善用能力与潜力评估进行人才盘点PPT
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2024版年度人才盘点工作报告PPT课件
•报告背景与目的•人才盘点方法与流程•人才结构与特点分析•人才绩效与潜力评估目•人才发展建议与措施•总结与展望录人才盘点定义人才盘点内容人才盘点方法030201人才盘点工作概述报告编制背景及原因企业发展战略需要随着企业规模扩大和业务拓展，对人才的需求越来越迫切，需要进行全面的人才盘点以支撑企业发展战略。
人力资源管理需要通过对人才的盘点，可以发现企业内部人才的优势和不足，为人力资源管理提供决策依据。
提高企业核心竞争力优化人才配置，发掘人才潜力，可以提高企业的核心竞争力和市场竞争力。
报告目的与意义01020304了解人才现状发掘人才潜力优化人才配置提升企业管理水平报告范围及对象报告范围报告对象报告主要面向企业高层管理者、人力资源部门负责人、各部门经理等相关人员。
同时，也可以作为企业内部员工了解企业人才状况的重要参考。
人才盘点方法介绍360度反馈法人才九宫格胜任力模型盘点流程梳理与优化优化流程设计梳理现有流程针对现有流程中存在的问题，进行优化设计，提高流程的效率和准确性。
制定实施计划把控关键环节对人才盘点的关键环节进行严格把控，如数据收集、评估标准制定等。
明确盘点目的在进行人才盘点前，明确盘点的目的和意义，确保各项工作围绕目的展开。
实施盘点工作按照计划实施人才盘点工作，确保各项任务按时完成。
关键环节把控与实施数据采集、整理与校验数据采集01数据整理02数据校验03整体人才结构概述全公司人才总量与结构比例人才队伍发展趋势人才结构与公司战略匹配度各部门人才配置情况各部门人才数量与结构关键部门人才配置分析部门间人才配置差异比较1 2 3关键岗位识别与定义关键岗位人才储备现状关键岗位人才储备计划关键岗位人才储备情况人才队伍特点与优势人才队伍整体特点人才队伍优势分析人才队伍与公司文化契合度绩效评估方法与标准关键绩效指标（KPI）评估01360度反馈评价02目标管理（MBO）评估03潜力评估模型构建胜任力模型基于岗位要求，构建胜任力模型，评估员工在知识、技能、素质等方面的潜力。
某公司人才盘点工作报告经典课件(PPT44页)
不合格
合格 业绩
优秀
人才地图（二）：
高 潜
6个月内新提拔人员 进一步提升绩效
（7）
（8）
力
现在需要提拔的高潜力 人才（9）
中 发挥优势，提升绩效 进一步提升绩效和能 发展其更高级的技能（
潜 力
潜 力
（4）
力（5）
6）
低 降职或辞退
潜 力
（1）
不合格
纠正其行为表现 经验丰富的“专家”（
（2）
3）
合格 业绩
步
提高了效率
4、能够把学到的新知识、新技能用到实 际工作中
4、活用新的知识和技能
5、清楚自己的不足，主动向他人请教
5、开放，能否定自己，愿意向不如自 己的人学习
1、对问题展现出较强的理解能力
1、反应敏捷，快速抓住问题主旨
洞察力 前瞻力
2、注重事实和信息收集，向前看的眼力不够 2、在有限的数据和信息下得出较佳决策 2、在有限的信息下快速准确地决策
5、关注自己的业绩，主动与上级沟通 5、对自己的表现是否出色非常关注
1、重视个人成长，善于从经验中学习
1、个人发展目标明确，对掌握知识、 技能的愿望强烈
2、能够较快地理解和掌握新知识、新技 2、快速在新旧知识、技能间建立联系
能
，掌握速度快
3、经常总结做事情的方法，并取得了进 3、整合或改进工作方法、流程，明显
中潜力人才 在同一层岗位最具有可能胜任更复杂工作的能力
低潜力人才 需要在原岗位上不断学习，持续提升
将盘点对象的发展潜力作如下分类：
低潜力（10%左右）
中潜力
高潜力（≤15%）
人才盘点的方法—潜力级别评价
潜力要素
(精品课件)关键岗位人才盘点PPT演示文档
Q01我知道公司对我的工作要求 Q02我有做好我的工作所需要的材料和设备 Q03在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 Q04在过去的七天里，我因工作出色受到表扬 Q05我觉得我的主管或同事关心我的个人情况 Q06工作单位有人鼓励我的发展
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
.
