第十二章 沟通管理

4．接受者接受这些符号。例如，这些符号是 口头传递的，接受者就必须仔细地听，否则 符号将会丢失。 5．接受者将这些符号译为具有特定含义的信 息。由于发送者、接受者传递、翻译水平的 不同，信息的内容经常被曲解。 6．接受者理解信息的内容。 7．发送者通过反馈来了解他想传递的信息是 否被对方准确无误地接受。
第十二章 沟通管理
沟通概念及类型 沟通的障碍及其克服 冲突与谈判 案例：工作丰富化与员工的“消极怠工” 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
第一节 沟通概念及类型
一、沟通的重要性 沟通是指可理解的信息或思想 信息或思想在两人或两人以上 沟通是指可理解的信息或思想在两人或两人以上 的人群中的传递或交换的过程， 的人群中的传递或交换的过程，整个管理工作都与 沟通有关。 沟通有关。 1．沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个 ．沟通是协调各个体、各要素， 整体的凝聚剂。 整体的凝聚剂。 2．沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本 ．沟通是领导者激励下属， 途径。 途径。 3．沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。 ．沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。
五、正式沟通的渠道网络
第三节、沟通的障碍， 第三节、沟通的障碍， 第四节、 第四节、改善沟通的途径
一、沟通的障碍
(一)个人因素 1．接受者的有选择性： (1)人们只看到他们擅长的或经常看到的东西； (2)人们所选择的角度强烈地影响了他们认识 问题的能力和方法。
(二)人际因素
人际因素主要包括沟通双方的相互信任、信息来源 的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。 信息来源的可靠性由四个因素决定：①诚实；②能 力；③热情；④客观。 沟通的准确性与沟通双方间的相似性有着直接的关 系。
一、冲突的起源 冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗 的对立状态。冲突的形式可以从最温和、最微妙的 抵触到最激烈的罢工、骚乱和战争。 人们之间存在差异的原因(冲突的原因)是多种多样 的，但大体上可归纳为三类： (一)沟通差异 (二)结构差异 (三)个体差异
二、冲突的类型
（一）按照冲突的主体来划分 个人冲突、群体内部冲突、群体间冲突、组织间冲突。 （二）按照冲突的结果来划分 1．建设性冲突 建设性冲突具有以下效果：激发员工的才干和能力；带动创 新和改变；学习有效解决或避免冲突的方法；为组织的问题 提供诊断资讯；带来整合和同心协力。 2．破坏性冲突 破坏性冲突：浪费时间；过度展现自利倾向，妨碍组织整体 的发展；持续的人际冲突带来个人情绪上和身心健康上的损 害；转移及消耗组织的时间和能量；可能要付出极高的经济 和情绪上的代价；导致信息错误和事实真相的扭曲；制造对 立，破坏组织团结。
对应于冲突双方的不同选择，可能有四种不同的处理 策略：
1．负——负策略。图12-5中的C。经过冲突后，双方的地位 平等，并没有谁比对方更优越，处于一种低平衡状态，两败 俱伤是这一类冲突解决方式的结果。 2．胜——负策略。图12-5中的A和B。双方的行动是一种“ 二选一”的选择。其结果是使一方完全满意，相应地另一方 完全失意，即一方战胜另一方。 3．胜——负均衡策略。图12-5中的E，双方处于无胜负状态 。有时该结果是由于双方互不相让，相互对峙，使得问题悬 而未决，没能找到好的解决办法，但是双方相互让步，各自 得到部分满足，是妥协的结果。双方处于一种半满意的均衡 状态。 4．胜——胜策略。图12-5中的D。一种“双赢”局面，即双 方均获得了自己的利益，同时没有牺牲对手的利益，故也是 最受欢迎的策略。
三、冲突水平与组织绩效之间的关系
美国学者布朗考察发现冲突水平与组织效率之间有一 定的关系： 冲突水平太低，组织革新和变化困难，组织难以适 应环境，其行为受阻； 冲突水平太高，将导致各种混乱，危及组织的生存 。 冲突与组织绩效之间并不是简单的线性关系，它们 之间的影响呈现“倒U”形，如图12-4所示。
二、沟通过程(图) 沟通过程 图
