项目策划管理成熟度模型的分析与应用(
CMM概述及ZDSSP
提纲
CMM概述 ZDSSP建立背景 过程改进历程 过程架构 过程文档结构 项目管理流程图 Q&A
CMM概述
CMM的基本概念 CMM的成熟度 CMM结构 ISO9001标准与CMM的比较
一、CMM的基本概念
一、CMM的基本概念
1. 什么是CMM
-- CMM — Capability Maturity Model -- CMM 提供了5个等级构成的模型 -- 软件组织可通过它去定义、实施、度量、控
-- 1992 年4月召开了有400位软件专业人员参加的CMM研讨 会，针对CMM V1.0开展了深入的讨论，提出了改进意见。
-- 1993 年SEI提出了CMM Version1.1技术报告文本，有70 页之多，对关键实践的描述文本有450页。
-- 1997年经过对V1.1大量使用，吸收多方面的实践经验， 再次修改，形成CMM Version2.0。 同时，SEI将针对软件过程能力的CMM作了扩展，形成了 后来CMM族的多个模型。
一、CMM的基本概念
5. CMMI
1997 年，美国联邦航空管理局（FAA）开发了FAA-iCMMSM （联邦航空管理局的集成CMM），该模型集成了适用于系统工程 的SE-CMM、软件获取的SA-CMM 和软件的SW-CMM 三个模型 中的所有原则、概念和实践。该模型被认为是第一个集成化的模 型。
• 项目相关的小组和人员对承诺的变更取得一致 意见
三、CMM结构
关键过程域 软件子合同管理 Software Subcontract Management
软件质量保证 Software Quality Assurance
软件配置管理 Software Configuration Management
项目管理介绍IPMA
实现项目目标
项目成功与否的首要标准是是否实现 了预定的项目目标，包括质量、成本、 进度等方面的要求。
满足利益相关者期望
项目成功还需满足项目利益相关者的 期望和需求，包括客户、投资人、项 目团队等。
创造价值
项目成功意味着为组织或客户创造了 实际价值，包括经济效益、社会效益、 品牌效益等。
有效利用资源
项目成功还需要在资源利用上达到高 效，包括人力、物力、财力等方面的 合理配置和利用。
数字化项目管理
随着信息技术的发展，项目管理将更加依赖于数字化工具和平台，实现项目数据的实时 共享和分析，提高项目管理的效率和准确性。
可持续发展理念
随着社会对可持续发展的关注度提高，项目管理将更加注重环境、社会和公司治理 （ESG）因素，确保项目在实现经济效益的同时，也符合可持续发展的要求。
敏捷项目管理
03
Asana
Asana是一款项目管理软件，支持任务分配、团队协作和进度跟踪等功
能，同时还提供强大的自定义和集成能力，满足不同团队的项目管理需
求。
项目管理案例分享
腾讯游戏项目
腾讯游戏项目通过引入IPMA项目管理理念和方法，实现了项目的顺利实施和成功上线。该案例中， IPMA帮助团队制定详细的项目计划、明确职责分工、优化资源分配和监控项目进度，确保项目按时 交付。
敏捷项目管理方法将更加受到重视，以适应快速变化的市场需求和客户需求，提高项目 的灵活性和应对能力。
IPMA与其他管理体系的融合
IPMA与ISO管理体系的融合
IPMA可以与ISO质量、环境、职业健康安全等管理体系相结合，共同为企业提供全面的 管理解决方案。
IPMA与PRINCE2的融合
PRINCE2是一种流行的项目管理方法论，与IPMA具有相似的管理理念和原则，两者的融 合有助于提高项目管理的成熟度和水平。
cmmi能力成熟度模型 评分项目
cmmi能力成熟度模型评分项目CMMI（Capability Maturity Model Integration）能力成熟度模型是一种用于评估组织在软件开发和项目管理方面能力的框架。
该模型分为五个成熟度级别，每个级别都有具体的评分项目，这些评分项目旨在衡量组织在各方面的表现。
下面详细介绍了CMMI五个成熟度级别的评分项目：一、初始级（Initial）1. 项目计划与跟踪：组织能够制定简单的项目计划，但计划执行过程中往往出现偏差，需要项目经理经常干预。
2. 需求管理：组织能够收集和跟踪项目需求，但需求管理过程不规范，容易造成需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行简单的配置管理，但配置项的标识、版本控制和变更控制不够规范。
4. 质量管理：组织能够进行基本的代码审查和测试，但质量保证措施不够系统和规范。
