5种项目生命周期模型

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项目经理面试题目(3篇)

第1篇一、项目管理基础知识1. 请简述项目管理的主要目标。

答案：项目管理的主要目标是确保项目按时、按质、按预算完成，同时满足项目干系人的需求和期望。

2. 请解释项目、产品和服务的区别。

答案：项目是一次性的、独特的、有明确起止时间的活动；产品是项目交付的成果，可以是实体或无形产品；服务是项目提供的活动或行为。

3. 请简述项目生命周期。

答案：项目生命周期包括启动、计划、执行、监控和收尾五个阶段。

4. 请解释项目管理计划的作用。

答案：项目管理计划是项目团队在项目实施过程中遵循的指南，它规定了项目的范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等方面的要求。

5. 请简述项目范围管理的主要任务。

答案：项目范围管理的主要任务是确保项目团队理解并定义项目范围，识别项目的工作内容，以及控制项目范围的变化。

6. 请解释关键路径法（CPM）和项目评估与审查技术（PERT）的区别。

答案：CPM主要用于确定项目进度，强调活动的连续性和固定的时间估算；PERT主要用于项目风险评估，允许活动时间估算的不确定性。

7. 请简述敏捷项目管理与传统的瀑布式项目管理的主要区别。

答案：敏捷项目管理强调迭代、灵活和适应性，注重快速交付价值；瀑布式项目管理强调线性、固定和计划性，注重全面规划和控制。

二、项目计划与执行1. 请描述项目计划制定的过程。

答案：项目计划制定的过程包括项目启动、范围规划、进度规划、成本规划、质量规划、人力资源规划、沟通规划、风险管理规划和采购规划等步骤。

2. 请解释如何平衡项目进度、成本和质量之间的关系。

答案：平衡项目进度、成本和质量之间的关系需要通过项目优先级、资源配置、变更控制和风险管理等手段来实现。

3. 请简述项目团队建设的过程。

答案：项目团队建设的过程包括组建团队、团队沟通、团队激励、团队冲突解决和团队绩效评估等步骤。

4. 请解释如何进行项目监控和报告。

答案：项目监控和报告包括定期收集项目绩效数据、分析数据、制定报告、与项目干系人沟通和采取纠正措施等步骤。

《成功的项目管理(第5版)》填空题完整版

成功的项目管理(第5版)填空题完整版第一章1．项目有哪些特征？①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的不确定性2．举出3 个日常生活中你曾参与的项目。

（略）3．至于项目目标实现的7 个因素是什么？资源、风险、质量、预算、客户满意度、工作范围、进度计划4．项目生命周期4 个阶段。

启动项目（项目章程）、计划项目（基准计划) 、执行项目（可接受的交付物）、结束项目（项目文档）5.项目通过一个叫做项目章程的文件获得授权.6.计划项目阶段的结果是基准计划。

7。

在执行项目阶段,项目计划被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标 .8。

项目管理过程就是制定计划,然后按计划工作。

9。

项目目标必须在执行项目的组织和客户或发起人之间达成一致.10。

文化认知和敏感性不仅重要，而且和全球项目管理的成功相互依赖。

第二章1。

项目生命周期的初始阶段开始于需求、问题或机会的识别。

2。

项目选择包括评估各种需求和机会，然后决定这些机会中的哪些应该作为项目继续进行下一步工作.3。

项目选择的四个步骤是什么?①制定一套评估机会的标准②列出每个机会所基于的假设③收集每个机会的数据和信息，确保做出一个正确的项目选择决定④对照标准评估每个机会4。

项目章程用来正式的授权一个项目,并总结了项目的关键条件和项目参数。

5。

最少列出项目章程中应包含的8 个要素。

项目名称、目标、成功标准或预期利润、资金、主要交付物、验收标准、里程碑计划、关键假设、限制因素、主要风险、项目经理、发起人、签字批准和日期6、需求建议书的目标是什么？从客户角度全面、详细的阐述满足识别出的需求所要做的工作7、需求建议书中包含的主要要素有哪些？项目目标、工作陈述、客户要求、交付物、验收标准、审批要求、合同类型、截止日期、时间表、付款方式、申请书内容主要包括（方法、交付物、进度计划、经验、人事安排、成本等）、申请书评价标准包括(方法、经验、成本、进度计划等,以及各项标准所占权重）8.小心不要只给承约商中的一些提供信息, 而是提供给所有感兴趣的承约商，因为那将给他们中的一些提供对别人不公平的信息。