7
.
8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
.
10
.
11
.
12
.
13
.
14
.
15
1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
.
33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
Q07在工作中，我觉得我的意见受到重视 Q08公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要 Q09我的同事们致力与高质量的工作 Q10我在工作单位有一个最要好的朋友 Q11在过去的六个月内工作单位有人和我谈及我的进步 Q12过去一年里，我在工作中有机会学习和成长
.
6
一、为什么要进行人才盘点
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7
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8
二、人才盘点的方法、路径
.
9
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10
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1）卓越绩效： 持续超越运作、技术和专业方面的绩效标准； 持续超越管理
任务的要求； 显示出卓越的领导力； 通过与包括下属在内的许多利益相关方建立和保持建设性的工作关系来完成任务； 持续积极参与社区活动并且提升企业声誉； 经常接手最棘手的工作，老板会极力 保留此人。
杰出绩效者
可提拔
6个月内新被提 提升绩效
拔人员
8
7
现在需被提拔 9
在原岗位上发 展
发挥优势，提
升绩效 4
发挥优势，提
升绩效 5
发展其更高级
的技能 6
不能被提拔
降职或辞退
发挥优势，提 经验丰富的
1
升绩效
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
“老鸟”
2
3
33
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33
用到的评价工具/表格
评价工具3：综合排序
人才盘点ppt课件
低
1005646130284115
10009651 10003188
10011938
10022249 10002470
10071411
10291170
10015938
D
C
B
A
绩效 S
18
人员盘点-潜力评估
潜力=学习力
变革敏 锐力
结果敏 锐力
思维敏 锐力
高潜力
人际敏 锐力
在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力
可或缺，不是为继任者 设置的虚职
胜任度：
▪ 绩效优秀 ▪ 能力强：
– 领导力 – 特殊技能/能力 – 拥有组织中亟待提升的
能力
热图举例
岗位
高度重要 重要 不重要
胜任度/继任者 胜任且继任者充足 胜任 但没有继任者 不胜任 空缺/无继任者
事业部总裁
HR总监 财务总监
销售总监
需警惕情况： 岗位重要但不胜任或缺乏继任者
1.导师 2.走出去
XX
IDP= Individual-Development-Plan
23
人员盘点-行动计划
说明：从下列12个发展项目中，选择对该员工最重要的不超过3项的发展项目，并制定具体的行动计划；
发展项目 增加决策权 领导力发展计划 团队管理技能培训 专业技能培训 通用技能培训 同级辅导 教练/导师 在新的职能领域工作 在其他子公司工作 负责新业务 增加下属人数 提升下属能力 其它
组织盘点-岗位匹配度矩阵
XX总裁 20/15 接班人：无/有：XXX
K
XXX 部门
A总监 (M5) 7/4
接班人：无/有：XXX
K
xxx 部
a1 (XX) 4/2
2024版年度年人才盘点干货分享PPT课件
和高效协作能力的团队。
2024/2/2
7
02
CATALOGUE