1．发送者向接受者传送信息或者需要接受者 提供信息。 2．发送者将这些信息译成接受者能够理解的 一系列符号。例如，书面报告的形式应选择文 字、图表或者照片；讲座应选择文字、投影胶 片和板书。 3．将上述符号传递给接受者。传递的方式可 以是书面的(信、备忘录等)，也可以是口头的 (交谈、演讲、电话等)，甚至还可以通过身体 动作来进行(手势、面部表情、姿态等)。
（二）冲突处理的沟通策略选择——整合 性谈判
费希尔和尤瑞在他们1981年《达成一致》中，指 出每个人都是谈判者。 整合性谈判，必须做到以下几点： 1．把人和问题分开。 2．着眼于利益，而不是立场。 3．寻找互相得益的可行方案。 4．坚持使用客观标准。 如果谈判者为了有效地处理冲突而开始寻找客 观标准，那么双方谈判的重点就从谈判地位转到不 同的选择标准。“一旦标准达成一致，就没有必要 对问题做进一步的谈判，因为解决条件已经暗含在 客观标准之中。”
三、沟通的类别
1 、 按 照 方 法 ， 沟 通 可 分 为
2、正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的 信息传递。非正式沟通指以企业非正式组织 系统或个人为渠道的信息传递。 3．按照方向，沟通可分为下行沟通、上行沟 通和平行沟通（横向沟通）。 4．按照是否进行反馈，沟通可分为单向沟通 和双向沟通。 (1)单向沟通——指没有反馈的信息传递。 (2)双向沟通——指有反馈的信息传递，是发 送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。
四、非正式沟通及其管理（小道消息，内部消 非正式沟通及其管理（ 息） ） 1．非正式沟通信息交流速度较快。“好事不 出门，坏事传千里”。 2 2．非正式沟通的信息比较准确。不要把非正 不要把非正 式沟通(俗称小道消息 谣言混为一谈 俗称小道消息)与 混为一谈。 式沟通 俗称小道消息 与谣言混为一谈。 3．非正式沟通效率较高。 4．非正式沟通可以满足职工的需要。 5．非正式沟通有一定的片面性。
四、冲突处理的沟通策略
（一）冲突处理的胜负策略模型分析 冲突双方对冲突结果，特别是自己的胜负是 非常关心的。考虑冲突双方的胜负情况，有 学者提出以下胜负策略模型。如图12-5所示 。
通常情况下，双方均有两种可供选择的路径： 沿着C－E－D线，双方的满意度成正比。按照双方的胜负观，沿着 C－E－D线（即整合方向）移动时，双方的相对地位是平等的，冲突双方 是一种合作关系。越往D方向移动，解决的效果越好。 沿着A－E－B线，冲突双方进行的是一场“零和游戏” 。当自己满 意的时候，对手却付出了大的代价。如分配数目固定的奖金时，一方获得 越多，另一方获得就越少。
第五节 冲突
1976年，在美国管理协会（AMA）赞助托马斯等人 进行了一项调查，调查的目的是“了解管理人员是否对防 止和管理冲突的知识和能力越来越有兴趣”。调查人员共 调查了116名执行总裁（首席执行官）、76名副总裁和66 名中层管理人员。 调查结果表明： 调查结果表明：（1）执行总裁、副总裁和中层管理 人员处理冲突问题的时间，分别占他们工作时间的18%、 21%和26%。（2）在过去的10年中，冲突管理能力变得 越来越重要了。（3）冲突管理与计划、沟通、激励和决 策同样重要，甚至比后者更为重要。（4）冲突产生根源 的主要在于心理方面，如误解、沟通失败、人际冲突以及 价值观的不同等。（5）他们普遍认为，在自己的组织中 ，冲突水平是适当的，不会太高，也不会太低。
五、冲突的处理方式
案例：工作丰富化与员工的“消极怠工” 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
(三)结构因素
结构因素主要包括地位差别、信息传递链、团体规 模和空间约束四个方面。
(四)技术因素
技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有பைடு நூலகம்效性和信息过量。
二、如何克服沟通中的障碍
1．明了沟通的重要性，正确对待沟通。 2．要学会“听”。 3．创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。 4．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息 的畅通无阻和完整性。 5．建立特别委员会，定期、加强上下级的沟通。 6．职工代表大会。 7．非管理工作组。 8．加强平行沟通，促进横向交流。