软件生命周期模型

软件生命周期模型.软件生命周期对于一个软件的研制，从问题的提出，经过开发、使用、维护、修订，直到最后终止使用而被另一软件所取代，就像是一个生命体从孕育、出生、成长到最后消亡，软件的这个状态变化的过程称为生命周期(life cycle)。

软件生命周期的演化具有阶段性，依据一定的原则，可以把软件生命周期划分为若干不同阶段，相邻的阶段既相互区别又相互联系，每个阶段都以其前一阶段的工作成果作为本阶段工作的基础。

软件生命周期的划分有助于软件开发和管理人员根据不同阶段的特点进行软件开发及其管理。

软件开发的经验表明，软件开发越到后期，改正前期开发工作的失误越困难，因此在软件开发工作中应该对软件开发工作的阶段性给予充分认识，在前期工作不无分的前提下不应过早地进入软件开发的下一阶段。

依据不同的原则对软件生命周期的划分也不同，《软件工程国家标准--计算机软件开发规范》(GB8566-88)中将软件生命周期划分为8个阶段：可行性研究与计划、需求分析、概要设计、详细设计、实现(包括单元测试)、组装测试(集成测试)、确认测试、使用和维护。

本书按照人们所习惯的粗分方法把上面8个阶段划分为计划、开发和维护3个阶段，在概述其他两个阶段的基础上重点介绍软件的开发过程。

2.软件开发方法在规定的投资规模和时间限制内，实现符合用户需求的高质量软件是软件开发的目标，为实现这一目标，人们根据软件开发的特点，提出了多种软件开发策略。

通过不同的软件开发模型阐明从问题提出到最终软件实现，软件开发工作过程的阶段性任务分解，并规定了每一个阶段的目标、任务以及工作结果的表达形式。

常见的软件设计模型有：瀑布模型(waterfall model)、渐进模型(increamental model)、演化模型(evolutionary model)、螺旋模型(spiral model)、喷泉模型(fountain model)、智能模型(intelligent model)等。

软件工程第2讲软件生命周期模型

敏捷开发4软件生命周期模型1瀑布模型及几个衍生模型2迭代和递增3其他生命周期模型及模型比较5敏捷开发4软件生命周期模型1瀑布模型及几个衍生模型2迭代和递增3其他生命周期模型及模型比较57P32: 2.9.2P23: 2.2 P25: 2.3P34: 2.9.3模型构造多使用脚本语言、基于现有基础代码库、UI工具制作，制作过程一般不会考虑性能、稳定敏捷开发4软件生命周期模型1瀑布模型及几个衍生模型2迭代和递增3其他生命周期模型及模型比较5迭代-递增生命周期模型递增也是软件工程的一个固有特性P27P26: 2.5P28P29P30 2.7敏捷开发4软件生命周期模型1瀑布模型及几个衍生模型2迭代和递增3其他生命周期模型及模型比较58个体和交互胜过过程和工具以人为本我相信没有比面对面交流更高效的沟通渠道了•尊重和信任激发个人内心的责任感和使命感，激发了个体的潜能。

•基于互相信任的前提，敏捷提倡自治的全功能团队。

在工作形式上，整个团队平时坐在一起工作，从物理空间上创造了更加便捷面对面的沟通机会。

•要摒弃这种重流程和重工具，提倡轻量级流程和轻量级工具，而这些流程和工具又在促进个体交互。

比如，我们在日常工作中会使用Trello、Jira、Keynote等工具。

可以工作的软件胜过面面俱到的文档价值导向为客户交付可工作的软件是我们的核心目标•我们应该尽早交付可进行端到端测试的代码，该目标决定了我们不应该花过多精力在面面俱到的文档上。