人才盘点方法与流程
2024/2/2
8
常用人才盘点方法介绍
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多角度收集对员工 的评价，全面了解员工能 力和表现。
2024/2/2
人才九宫格
将人才分为九个类别，根 据不同类别制定不同的发 展计划和激励措施。
24
选拔标准明确和流程优化
01
明确选拔标准
根据岗位需求和公司文化，制定明 确的选拔标准。
面试技巧提升
培训面试官掌握有效的面试技巧， 提高面试准确性。
03
2024/2/2
02
流程优化
简化招聘流程，提高招聘效率，同 时确保选拔质量。
选拔结果反馈
及时向候选人反馈选拔结果，保持 良好的沟通。
04
25
面试官队伍建设和培训提升
2024/2/2
23
招聘渠道拓展及效果评估
拓展线上招聘平台
利用社交媒体、招聘网站等，提高招聘信息 的覆盖面和触达率。
内部推荐机制
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质 量。
2024/2/2
校园招聘合作
与高校建立合作关系，吸引优秀毕业生加入。
招聘效果评估
定期分析各渠道招聘效果，优化招聘渠道和 策略。
员工关怀计划
关注员工的工作与生活，提供必要的帮助与支持， 提高员工的归属感和忠诚度。
福利政策设计
制定具有竞争力的薪酬福利政策，吸引和留住优 秀人才，激发员工的工作积极性。
员工培训与发展
为员工提供多样化的培训与发展机会，提升员工 的综合素质和职业技能水平。
2024/2/2
2024/2/2
7
02
CATALOGUE
人才盘点方法与流程
2024/2/2
8
常用人才盘点方法介绍
360度反馈法
通过上级、下级、同事、 客户等多角度收集对员工 的评价，全面了解员工能 力和表现。
2024/2/2
人才九宫格
将人才分为九个类别，根 据不同类别制定不同的发 展计划和激励措施。
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选拔标准明确和流程优化
01
明确选拔标准
根据岗位需求和公司文化，制定明 确的选拔标准。
面试技巧提升
培训面试官掌握有效的面试技巧， 提高面试准确性。
03
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02
流程优化
简化招聘流程，提高招聘效率，同 时确保选拔质量。
选拔结果反馈
及时向候选人反馈选拔结果，保持 良好的沟通。
04
25
面试官队伍建设和培训提升
2024/2/2
23
招聘渠道拓展及效果评估
拓展线上招聘平台
利用社交媒体、招聘网站等，提高招聘信息 的覆盖面和触达率。
内部推荐机制
鼓励员工推荐优秀人才，提高招聘效率和质 量。
2024/2/2
校园招聘合作
与高校建立合作关系，吸引优秀毕业生加入。
招聘效果评估
定期分析各渠道招聘效果，优化招聘渠道和 策略。
员工关怀计划
关注员工的工作与生活，提供必要的帮助与支持， 提高员工的归属感和忠诚度。
福利政策设计
制定具有竞争力的薪酬福利政策，吸引和留住优 秀人才，激发员工的工作积极性。
员工培训与发展
为员工提供多样化的培训与发展机会，提升员工 的综合素质和职业技能水平。
2024/2/2
人才盘点分享(PPT37页).pptx
40%
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
√
经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
√
√
√
√
√
来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
结构1组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
结构2组 8 0 1 4
5
63% 2
25% 1
13%
结构3组 7 0 1 4
5
71% 1
14% 1
14%
硬件部（杨铭）结构4组 6 0 1 3
4
67% 1
17% 1