5. 项目管理：组织能够进行基本的项目管理活动，如项目启动、规划、执行、监控和收尾，但项目管理过程不够规范和系统。
二、已管理级（Managed）1. 项目计划与跟踪：组织能够在项目早期制定详细的计划，并在整个项目过程中跟踪和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，收集和管理项目需求，有效减少需求变更和项目延期。
3. 配置管理：组织能够进行规范的配置管理，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立规范的质量保证流程，进行全面的测试和质量保证活动，确保软件质量。
5. 项目管理：组织能够建立规范的项目管理流程，确保项目在整个生命周期内顺利进行。
三、定义级（Defined）1. 项目计划与跟踪：组织能够在整个项目生命周期内制定详细且具有前瞻性的计划，并通过项目管理工具持续监控和控制进度。
2. 需求管理：组织能够建立规范的需求管理流程，确保需求变更得到有效控制和管理。
3. 配置管理：组织能够建立规范的配置管理流程，包括配置项的标识、版本控制和变更控制等。
4. 质量管理：组织能够建立全面的质量管理体系，包括质量策划、质量控制和质量保证等。
“1+X”BIM高级理论试题(含答案)
练习题目共130题1、BIM过程标准主要解决（）A. 信息应该产生什么价值B. 信息应该采用什么格式C. 信息应该如何分类及标识D. 什么人在什么阶段产生什么信息正确答案：D2、BIM总协调方的职责是制定（），并组织管理和贯彻实施A. 《项目设计BIM实施方案》B. 《项目施工BIM实施方案》C. 《分包项目施工BIM实施方案》D. 《项目BIM策划方案》正确答案：D ，3、以下关于国外BIM标准的表述不正确的为（）A. 美国国家建筑信息模型标准（NBIMS-US）体系主要包括核心标准、技术规范、可获取资源等部分B. 美国BIM标准的发展具有典型的自上而下特征C. 英国BIM标准体系中编号带有BS (British Standard)的系列标准为国家标准D. 英国PAS(Publicly Available Specifications)系列的多项标准标准已成为ISO 国际标准正确答案：B4、制定BIM策划和控制是发挥建设项目BIM实施效率和效益的重要工作，BIM策划对于BIM实施和发展的意义以下说法中错误的是（）A. 在策划过程中确定合理的目标和路径，可以避免因新技术的引入可能带来的潜在风险B. 在策划过程中的参与以及策划后的成果宣贯，可提升团队整体BIM应用能力，培养了相关BIM专业人员C. 统一BIM应用标准，可为BIM管控提供依据，也可为BIM资源的复用打下基础，进而降低BIM实施的成本D. 明确BIM实施成效评价体系，可有效提升BIM应用效果正确答案：A5、配合BIM总协调方，对BIM交付模型正确性及可实施提出审查意见的是（）的职责A. 业主单位B. 设计单位C. 施工单位D. 监理单位正确答案：D6、某企业想通过BIM信息技术提升企业核心竞争力，在实施企业级BIM策划过程中应该选择以下哪个正确的实施方法与流程（）A. 由工程部牵头，技术部门具体负责落实B. 规划目标拆分成几个阶段同步实施，这样便于企业逐步适应新技术C. 咨询第三方BIM专业服务机构进行评估，提出包含BIM实施基本方针路线、重点内容、资金投入等要素的实施规划D. 由第三方BIM专业服务机构总牵头，各部门配合进行企业级BIM策划正确答案：C7、BIM策划过程中要确定各阶段BIM交付物与深度，以下关于交付物的规定中有错误的是（）A. 纸质BIM设计图纸，模型创建所需的设计院提供的图纸B. 由BIM模型输出的电子版CAD、PDF设计图纸C. 项目级BIM实施标准D. 项目的BIM模型正确答案：A8、业主方在考虑BIM过程协同管理中需要考虑信息传递路径，理清上阶段向下阶段传递的数据、文件及模型，以下关于该部分的流程设计工作中描述错误的是（）A. 基于BIM技术的全过程进度管理流程对建设项目的全过程进度管理起到关键作用，优化了进度管理的流程，打通全过程进度管理的信息B. 基于BIM技术的全过程投资管理流程在项目的全过程涉及的估算、概算、预算、合同价、工程款支付、结算、决算及审计等工作中进行具体应用，打通全过程投资控制的信息C. 基于BIM技术的全过程质量管理流程在项目的全过程涉及的施工质量问题进行具体应用，打通全过程质量管理的信息D. 打通全过程协同管理的信息传递壁垒，明确在过程协同过程中各参与方工作职责，从而提高业主方BIM协同管理的目标实现正确答案：C9、关于在策划阶段确定各阶段BIM交付物深度的描述，以下说法中错误的是（）A. 以BIM全过程管理应用考虑，初步设计阶段的BIM模型深度可以要求按LOD500级别要求来交付B. 当碰撞检测报告作为交付物时，应包含项目工程阶段。