•但这不代表我们要抵制任何文档。

实践证明，轻量级的文档策略有助于团队高质量交付可工作的软件。

•在开发过程中，交互设计原型也是一种轻量级文档，交互设计师交付可以尽早地跟团队和客户进行确认验收的核心业务场景的原型，快速收集反馈。

客户合作胜过合同谈判客户团队帮助客户实现他们真正想要的价值•让客户也作为团队的一分子，跟客户建立信任的合作关系取代敌对的谈判关系。

•需求的变化往往来自客户，让客户参与进来可以在开发的过程中尽早的发现变化，从而尽早采取解决方案。

瀑布式开发、迭代开发、敏捷开发、XP与SCRUM的区别

瀑布式开发、迭代开发、敏捷开发、XP与SCRUM的区别瀑布式开发、迭代开发，区别【都属于，⽣命周期模型】两者都是⼀种开发模式，就像设计模式⼀样，考虑的⾓度不⼀样，个⼈感觉谈不到取代⼀说。

传统的瀑布式开发，也就是从需求到设计，从设计到编码，从编码到测试，从测试到提交⼤概这样的流程，要求每⼀个开发阶段都要做到最好。

特别是前期阶段，设计的越完美，提交后的成本损失就越少。

我现在从事的外包项⽬就是这样的流程。

迭代式开发，不要求每⼀个阶段的任务做的都是最完美的，⽽是明明知道还有很多不⾜的地⽅，却偏偏不去完善它，⽽是把主要功能先搭建起来为⽬的，以最短的时间，最少的损失先完成⼀个“不完美的成果物”直⾄提交。

然后再通过客户或⽤户的反馈信息，在这个“不完美的成果物”上逐步进⾏完善。

这两种开发模式都各⾃具有⾃⼰的特点，迭代式开发适合在⼀些需求信息不明确的项⽬中，这样在开发过程中遇到需求的变化时，所带来的影响要⽐瀑布式开发⼩。

⽽现在的很多项⽬中，需求在项⽬进⾏中变化的事⼉经常见，所以显得迭代式开发的优势更明显⼀些。

但是，从本质上来说，⼆者都不过是⼀种开发的模式，即使是迭代式开发，在每⼀个迭代的环节中，不也是此从需求到设计，从设计到编码，从编码到测试吗？这不也是瀑布式模型的体现吗？只不过这个瀑布式中的每⼀个阶段不需要做到最优化，都留⼀些任务到下⼀层迭代中去做⽽已。

所以，我觉得⾯对不同的问题采⽤不同的模式，模式是为了⽅便我们开发⽽服务的，不是要求我们必须按照某⼀种模式从头⾛到尾。

就象迭代式开发，我们其实也经常⽤到这种模式。

⽐如说开发项⽬中的某⼀个模块。

我们先把能够实现主要功能的代码写出来。

⽐如⼀个查询模块，先从模块的构思到设计再到编码，先查询功能的代码，测试⼀遍查询成功。

这算是完成了第⼀层迭代。

然后我们要再考虑⼀层迭代中的⼀些还未完成的细节问题，⽐如查询的check，查询结果的显⽰以及查询算法的优化等等，这就是第⼆层迭代。

第04章项目管理一般知识软考中级系统集成项目管理工程师教程重要知识归纳和考点总结

( 9 )出现的冲突较少，且易处理解决。
缺点：
管理成本增加；
多头领导；
难以监测和控制；
资源分配与项目优先的问题产生冲突；
权利难以保持平衡等。
复合型组织
4.2.4 PMO在组织结构中的作用
1、PMO的关键特征：
(1 )在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
( 2 )明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
项目生命周期的分类：
按技术划分：立项、开发、运维、消亡。
按管理活动先后：启动、计划、执行、收尾
4.4典型的信息系统项目的生命周期模型
1、瀑布模型
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：
可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计)、编码（含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。
(10)在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
2、PMO的类型
(1)支持型。
支持型PMO担当顾问的角色。对项目的控制程度很低。
(2)控制型。
控制型PMO不仅给项目提供支持而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略。
(3)指令型。
指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
客户和用户
项目经理
执行组织
项目团队及其成员
项目发起人
职能经理
影响者
项目管理办公室（PMO）
4.1.10 项目管理系统
项目管理系统的概念：
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。
项目管理系统的叙述：
项目管理系统是在项目管理计划中说明如何使用的。
项目管理系统的内容会随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性而变化。