17%
1
散热
701 3
4
57% 2
29% 1
14%
工程支援 4 0 1 2
3
75% 1
√
√
√
√
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经验地图
结束时间 公司
部门
职位
岗位工作 年限
生产管理
市场营销
物流采购
职能管理
运营管理
项目管理
人员管理
新基地 建立
2015/3 2010/5 2007/5
生产部 生产经理 5
√
项目管理部 项目专员 2
物流部 物流专员 2
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来自员工档案
来自员工档案+上级评价
目前具备 VS 岗位要求
潜在的能力如何评价？如经理层领导力
13% 17% 17% 20%
1 20% 33% 0% 0% 14% 1 26% 14%
硬件部电子部分: 梯队现状：经理/骨干/员工 = 0.87 / 0.87 / 4.6, 缺EE骨干、部件经理、射频经理 建议： 1.EE1组和EE4组:T3级骨干各外招1人，从T2B中各培养1人达 到T3水平；EE3组：应培养1名T2B锻炼至T3水平。 2.电源组:选择1名M3经理转岗为T4或T3骨干； 3.部件组：招1名经理，培养锻炼1名T2B提升能力至T3骨干级 4.射频组：招1名经理，或提拔1名骨干任命为经理，同时从 T2B中培养1名T2B升级至T3
人才盘点PPT(干货)
客户满意度
了解客户对员工服务的满意度评价，提升服 务质量。
03
人才需求预测与规划
企业发展战略对人才需求影响
企业扩张战略
国际化战略
企业计划扩大规模或进入新市场时， 需要增加相应领域的人才储备，如市 场营销、产品开发等。
企业拓展海外市场或参与国际竞争时 ，需要具备跨文化交流和国际化视野 的人才，如国际营销、海外运营等。
准确性。
01
加强多元化和包容性倡 议，吸引和留住不同背
景和技能的人才。
03
加强员工参与和沟通， 提高员工满意度和忠诚
度。
05
制定灵活的工作安排政 策，以适应远程工作和
灵活工作需求。
02
提供持续学习和发展机 会，帮助员工适应快速
变化的工作环境。
04
THANKS
感谢观看
政策法规变化
留意国家政策法规的调整 ，如产业政策、人才政策 等，分析其对人才市场的 潜在影响。
制定人才需求计划
人才需求分析
制定招聘计划
结合企业战略和行业趋势，分析企业未来 所需人才的类型、数量和技能要求。
根据人才需求分析结果，制定详细的招聘 计划，包括招聘岗位、招聘数量、招聘时 间等。
培训与发展规划
05
关键岗位人才盘点实践案例
关键岗位识别与评估标准制定
关键岗位识别
通过对企业战略和业务目标的分析， 确定对企业发展具有重要影响的关键 岗位，如销售、研发、生产等核心部 门的负责人或关键技术人员。
评估标准制定
根据关键岗位的特点和职责，制定相 应的评估标准，包括业绩、能力、潜 力等多个方面，确保评估结果客观公 正。
技术创新战略
企业注重技术研发和创新时，需要引 进和培养高端技术人才，如研发工程 师、数据分析师等。
了解客户对员工服务的满意度评价，提升服 务质量。
03
人才需求预测与规划
企业发展战略对人才需求影响
企业扩张战略
国际化战略
企业计划扩大规模或进入新市场时， 需要增加相应领域的人才储备，如市 场营销、产品开发等。
企业拓展海外市场或参与国际竞争时 ，需要具备跨文化交流和国际化视野 的人才，如国际营销、海外运营等。
准确性。
01
加强多元化和包容性倡 议，吸引和留住不同背
景和技能的人才。
03
加强员工参与和沟通， 提高员工满意度和忠诚
度。
05
制定灵活的工作安排政 策，以适应远程工作和
灵活工作需求。
02
提供持续学习和发展机 会，帮助员工适应快速
变化的工作环境。
04
THANKS
感谢观看
政策法规变化
留意国家政策法规的调整 ，如产业政策、人才政策 等，分析其对人才市场的 潜在影响。
制定人才需求计划
人才需求分析
制定招聘计划
结合企业战略和行业趋势，分析企业未来 所需人才的类型、数量和技能要求。
