
——资源的配置：成立供应商管理部门，与战略供应商实施信息共享，……——流程的重组和改进：XXX
——工艺的改进：XXX
——文件需求：XXX
——过程的流程图：XXX
3）在过程策划时，是如何考虑新技术和新工艺的应用，包括信息系统的应用？
在信息系统中增加供应商管理模块，实现对供应商的系统管理；
……
4）当过程能力达不到要求时，如何进行过程重新设计和调整？
当过程能力达不到要求时，应识别过程能力要求达不到的原因，针对识别出的原因，对过程进行重新设计和优化调整，满足过程能力的要求。
5、过程实施
案例六：（价值创造过程）以生产过程为例
1）为了满足过程要求，采取的特色做法及衡量和监测行动计划的指标是什么？
2）过程中运用那些统计技术，减少过程波动？这些统计技术的应用范围及一致如何？在统计技术方法和工具应用上有那些改进？
例：控制图、正交试验、SPC等。
找出相关案例验证。
3）组织成本控制方法有哪些（如质量成本控制）？如何使整体成本最小化？（包括检验、测试和过程或绩效审核）
例：不断优化过程，减少浪费等。
找出相关案例验证。
4）如何防止缺陷、服务差错、返工？
例：防呆措施等。
找出相关案例验证。
5）组织如何应用员工、顾客、供应商、合作伙伴、协作者的输入来管理这些过程？
例：员工提出的合理化建议、顾客的满意度调查等。
找出相关案例验证。
6、过程改进
1）如何对过程的有效性和效率进行定期评价的？
2）如何根据评价结果对过程进行改进，运用了那些改进方法和工具？
3）过程改进的结果应当列入组织的知识资产，在各部门和过程中分享，适当时，可与顾客、供方和合作伙伴，以及在行业内或跨行业分享，促进社会发展。
以上三个问题，需找出相关案例验证。
7、过程结果
1）过程关键绩效监测指标及过程控制指标近三年的完成情况？
2）与行业及竞争对手对比情况如何？。