系统集成项目管理工程师-全书知识点总结

系统集成项目管理工程师知识点总结第一部分、系统集成知识一、信息化知识（一）信息1、概念：（1）控制论—维纳：信息就是信息，它既不是物质也不是能量（2）信息化—香农：信息是能够用来消除不确定性的东西2、定量描述：H(X)是X的信息熵；pi是事件出现第i种状态的概率3、质量属性：（1）精确性（2）完整性（3）可靠性（4）及时性（5）经济性（6）可验证性（7）安全性（二）信息化1、信息化的主体是全体社会成员2、信息化5个层次1 / 493、信息化体系六要素：（1）信息资源—核心（2）信息网络—基础（3）信息技术应用—龙头（4）信息技术和产业—国家信息化建设基础（5）信息化人才—关键（6）信息化政策法规和标准规范—保障2 / 494、两化融合（1）信息化与工业化发展战略的融合（2）信息资源与材料、能源等工业资源的融合（3）虚拟经济与工业实体经济的融合（4）信息技术与工业技术、IT 设备与工业装备的融合5、电子政务：（1）G2G—政府对政府（2）G2B—政府对企业（3）G2C—政府对公众（4）G2E—政府对公务员6、电子商务（1）使用电报、电话、广播、电视、传真、计算机、计算机网络等进行商务活动，都称为电子商务；EDI（电子数据交换）是连接原始电子商务和现代电子商务的手段。

（2）电子商务的基本特征：①普遍性、②便利性、③整体性、④协调性、⑤安全性（3）电子商务系统的结构（4）电子商务的类型：①B2B—阿里巴巴、②B2C—京东&当当、③C2C—淘宝&易趣、④O2O—线上购买线下服务3 / 49（5）电子商务发展的支撑保障体系：①法律法规体系、②标准规范体系、③安全认证体系、④信用体系、⑤在线支付体系、⑥现代物流体系、⑦技术装备体系、⑧服务体系、⑨运行监控体系7、企业信息化发展原则：（1）效益原则（2）一把手原则（3）中长期与短期建设相结合（4）规范化和标准化（5）以人为本8、国家信息化：“两网一站四库十二金”工程；金土、金信不属于十二金工程9、商业智能是数据仓库、OLAP、数据挖掘等技术的综合应用；商业智能的实现有三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘4 / 4910、新技术（1）大数据1.1、大数据5V特点：①Volume（大量）、②Velocity（高速）、③Variety（多样）、④Value（价值）、⑤Veracity（真实性）1.2、大数据需经过5个环节：①数据准备、②存储管理、③计算处理、④数据分析、⑤知识展现1.3、大数据关键技术①HDFS：能提供高吞吐量的数据访问②HBase：非结构化数据存储的数据库③MapReduce：一种编程模型④Chukwa：用于监控大型分布式系统的数据收集系统（2）云计算1.1、云计算服务类型：IaaS（基础设施即服务）、Paas（平台即服务）、SaaS（软件即服务）1.2、云计算技术架构：设施层、资源层、资源控制层、服务层（3）物联网架构：感知层（物物相连）、网络层、应用层（4）人工智能的应用：机器视觉、指纹识别、人脸识别、视网膜识别、虹膜识别、掌纹识别、专家系统、自动规划、智能搜索、定理证明、博弈、自动程序设计、智能控制、机器人学、语言和图像理解、遗传编程5 / 49（5）区块链是分布式数据存储、点对点传输、共识机制、加密算法等计算机技术的新型应用模式；本质上是一个去中心化的数据库，同时是比特币的底层技术；区块链系统由数据层、网络层、共识层、激励层、合约层和应用层组成。

战略实施的五种模型

战略实施的五种模型
1.层次模型：主要强调“调节-衡量-控制”序列，旨在美化企业的规划行为，使规划能够更加清晰、有效的实施；
2.外部环境分析模型：侧重于对外部环境的全面、准确分析，以识别企业可以把握的机遇，并预测与企业发展有关的变化；
3.生命周期模型：以企业生命周期发展状态作为分析模型确立企业战略，用以适应可能出现的变化；
4.功能分析模型：以企业核心能力和背景为分析依据，从多角度找出企业存在的优势，确定企业发展的动力空间；
5.内部因素识别模型：用于分析企业的能力、特点，透析企业在竞争中的优势，构建与企业核心竞争力相关联的成功性策略。

企业分析的5种方法pest swot 五力

企业分析的5种方法（PEST、SWOT、五力模型、波士顿矩一、PEST分析PEST为一种企业所处宏观环境分析模型，所谓PEST即 Political（政治），Economic（经济）, Social（社会） and Technological（科技）。