根据人才需求分析结果，制定详细的招聘 计划，包括招聘岗位、招聘数量、招聘时 间等。
培训与发展规划
05
关键岗位人才盘点实践案例
关键岗位识别与评估标准制定
关键岗位识别
通过对企业战略和业务目标的分析， 确定对企业发展具有重要影响的关键 岗位，如销售、研发、生产等核心部 门的负责人或关键技术人员。
评估标准制定
根据关键岗位的特点和职责，制定相 应的评估标准，包括业绩、能力、潜 力等多个方面，确保评估结果客观公 正。
技术创新战略
企业注重技术研发和创新时，需要引 进和培养高端技术人才，如研发工程 师、数据分析师等。
人才盘点PPT
5.0
3 日 非固定 指导实习生
0.5
4 周 固定 HR周例会参加及准备
8.0
5 月 固定 劳务派遣公司的结算
4.0
5.0
59.3%
0.5
5.9%
1.6
19.0%
0.2
2.3%
4.0
4.0
1.0
1.0
4.0
0.8
3.0
0.1
61.2% 15.3% 12.2% 2.2%
6
月
非固定
劳务派遣、猎头费用 审批、流转
人才盘点
1. 人才地图 2. 360度全景组织定位 3. 利益相关方关键需求表
4. 工作量分析及效能提升表
5. 个人发展计划
8/17/15
《工作量分析和效能提升表》
此表可用于以下几个方面 1. 分析工作量和时间分配比例 2. 确定工作重点和可能需要的资源 3. 发现工作效能提升的空间
8/17/15
2
能够倾听和接纳不同意见 和负面反馈
2
3
善于引入新的观点和方 具有较高的绩效标准，
式
并激励团队达成
3
3
3
能够自我察觉内在情绪和 热衷于收集和尝试新的 激励自己和他人发挥潜
弱点并自我进化
方案和创意
力
3
2
善于组织和协调各方资源 能够拥抱并推动变革
2
2
2
以结果导向，不拘泥于 方式方法
3
12
11
13
8/17/15
3.0
合计：
0.1
1.7%
8.4 100%
2.0
0.1
1.5%
6.5
100%
人才盘点培训课件(ppt 70页)
战略 组织 人才
人才管理是卓越组织基石
一个好的CEO，首先是个好的人事经理！ 我人不懂发动机，但我懂得用发动机的人！
——GE. 杰克.韦尔奇 杰克.韦尔奇谈到美国通用电器的成功之道时曾提及，他把50%以上时间和精力 和于人才的培养和人才管理上。
国内少数知名企业，人才管理作为一种规范化的体系流程在运作，跨越了从人 力资源管理进入人才管理新时代。
人才盘点为人才 管理运作提供了 支撑框架与操作 流程界面，让人 才管理实务化。
人才盘点概念？ 人才盘点目的？
是对组织与人才的盘点（organization and talent review ,简称OTR）
1.推行统一的人才标准；2.诊断组织改进用工 效率。3.识别优秀人才，更好实现人岗匹配。 4.针对性激励高绩效、高能力、高潜能的人才 发展。5.合理优化人才配置。6.制定关键人才、 梯队人才培育计划。
Development企业的人才现状与 未来发展的要求有怎样的差剧， 如何提升人才的数量与质量 ？
二. 人才盘点的体系框架
----从战略地图到人才地图
(一)人才盘点是人才管理关键 (二) 影响人才盘点的成功因素 (三) 从战略地图到人才地图 (四)人才盘点模型及操作流程
(一) 人才盘点是人才管理关键策略
上的成长中的中小企业有人才需求。
人才管理没有形成科学体系，人才管 理缺乏方法与技术指导，企业无法吸 引优秀人才，又无法留住优秀人才， 导致人才流失严重。
人才管理与业务运营脱 离，两张皮
潜能型人才缺乏发现，人才晋升机 会少，人才职业规划缺乏准备
多数企业没有建立人才标准，人才测 评无依据，凭主观评估人才，测评工 具误用，影响人才的选育用留，甚至 用错人。
胜任力模型、组合式人才测评工具、人才九方 格图、7S要素组织模型 、人才梯队模型、职 业梯等
人才盘点ppt课件
优化组织结构与岗位设置
组织结构分析
基于人才盘点结果，分析公司组织结构的优势与不足。
岗位优化建议
根据分析结果，提出岗位优化建议，包括岗位合并、职责调整等。
组织变革实施
推动组织变革，调整组织结构与岗位设置，提高组织效率和竞争力 。
05 人才盘点案例分享
某公司人才盘点实践
