PMC生产计划执行力六根支柱

PMC生产计划执行力六根支柱作为组织能力的最终体现，执行力是反映企业核心竞争力的一个重要指标。

企业生产计划执行力可分三个层次：完成，不折不扣完成，超预期完成。

失败或平庸企业往往连第一个层级都没有达到，优秀企业达到第二个层级，卓越企业追求第三个层级。

而之所以出现这种能力差别，其原因在哪里？如果把企业比喻为一座大厦的话，战略就是大厦的顶，而大厦的支柱就是执行力。

支柱太细小，或根本就没有齐全的支柱，独木难支，想让大厦屹立不倒，自然难以如愿。

执行力六支柱我们从问题的角度来分析执行力的六大支柱，解决了这些问题，也就树立了执行力完整的支柱。

第一根支柱：管理者的素质和能力，尤其是中层管理者中层管理者（经理/ 总监）是公司战略落地的枢纽。

中层管理者的个人素质、专业能力、管理能力直接决定了团队的执行力—- 战斗力，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。

所以，*** 说：“路线确定后，干部是关键”。

柳传志管理三要素：“搭班子、定战略、带队伍”，搭班子是针对高层领导，带队伍就是指中层管理者。

一个不合格、平庸的中层管理者带给组织的损害是：1.“歪嘴和尚念经”，高层的战略、指示最好，都得经过中层管理者的理解，然后落实。

此时，“歪嘴和尚念经”就让高层的战略变形、变味，甚至*** 。

2.不能以身作则，没有管理能力，“德不足以怀远，信不足以一异，义不足以得众”，无法成为团队的核心，导致团队涣散；3.平庸者往往心胸狭隘，自卑导致嫉妒，致使优秀人才流失；4.平庸管理者必然是“武大郎现象”，导致公司成为矮子王国。

第二根支柱：组织架构组织架构是企业的骨架，是企业管理的基础和载体，界定了企业权力体系、部门与岗位设置、工作分工、运营流程等管理的基本要素。

只要有组织，必然有架构，区别在于组织架构的科学性，也就是与企业战略目标和时代发展的适合性。

不同的架构导致不同的结果，如同金刚石和石墨，组成元素虽然都是碳，但由于结构不同，两者的性能也完全不同。

不合理的组织架构导致以下恶果：1.部门之间权力结构失衡，应该提供服务的部门却在监管，应该履行监管职责的部门却在巴结服务部门，前线浴血奋战的指战员要提防、讨好后方的本该提供支持服务的部门，导致政治气氛浓厚以及企业内控、舞弊风险；2.职责重复或职责不清、权责错位、成天扯皮、内耗严重，“三个和尚没水喝”；3.流程漫长，官僚主义严重，效率低下。

第三根支柱：制度流程制度流程是做事的章法，是组织的纪律，无规矩不成方圆，成百上千、成千上万的人在一起做事，没有章法是不可想象的。

执行力差的企业一般都具备两个特点：无章可循、有章不循。

无章可循可以理解，有章不循的原因是什么？总结起来，不外乎以下五点：1.制定程序上，闭门造车，事前不调研、不沟通、不论证，事后不宣导、不培训、不学习，员工不了解、不理解；2.内容上繁琐、复杂、晦涩难懂，不合理、不可行，与现实脱节；3.朝令夕改，变化频繁，令员工无所适从，所谓“言多变则不信，令频改则难从”（欧阳修）；4.制度与流程脱节，有制度没流程，有流程没制度，形式主义严重；5.领导自身不遵守制度，形成不好的示范效应。

第四根支柱：基层员工素质与能力员工是执行的主体，一切任务都最终要靠人去完成。

基层员工的素质和能力是落实“最后一公里”的保障，没有经过培训的员工是企业最大的成本。

所以，很多优秀企业都在人才录用、培养上倾注大量心血。

比如华为，每年奔赴各个著名高校大量招聘最优秀大学生，2001 年合同招聘甚至达7000 名优秀大学生、研究生、博士生，并且保持平均每年招聘最优秀大学生3000 名。

入职后，更以“魔鬼训练”，在180天的超强培训、5%的淘汰率，完成从学生到华为人的角色转换。

对员工的培养，不仅仅是指集中的培训，更多的是日常工作实践中的指导、锻炼、内部竞争与末位淘汰，把秀才打造成士兵，打造成“召之即战，战则必胜”的铁血战士。

缺乏执行力的企业在人才录用培养上，往往存在以下问题：1.没有从公司战略角度筹划人才策略，按照部门的一时需求和人事部门的关系好坏，决定是否招聘；2.录用面试没有统一标准，没有严格筛选程序，由面试人主观判断，面试人的水平和责任心决定了录用人员的水平高低；3.新员工入职培训期限很短，不超过一周，讲师也是较低级的员工，走过场的形式主义突出，对新员工没有任何触动和改变；4.日常既没有系统、有计划的培训，其上司也很少对员工进行工作指导、职业化培养，自生自灭。