这些是企业的外部环境，一般不受企业掌握，这些因素也被戏称为“pest（有害物）”。

PEST分析是企业对自身外部环境的分析。

二、SWOT分析SWOT分析即强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、竞争市场上的机会(Opportunities)和威胁(Threats)，用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。

SWOT分析是企业与其它企业竞争力的分析。

三、波特五力分析模型波特五力分析模型又称波特竞争力模型。

五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力分析模型蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。

四、波士顿矩阵波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。

同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。

波士顿矩阵把产品分为四类：明星产品、现金牛产品、问号产品和瘦狗产品。

主要是用来区分产品处于什么发展阶段。

《“相”变——实践性项目管理体系》(3天)

“相”变——实践性项目管理体系课程背景：相变——我还是我，我已不是原来的我！多年打拼，技术精英走上管理岗位，却不会带领团队、实施项目！千辛万苦，通过PMP认证，却还是不能有效管理项目、成功交付！经验丰富，已经掌握了一套项目管理工具，却在组织战略项目中折戟沉沙！项目是独特的，项目管理怎么会“一招鲜吃遍天”？VUCA时代，项目更多元化，项目的蓝图更复杂化。

从项目目标和解决方案的维度来说，传统项目（如大多数建筑项目、工程项目）是很明确的，但随着社会和企业的发展，某个维度或两者都不明确的项目愈来愈多。

敏捷项目、极限项目、极度项目对传统的项目管理方法不断提出挑战，项目经理需要在传统项目管理方法的基础上进行“裁减”和“创造”，以适应VUCA时代的要求。

从初任项目经理的兴奋到成为项目管理的能手，需要一次“相变”，需要由项目管理知识体系的“搬运工”变成项目管理知识体系的“裁剪师”！《“相”变——实践性项目管理体系》，让项目管理建立在“项目蓝图”之上，让项目经理由“大厨”变成“主厨”！课程时间：3天，6小时/天课程对象：初级项目经理、部门经理、有志于成为职业项目经理的项目参与人员（如各类工程师）、领导企业项目管理的中高层管理者课程收益：●通过需求收集和分析确定项目蓝图，采用合适的项目管理生命周期模型● 掌握并运用传统项目管理的过程、工具和方法● 能够针对敏捷项目、极限项目和极度项目裁剪项目管理过程● 熟练掌握在项目管理中去除“非增值工作”的做法● 熟练掌握项目支持办公室的组建过程● 初步掌握项目组合管理流程课程特色：●研讨、模拟、实战构建体验与认知● 促动团队“创造”和“裁剪”过程、工具、模版课程大纲第一讲：项目管理蓝图一、关于“项目”1. 项目的定义与特征1）独特目标2）活动序列3）渐进明细4）临时性练习：它们是不是项目？2. 项目和运营1）产品/过程矩阵讨论：项目和运营的边界3. 项目制约三角形1）项目参数2）制约三角形的作用4. 项目的维度1）目标/方案矩阵2）VUCA时代的项目二、关于“项目管理”1. 项目管理的工作定义1）“做”的思考2）“做”的偏差3）“做”的环境4）从工作角度定义项目管理2. 项目管理知识体系1）5大过程组2）10大知识领域3）49个过程3. 项目经理1）技能模型2）行为准则讨论：哪些行为符合或违反准则？3）领导风格分享：你和你的上司三、项目管理生命周期（PMLC）模型1. 项目的复杂性2. 需求分解结构（RBS）3. 5种PMLC模型1）线性模型2）增量模型3）迭代模型4）适应模型5）极限模型第二讲：传统项目管理一、确定项目范围1. 满意条件（COS）会谈2. 创建需求分解结构情境模拟：鹦鹉的故事3. 确定利益相关方1）识别2）DANCE法则分析主要利益相关方项目案例：企业项目或指定项目3）登记4. 收集需求1）相关方交互影响模型2）面谈法：提问漏斗3）团队会议5. 编写项目概要说明（POS）1）说明问题/机会2）建立目标。