背景介绍
某公司为应对业务发展需求，提高人才管理效率，决定开展人才盘 点工作。
鼓励员工在公司内部进行交流和 轮岗，拓宽员工的工作视野和经
验。
外部引进
通过招聘和引进外部优秀人才，增 强公司的人才储备和竞争力。
人才调配
根据公司的战略需求和项目需要， 对人才进行合理的调配，实现人才 资源的优化配置。
04 人才盘点结果应用
制定人才招聘计划
招聘需求分析
招聘流程设计
根据人才盘点结果，分析公司各部门 的人才需求，包括数量、岗位和技能 要求等。
人才盘点的方法与流程
方法
人才盘点可以采用多种方法，如 问卷调查、面试、360度反馈等 ，以全面了解员工的绩效、能力 、潜力等方面的表现。
流程
人才盘点通常包括目标设定、信 息收集、评估分析、结果呈现和 实施调整等步骤，确保整个过程 的科学性和有效性。
02 人才盘点准备工作
确定盘点对象与范围
01
确定需要盘点的岗位和人员范围 ，明确盘点对象，避免遗漏或重 复。
盘点流程
该公司在人才盘点过程中，采用了多种评估工具和方法，包括360 度反馈、行为面试、心理测评等，以确保评估结果的全面性和准确 性。
成果应用
人才盘点结果被广泛应用于员工的晋升、培训、绩效管理等方面，为 公司的人才队伍建设提供了有力支持。Βιβλιοθήκη 某行业人才盘点的挑战与解决方案
2024年人才盘点模板PPT课件
企业组织架构的优化和升 级需要不同层次、不同专 业的人才支持。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
12
03
人才需求预测与规划
2024/2/29
13
企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
25
06
持续改进与优化建议
2024/2/29
26
完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
14
未来人才需求趋势预测
专业技能人才
随着企业业务和技术的发展，对具有 专业技能的人才需求将不断增加。
复合型人才
高端管理人才
具有战略眼光、领导力和创新能力的 高端管理人才将成为企业竞相争夺的 对象。
具备多种技能和跨领域知识的人才将 更受企业欢迎。
01
02
03
关键岗位定义
明确企业关键岗位的范围 和定义。
2024/2/29
关键岗位人才数量
统计关键岗位上的员工数 量，包括现有数量和计划 招聘数量。
关键岗位人才质量
评估关键岗位员工的综合 素质和业务能力，包括专 业技能、工作经验、项目 成果等。
9
人才队伍优势与不足
2024/2/29
专业技能水平高
企业人才具备较高的专业技能和 知识水平。
企业优秀人才流失率较高，影响企业稳定 发展。
2024/2/29
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人才需求预测与规划
2024/2/29
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企业发展战略对人才需求影响
业务扩张与收缩
企业业务规模的变化将直 接影响所需人才的数量和 类型。
2024/2/29
技术创新与升级
新技术、新工艺的应用需 要企业引进或培养相应的 人才。
组织架构调整
跟踪评估与调整
定期对培养计划和激励措施的实施效果进行跟踪评估，及 时发现问题并进行调整优化，确保措施的有效性和可持续 性。
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持续改进与优化建议
2024/2/29
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完善人才盘点制度及流程
2024/2/29
建立健全人才盘点制度
明确盘点的目的、原则、周期、参与人员等，确保盘点工作的规 范化和制度化。
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“盘活”人才
岗位
人才
人才盘点使组织在变革中转变为人才驱动
人才驱动