第五根支柱：奖惩竞争机制员工的素质与能力问题是执行力中的“能不能”的问题，而员工“愿不愿意”的意愿问题必须通过科学的激励机制解决。

激励措施多种多样，包括上司的肯定、工作的挑战性、成长空间、薪酬、晋升等，但归根结底，奖惩机制是所有激励的核心和最有效的激励措施。

企业如果随意对待奖惩机制，不建立科学有效的奖惩机制，则对员工的行为就失去导向作用，就难以达到管理者的期待，所谓执行力自然也无从谈起。

如果把企业比作长江的话，要让长江水浩浩荡荡奔腾向海，必须有堤坝防止江水外流，也必须有源头活水，沿途支流汇聚以及东西走向的地形高低落差。

堤坝就是企业的纪律，源头活水和沿途支流就是奖励与激励，而地势的落差就是企业内部的竞争机制产生的压力，长江后浪推前浪，前浪如果不思进取，就要被后浪拍死在沙滩上！两千多年前的管仲就指出：“事将为，其赏罚之数必先明之。

” 科学的奖惩机制，应该是：“善赏者，赏一善而天下之善皆劝；善罚者，罚一恶而天下之恶皆除。

”（［唐］马总《意林•傅子》）。

企业的奖惩机制不外乎以下问题：1.没有考核，或者考核办法不科学，晋级加薪与工作成效脱节，全凭上司个人主观印象和喜好，所谓“喜以赏，怒以杀，怨乃起，令乃废”。

埋头苦干、不会邀功者吃亏；伶牙俐齿、阿谀拍马者上位，导致“德不称位，能不称官，赏不当功”，造成员工不公平感，而不公平是“易燃易爆的危险品”（吴思《潜规则》），往往是矛盾的*** ；2.只有惩罚，没有奖励。

公司盛行惩罚文化，小错大罚，动辄得咎。

而另一方面，无论多大贡献，多突出的表现，都不会有任何奖励，无论口头表扬还是物质奖励，都不会给予员工，理由是公司已经支付工资，做好是应该的，由此导致员工缺乏动力，感觉干好干坏一个样，只要不违纪就行，造成员工普遍“不求有功，但求无过”的消极心态；3.纪律松懈，有令不行。

管理者不敢处罚违纪者，也不敢淘汰不合格者，甚或为了不“家丑外扬”，对本部门违纪者、犯错误者姑息、包庇，以此遮掩自身管理的缺失；4.只处罚普通员工，“刑不上大夫”。

每次出现失误、错误，造成损失，只拿基层员工开刀，而没有去查究管理者是否存在管理失职，问题的根源是什么，导致同样的错误重复出现，既没有让被罚员工心服口服，也没有起到真正的警示效果。

第六根支柱：企业文化和核心价值观很多企业认为什么企业文化是很虚的东西，没有实际用处，但为了赶时髦或者为了应景，也就随便写个企业文化口号，在公司的介绍手册、官网、办公场所张贴着价值观、使命、愿景等标语口号，但并不会真正去当回事。

这种观念下的企业自然不会有真正属于自己的企业文化，企业的唯一目标是赚钱，员工的唯一工作追求自然是薪水奖金。

根据马斯洛的人的需求理论，人不可能永远只停留在物质需求层面，物质激励到一定程度就不再具有激励作用，如果企业不能给员工提供一种精神和文化上的追求，员工最终会职业倦怠，失去工作的动力和激情，没有精神的归属感，何谈执行力？任正非有句名言：“资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。

”他认为“文化其实是一种管理，是管理的高级形式。

”“文化与管理的关系犹如土壤和庄稼的关系，文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食。

”没有文化的公司，或者存在不良文化的公司，管理犹如是在沙漠或者贫瘠的土地里种庄稼，产出自然可想而知。

归纳起来，企业文化问题导致的后果是：1.文化是一种客观存在，企业不树立正确健康的文化，各种潜规则、亚文化就会占领员工，日久天长，积重难返；2.公司员工来自五湖四海，各种不同教育背景、不同经历塑造了不同员工不同的价值观，企业如果没有文化，没有核心价值观，没有使命和愿景，就难以统一员工的思想，志不同则道不同，道不同则不相与谋，企业很容易变成一盘散沙；3.人是执着追求意义的动物。

没有使命和愿景的公司，员工不知道工作的意义，没有信念，没有自豪感，这样状态的员工难以自发自为的把工作做好，做极致，其心态自然是“做一天和尚撞一天钟”。

执行力支柱的地基执行力六大支柱支撑起企业战略的落地，那么支撑这六大支柱的地基是什么？《大学》开篇说到：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教”。

地基就是“人性”，符合人性的才是“道”，从“道”引申出“教”，企业角度，“教”也就是管理。

很多企业都宣称其管理““以人为本”，以为只要重视人才就是以人为本，我以为管理上的“以人为本"，不是简单的重视、尊重人才这么简单的概念，“以人为本"的核心是“以人性为本"，企业的制度设计、管理思想、管理实践都必须围绕“人性”这一根本，执行力的六大支柱也必须建立在“人性”的坚实地基上，因此，管理者必须洞悉人性。

对于人性，中国古代儒家相信“性本善"，法家认为“性本恶"，西方则一般主张“性本恶"。

基于不同人性认知，而生发出不同的管理、治理理念。

在我看来，性无所谓“善"，也无所谓“恶”，人性之本是“趋利避害"。

利也不是仅仅局限于物质利益，还包括尊重、被肯定、意义的追求等更高层次、更广泛的精神需求。

企业是功利性组织，不是道德机构，生存是企业必须首先要解决的课题，执行力是企业生存的必要条件，“实用有效"是讨论执行力的首要原则，而以趋利避害的人性为本，建立起企业包括执行力在内的各项管理制度，以此进行管理实践，才是真正的“实用有效"。

以趋利避害的人性为本，就是以此为企业大厦、执行力支柱的地基。