第5章项目管理的一般知识

第5章项目管理的一般知识根据考试大纲，本章主要考查以下知识点。

（1）项目管理的理论基础与体系：项目管理基础（项目与项目管理的概念；系统集成项目的特点；项目干系人）；项目管理知识体系的构成；项目管理专业领域的关注点。

（2）项目的组织：组织的体系、文化与风格；组织结构。

（3）项目的生命周期：项目生命周期基础（项目生命周期的特征；项目阶段的特征；项目生命周期与产品生命周期的关系）；典型的信息系统项目的生命周期模型（瀑布模型、V模型、原型化模型、螺旋模型、迭代模型）。

（4）单个项目的管理过程：项目过程；项目管理过程组；过程的交互。

5.1项目管理概述项目是一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。

项目的定义包含三层含义：第一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。

项目管理就是将各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

项目管理是通过应用和综合，诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。

项目经理是负责实现项目目标的个人。

5.1.1 系统集成项目的特点所谓系统集成项目，就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。

在这个过程中，应根据需求，开发相应的软件和硬件，并将它们集成为一个系统。

系统集成项目除了具有其一般项目所具有的目标的独特性、项目的一次性、项目的整体性、项目的临时性、项目的不确定性、资源的多变性、项目有一个主要发起人等特征外，还具有明显的特殊性。

（1）目标的不确定性。

由于许多的信息系统集成项目是以无形的智力产品为项目目标，与建筑项目以有形的建筑物为项目目标相比，要明确、具体地描述或定义最终的项目产品非常困难，经常会出现任务边界模糊的情况。

五种典型开发周期模型（瀑布、V、原型化、螺旋、迭代）

五种典型开发周期模型（瀑布、V、原型化、螺旋、迭代）总结⼀下常常能够见到的系统开发周期模型。

在过去的⼏年⾥。

能够很奇葩的碰到相似于“创业项⽬库”这样的需求很明⽩。

⼯作量⼗分可控，对质量要求⽐較低，业务建模⽐較easy。

功能构成⽐較少的“⾯⼦项⽬”。

相似于这样的项⽬，採⽤传统意义上的瀑布模型就很合适了，假设范围控制和风险控制做的⽐較好的话，真的如同⼀个瀑布⼀样，会“飞流直下三千尺”。

直接将项⽬送到客户的⼩机上，部署执⾏。

⼤家欢乐的拿到绩效奖⾦，回家happy去了。

可是只注重“⾯⼦”的项⽬很难碰到⼏次，还有⼀⽅⾯。

即便是“⾯⼦型”的项⽬，也应当极其重视质量环节。

项⽬管理的⼏个要素：质量，成本，时间，范围。

质量是项⽬最重要的⼀环，假设丧失了质量，能够说项⽬产品就变成了⽆根之树，空中楼阁。

所以，加强质量的把控是很重要的，也须要对每个阶段进⾏质量⽅⾯的控制，因此，V模型就是这样⼀种将开发过程与验证过程想相应的⼀种对称型的结构。

在项⽬实践中。

⽤户的需求总是随着项⽬进展⽽更加明⽩，控制⽤户的需求变得很的重要。

为了让⽤户能在项⽬的起始阶段就深⼊的对⾃⼰的需求有⼀个明⽩的理解，原型就变得很的重要，我们常常在开发中看到的LOW-FI的页⾯原型、其它相似项⽬的DEMO就算这样的类型。