组织绩效，组织发展
内部晋升比例
关键员工流失率
提高
新经理成功率 员工敬业度
员工流失率 岗位空缺时间
降低
部门间人才流动
招聘成本
人才管理平台
人才履历 筛选条件 流程 工具
人才盘点是人才管理业务的引擎
人才盘点
人才地图
业绩
上级综合评估
测评广泛的效度研究均来源于企业实践，例如
虚报
正确接受
正确拒绝
低销售额
漏报
高销售额
75% 在预测销售员的销售潜质时，
的测验结果，在现实中被验证（双盲测验）
用合适的方法，测量所有有用的东西
员工调查 领导力效能（业绩结果）
以”人”
为中心
360度反馈 移动考试
管理技能测验 评价中心测验
认知能力测评（M：商业推理能力） 情绪能力测评
&
人行为时表现出现
的固定行为模式
参与式
教练式
低任务-高关系 高任务-高关系
均衡
式
放权式
指示式
低任务-低关系 高任务-低关系
任务导向
管理个性
在一般情景下影响 管理活动和管理绩 效的个性特征
创新意识
洞察力
决断的 思维
理性的
决策
动机 能量
管理 个性
成功愿望 权力动机 亲和动机
活力
情感成 熟度
乐观的 抗压性 情绪稳定性 适应性
考虑危机 和风险
示例
快速建立模板
资料分析
确定维度
方法一 • 顾问通过资料分析和行业数
据积累，建议能力维度清单 草稿 方法二 • 采纳北森通用模板作为能力 维度清单草稿
产出 • 能力维度清单草稿
方法一 • 焦点小组访谈（关键
决策人） 方法二 • 问卷调研
产出 • 能力维度清单终稿
绩优员工试测
方法 • 绩优员工试测 • 调整绩优区间
• 个人层面：提升个人认知，明确发展方向
• 组织层面：为组织人才选拔、配置、培养等方面提供依 据与参考，提升人事决策科学性，并针对性培养人才
• 个人层面：更好的认知自我，并制定IDP不断自我提升
盘点工具概览
在岗人员盘点
• 胜任力：胜任力测评、360行为评估 • 心理特质：工作价值观、个性测试
储备
企业高管
的成功 • 从根本上影响个人绩效的是诸如成就动机（意愿）、人际理
解（个性）等一些可称为胜任力（competency）的东西
或许你能看清一个人的过去和现在，但用人更需要预测未来
测评做不到100%准确，但何谓有效？
0.0 随机预测
1.0 精准预测
测评方法
效度
笔迹分析，星象学，颅相学，血型分析
0
推荐人意见
22 2019/11/4
个人行为
管理岗位人员，实际表现出来的外显的行为
胜任力GAP分析
考察人员胜任力水平，明确长短板
企业价值观&性格特质
了解人员的行为、风格与组 织、团队的契合程度
Can（能不能）
Fit（适不适合）
Will（愿不愿意）
意愿与动机
了解人员通过培训能够提升的可能性
360评估 （岗位能力）
社交自信 影响的
人际
同理心
交往
支持性
责任感
任务
审慎的
执行
条理性
意志力
关系导向
管理技能测评及题目样例
管理者顺利、有效地完成管理活动所必需的基本心理特征 和基础，是管理者处理信息、判断管理事务、处理管理问 题的前提，是管理行为有效性的必备条件之一。
计划
• 战略理解 与执行
• 目标设置 • 规划安排 • 时间管理
管理个性测验 偏离因素测验 领导风格测验 心理健康测验
管理动机测验
工作价值观测验 职业兴趣、职业锚、 组织承诺
行为表现 知识 技能 能力 个性 动机 价值观
高层领导力测验
以”岗”
为中心
中层、基层胜任力测验
岗 位
销售潜质测验
人才管理101
管理潜质测验
评估方案
针对人员盘点需求，北森建议从以下几方面内容进行评估：理实践
INSIGHT PRODUCT & SERVICE
贯穿于所有业务的：大数据分析 之 决策支持
L1
个人贡献者
L2
一线主管/经理
L3
部门经理/总监
L4
职能总监/事业 部总经理
• 招聘渠道有效性分析，能力供给分析 • 高绩效基因解码 • 最佳成长路径分析 • 人才流失预警 • 团队搭配有效性分析 • 人才审计（能力、领导力、效能），行
职能／事 业部经理
储备 FM
• FLA领导力特质测评 • 线下评价／发展中心
管理经理
• FLA领导力特质测评
储备
• iLeader在线评价中心 • 经理胜任力测评