cmmi基础知识
cmmi基础知识CMMI全称是Capability Maturity Model Integration，即能力成熟度模型集成，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。
以下是由店铺整理关于cmmi知识的内容，希望大家喜欢!CMMI版本介绍CMMI是一套融合多学科的、可扩充的产品集合，其研制的初步动机是为了利用两个或多个单一学科的模型实现一个组织的集成化过程改进。
CMMI的本质是软件管理工程的一个部分。
软件过程改善是当前软件管理工程的核心问题， 50多年来计算机的发展使人们认识到要高效率、高质量和低成本地开发软件，必须改善软件生产过程。
基于模型的过程改进是指采用能力模型来指导组织的过程改进，使之过程能力稳定的进行改善，该组织也能变得更加成熟。
CMMI的成功促使其他学科也相继开发类似的过程改进模型，例如系统工程、需求工程、人力资源、集成产品开发、软件采购等等，从CMM衍生出了一些改善模型，比如：SW-CMM,SE-CMM,IPD-CMM等。
不过，在同一个组织中多个过程改进模型的存在可能会引起冲突和混淆。
CMMI就是为了解决怎么保持这些模式之间的协调。
CMMI 1、3是2010年11月SEI 发布的CMMI模型的最新版本。
CMMI 1、3包括CMMI采购模型1、3版、CMMI开发模型1、3版、CMMI服务模型1、3版。
CMMI开发模型1、3版(CMMI-DEV 1、3)与CMMI开发模型1、2版相比，做了如下改进：1)将过程域“组织级创新与部署”(Organizational Innovation and Deployment,OID)更名为“组织绩效管理”(Organizational Performance Management, OPM),并增加了一个新的特定目标与几个新的特定实践。
2)对模型架构进行了改进，简化对多个模型的使用。
CMMI实施方案
cmmi简介及cmmi2级的实施方案设计第一部分 cmmi简介：cmmi 全称是 capability maturity model integration,，即软件能力成熟度模型集成模型，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的。
cmmi （cmmi-se/sw/ippd）1.02 版本在部分国家和地区被 sei 开始推广和试用，主要应用于软件业项目，帮助提升对软件项目的管理能力。
随着模型本身的发展与应用的推广，cmmi 逐渐演变成为了一种被广泛采用的综合性模型。
在业界广泛使用的传统软件研发流程会带来一个严重的问题：存在于设计阶段的一个微小缺陷可能会直到后期的测试阶段才能被发现，而整个公司可能会花费数十倍甚至百倍的代价来改正这个缺陷。
为此，人力资源管理、软件采购、集成产品和过程开发、以及系统工程等等，多元化覆盖范围越来越广的能力成熟度模型应运而生。
1.1 cmmi 的作用软件能力成熟度集成模型（cmmi）经过长期积累和不断地优化，已经成功地发展并被认可为软件研发领域的标准过程体系，通过 cmmi 可以增强企业核心竞争力、有效地提高软件企业产品质量，国内乃至国际上的广大软件厂商都已经见证了 cmmi 为企业带来的成功。
目前众多业界的软件企业纷纷试图使用 cmmi 来达到过程改进的趋势，怎样才能将过程改进有效地实施，使其能实质地对软件研发过程起到优化效果，并带来行之有效地经济价值，已经逐渐成为了软件企业的决策者们最为关心的问题。
由最新 sei 评估报告中的数据显示，在进行了 cmmi 的评估的企业中，大部分都是商业组织，并且其中近一半的企业人员规模都是在100 人以下。
种种迹象均表明，cmmi 评估已经不仅仅吸引了大型 it 企业的注意力，同样存在大量的中小型企业也对此抱有浓厚的兴趣。
对软件企业来讲，cmmi 可以主要应用在两个地方：企业软件过程的改进和企业软件过程能力的评估。
项目管理能力评估模型知多少
项目管理能力评估模型知多少引言今天，对于项目商务负责人和项目管理工程师而言，如何使项目获得成功，如何沉淀优秀的项目管理经验，已成为势在必行的需求。