⽤户对将来的产品有了直观的了解。

建⽴在这样的基础上的分析开发，会降低许多后⾯流程中可能出现的风险。

在瀑布模型以及V模型其中。

在需求分析阶段採⽤原型化，是眼下很有效甚⾄是必须要採⽤的⼿段。

如今的软件项⽬越来越⼤。

同项⽬可能由相互联系的若⼲个⼦系统构成的。

这样仅凭开发⼀个模型或者多个模型是满⾜不了项⽬对于多⽅⾯的要求。

于是就衍⽣出了螺旋模型。

螺旋模型适合于⼤型的软件的原因是。

它更加注重风险的控制，强调风险的识别、风险的分析、以及风险的消除。

⼯作的后⼏年⾥，常常会依照Sprint（冲刺短跑）为周期的进⾏开发。

这样的敏捷的⽅式，是属于迭代式开发的⼀种实现。

信息系统项目管理师教程

信息系统项目管理师教程（摘要）（摘要） 1第1章绪论 3第2章项目生命期和组织 5第3章项目管理过程 6第4章项目可行性研究与评估 6第5章项目整体管理 7第6章项目范围管理 8第7章项目时间管理 9第8章项目成本管理 10第9章项目质量管理 11第10章项目人力资源管理 11第11章项目沟通管理 12第12章项目风险管理 13第13章项目采购管理 14第14章合同管理 15第15章配置管理 15第16章外包管理 17第17章需求管理 17第18章职业道德规范 17第19章组织级项目管理与大型项目管理 18第20章战略管理概述 19第21章业务流程管理和重组 20第22章知识管理 20第23章项目整体绩效评估 21第24章信息安全系统和安全体系 22第25章信息系统安全风险评估 22第26章安全策略 23第27章信息安全技术基础 23第28章PKI公开密钥基础设施 23第29章PMI权限（授权）管理基础设施 23第30章信息安全审计系统S-Audit 24第31章信息安全系统的组织管理 24第32章信息安全系统工程ISSE-CMM 24中软总公司计算机培训中心第1章绪论（1）什么是项目a) 项目的定义：临时性、独特的产品服务或成果、渐进明细。

是为了提供独特的产品、服务或成果所进行的临时的一次努力。

是用有限的资源、有限的时间为特定的客户完成特定目标的一次性工作b) 临时性、独特性、渐进明细三个特点c) 信息系统项目的特点：目标不明确、需求变化频繁、智力密集型、设计人员高度专业化、项目生命周期短、通常采用大量的新技术……。

（2）项目与日常运营日常运营和项目两者之间的区分主要在于：日常运营是持续不断和重复进行的，而项目是临时性的，独特的。

（3）项目和战略一项或多项战略考量是项目批准的典型依据，包括：市场需求、运营需求、客户要求、技术进步、法律要求。

（4）项目管理的定义及其知识范围把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

软件工程生命周期模型

软件工程生命周期模型1. 引言软件工程生命周期模型是指在软件开发过程中，通过一系列定义有序的阶段和活动来管理软件项目的方法。

选择合适的生命周期模型对于软件项目的成功实施至关重要。

本文将介绍几种常见的软件工程生命周期模型，并对其特点进行分析和比较。

2. 瀑布模型瀑布模型是最早被提出和广泛应用的软件生命周期模型之一。

它将软件开发过程划分为一系列连续的阶段，每个阶段的输出成果作为下一个阶段的输入。

瀑布模型的主要阶段包括需求分析、设计、编码、测试和维护。

它的优点是结构清晰、易于理解和管理，缺点是需求变化时难以应对。

3. 增量模型增量模型是基于瀑布模型的改进，它将软件开发过程划分为多个相互依赖且可重复的小阶段。

每个小阶段都完成一个可交付的软件子系统，随着开发的进行，逐步增加功能和增强软件的稳定性。

增量模型的优点是适应需求变化更灵活，缺点是可能造成重复的设计和编码工作。

4. 原型模型原型模型是一种高度迭代的生命周期模型，它重点关注快速的用户需求获取和验证。

在原型模型中，开发团队与用户紧密合作，通过快速迭代的方式开发出一个或多个原型，以验证和完善需求。

原型模型的优点是快速、灵活，并提供了与用户的紧密沟通，缺点是容易陷入需求不清晰或茫然的状态。

5. 敏捷模型敏捷模型是一种轻量级的生命周期模型，强调迭代开发和团队协作。

在敏捷模型中，需求和设计是不断演化和调整的，开发团队通过短期迭代周期完成软件的交付。

敏捷模型的优点是能够快速响应需求变化，缺点是对团队成员的能力要求较高。

6. 螺旋模型螺旋模型是一种以风险管理为中心的生命周期模型。

它通过迭代的方式进行软件开发，每个迭代都包括风险评估、需求分析、系统设计、开发、测试和可选的部署阶段。

螺旋模型的优点是在软件开发过程中充分考虑风险，缺点是可能导致成本和时间的增加。

7. 比较和选择对于不同的软件项目，选择适当的生命周期模型至关重要。

根据项目需求、时间限制和团队能力等因素，可以根据以下几个方面进行比较和选择：•需求变化程度：需求较为稳定的项目适合选择瀑布模型，而需求不断演化的项目适合选择敏捷模型或增量模型。