储 备
管理他人
人
储备
• 管理潜质测评 • 商业推理测试
才 池
一般员工
• 主管胜任力测评
选
• 管理潜质测评
拔
• 商业推理测试
成长速度
成长空间
产出 • 绩优区间
测评工具的意义和价值
同样的 人商才业质逻量辑
对标
人才标准 清晰与落地
人才评估 客观与深度
测评帮助管理者看到更多
测评是经过专门设计的工具，用来衡量完成某项工作 所需具备的：
• 知识 • 技能 • 思维能力 • 个性 • 取得良好成果的意愿 这些信息与履历中包含的： • 性别年龄 • 学业背景 • 工作经验
阅读完便条后，你将以什么样的顺序进行处理？ A . A->B->C B. B->C->A C. C->B->A D. B->A->C
高管or职能事业部经理潜才储备评估盘点思路
评估盘点标准
领导结果
锚定领导结果的有效性指标
• 员工留任意愿及敬业度 • 员工反馈的企业管理问题
领导行为 定义有效的领导行为
领导结果Performance 领导行为Behavior
评估盘点方法
外显的
敬业度调研 绩效结果
360行为评价
领导力
定义领导力标准（胜任力）
通过他人完成工作；关注团队发展； 激励下属…
提高效率、展现绩效；合作；职业化 表现…
商业洞察 倡导无边界 ……
战略性思考 创造客户价值 ……
推动执行 协同增效 ……
分配任务 辅导 ……
分析与解决问题 团队协作 ……
模型梳理，锚定各层级关键行为，进行量化评价
用高标准 设定目标
善于计划 和控制
不断主动 优化
解决方案
1. 将素质模型区分为管理能效和 专业能效。
2. 管理能效从素质和行为两角度 设计评估方法。
3. 组织专业小组编写专业能效的 评估试题。
4. 以绩效优异的南部区域为试点， 收集评估数据，设定评估标准。
项目结果
建构出基于互联网的标准化评估 工具，统一了评估工具和标准。
为基层销售管理职位的招聘选拔、 培养发展制定了明晰的、客观的、 高绩效指向的标准。
业、地区内人才竞争力、人才风险分析 • 人才举措（测评、培训、人才激励投入）
效能分析，ROI计算
ALL in One
测评云平台
人才 魔方
L5
集团高管
人才审 计服务
主题内容
1
什么是人才盘点
2
为什么需要在盘点中使用测评工具
3
如何通过测评开展人才盘点
标准制定
人才预盘点
人才盘点思路
• 由各上级领导基于下属的工作表现提名，人力资源部门 主持人才盘点会，初步筛选出人才名单
案例简介
是全球最早推出且最成功的能量饮料品牌之一。1995年来到中国，建立了覆盖全国的销售网络及机构，引导和 培养消费观念，以“功能饮料市场先入者”的地位和优势，逐步发展成为中国饮料行业的领军品牌。
问题
基层销售管理者是客户公司最核 心的职位，公司为这个职位专门 构建了素质模型，但区域的负责 人无法像HR部门那样掌握和评估 素质模型，HR部门必须开发出标 准化的、简单易用的方法和工具， 在保证素质模型效果的前提下， 由区域负责人独立完成评估。
使用北森人才管理101建立人才标准的逻辑
梯队
挑战
胜任力
CEO 集团高管 集团职能总监/事 业部总经理 部门经理
一线主管
一般员工
长远、全局、平衡的思维方式；为组 织设定方向；做出艰难决策；赢得他 人对绩效的承诺…
建立职能部门/事业部的在行业内的竞 争优势；保证企业短期和长期盈利能 力…
整合工作，策略、流程化思考；执行 复杂工作；重视管理、职能性工作； 处理跨部门关系…
人才盘点 胜任力评估
管理潜力评估
• 进一步明确企业和岗位所需人才标准，使用北森测评工 具，对预盘点人员进行全面评估
组织层面
• 团队数据分析 • 人才地图 • 人才盘点档案
组织价值
• 晋升选拔 • 人才培养
个人层面
• 个人测评报告 • 集体报告反馈
个人价值
• 自我认识 • 提升改进
• 组织层面：形成人才地图，为后续的人才储备与发展提 供科学依据
潜
能
高
中
绩效潜力九宫格（经理级为例）
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
潜能
准备度
④ 高·
商业综合推理能力测验 管理潜质测验（可选）
管理技能
② ·