软件开发生命周期和项目管理方法

软件开发生命周期和项目管理方法软件开发生命周期和项目管理方法是现代软件开发过程中必不可少的工具和方法。

通过合理规划和有效管理软件开发过程，可以提高软件开发效率、降低风险，并保证项目按时交付。

本文将详细介绍软件开发生命周期和项目管理方法，并分点列出具体内容。

一、软件开发生命周期软件开发生命周期（Software Development Life Cycle，SDLC）指的是从软件定义、规划、开发、测试、交付到维护的整个过程。

下面是软件开发生命周期的主要阶段：1. 需求分析阶段：在这个阶段，软件开发团队和客户一起明确软件的需求、功能和期望。

这个阶段的目标是确定软件项目的范围和可行性，并制定详细的需求规格说明书。

2. 设计阶段：在这个阶段，软件开发团队根据需求规格说明书，设计软件的架构和模块，并制定详细的设计文档。

设计阶段的目标是确定软件的结构和组织，为开发和测试提供指导。

3. 开发阶段：在这个阶段，软件开发团队根据需求规格和设计文档，编写和调试软件代码。

开发阶段的目标是实现软件的功能和特性，并确保代码的质量和可维护性。

4. 测试阶段：在这个阶段，软件开发团队对开发完成的软件进行测试，以确保软件的功能和质量。

测试阶段的目标是发现并解决软件中的错误和缺陷，提高软件的稳定性和可靠性。

5. 部署阶段：在这个阶段，软件开发团队将已经测试通过的软件部署到目标环境中，并进行最后的测试和验证。

部署阶段的目标是确保软件在实际环境中正常运行，并满足用户的需求。

6. 维护阶段：在这个阶段，软件开发团队负责对已经部署的软件进行修复、优化和增强等工作，以确保软件的可用性和稳定性。

维护阶段的目标是持续改进和更新软件，以适应变化的需求和环境。

二、项目管理方法项目管理方法是指在软件开发过程中对项目进行规划、组织、执行和控制的方法。

下面是几种常见的项目管理方法：1. 瀑布模型：瀑布模型是一种线性的软件开发过程模型，按照需求、设计、开发、测试和交付的顺序依次进行。

业务需求的两下两上

业务需求的两下两上：对项目的业务需求的分析是一个项目的入口和最重要的事情，但是很多人员并不知道怎么考虑项目的业务需求。

反而受项目范围管理的束缚走进了教条主义。

自己认为，用户给多少钱就干多少事这句话本身没有问题，但是如果是基于这句话来管理范围、分析业务需求就容易走进了―只见树木不见森林‖的陷阱。

导致最后的返工、重做，用户的不满意、系统的不灵活，甚至修改一个小功能而牵动全身，或是根本就不能动设计的局面。

一上：是指第一次自顶向下，先从全局了解业务，从更高的层面来分析模型。

目前我们的大部分项目是企业或者政府的业务管理系统。

那我们首先要了解企业的管理模式。

这时候思维要开阔，不能只是局限在项目的范围之内。

通过分析管理模式，找出问题。

第一―上‖，概括为：把握全局，寻找问题；第二步就是由上而下，找出了问题，从大的方面了解透彻后，要根据这些问题，对应到具体的需求的调研和设计实现。

看一下如何满足和解决问题？由于有了前面的一下，我们在调研和分析的时候就不至于遗漏，考虑就会比较周全。

这个时候你仍然不要关心范围。

二―下‖概括为：寻找答案，了解细节；第三―上‖是真的二―下‖掌握的具体的需求对应到大的模式看是否能够对应，理解和分析是否是合适的？三―上‖概括为：对应答案，连通上下；这个时候可以考虑范围，但是还不能确定范围；四―下‖：这一步是最关键的，也是落实的一步。

经过了前面的步骤后，再从更高的角度来审视细节，从全局的眼光来透射项目的业务范围，从而比较准确地把握项目范围，形成正确的业务理解和需求定义。

从而能够建立起完整的业务概念模型和比较稳定的需求设计模型。

•需求获取过程（两上两下）：–一上：找方向–二下：抠细节–三上：找差距（操作层面与管理决策层面的理解差距）–四下：落实到实现•需求评审：客户和用户对需求理解和确认是非常重要，评审确认是业务人员与技术人员之间的理解桥梁第一上、下：分析―明‖的需求，把握项目范围、把握方向，避免走偏；第二上、下：分析隐含的、潜在的需求，防止遗漏需求，导致后期发生无谓的变更。