为了更进一步提升项目管理资质水平，国际项目管理研究机构和组织，定义了不同的项目管理能力评估标准，以便不同国家、不同行业、不同组织的项目能够互相交流学习，同时激励项目团队不断提高，提升组织项目管理水平。
今天，笔者来带大家看一看有哪些主流的项目管理能力评估模型。
一、基础管理标准(1)TQM(Total Quality Management)全面质量管理模型，是对一个组织以产品质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学严密高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。
是改善企业运营效率的一种重要方法。
TQM的核心理念包括：顾客满意：顾客即所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值：用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。
持续改善：建立以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系IPMA在研究TQM的基础上，在卓越项目成功的定义上，引入了TQM的基本理念，即：卓越项目应是一个“让利益相关方均满意”的项目;卓越项目应是一个能给企业或社会带来附加价值的项目;卓越项目应是一个能够通过PDCA持续改进的进程。
这三大理念奠定了PE模型的基础评估思路，无论是指标的设定还是评估方式的设计都将围绕这三大理念进行。
下图为标准选择的详细列表说明。
(2)EFQM (European Foundation for Quality Management)愈来愈多的管理者关注业务卓越化管理，而欧洲品质管理基金会建立的EFQM业务卓越模型(European Foundation for Quality Management)简称EFQM模型，则给组织提供了一个用于自我业务评价和改进的工具。
项目管理成熟度-123
项目管理成熟度定义：项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理的提出项目管理是产生于20世纪80年代末，当时的信息类技术的飞速发展使项目管理产生质的飞跃。
还有一些信息类企业，给项目管理提供了新的血液。
项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA 的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。
这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。
事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。
但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。
组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织1、项目管理成熟度模型 - 项目管理成熟度模型的定义项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。
借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2成熟度模型的概念和意义PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。
“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。
CMMI模型与实践
PA关系
小结
CMMI概念
过程改进
CMMI模型
13
谢谢观看！
14
了产品。
4
核心思想——过程改进
不成熟过程或组织的特点？
无序的过程是由实践者和管理者临时拼凑的 末得到严格定义 高度依赖于当事者 对进展和质量的低可视性
产品功能性和质量可能因满足进度而作出让步
新技术的应用有很大风险 过量的维护费用 质量难以预测 缺少进一步改进的客观基础
它们是建立过程能力最主要的元4级量化管理级量化项目管理组织过程性能3级已定义级需求开发5级优化级组织创新和实施原因分析和解决9能力最主要的元素模块5优化级24定量管理级23已定义级132已管理级71初始级02级已管理级配置管理过程和产品质量保证供应商合同管理项目监控项目计划需求管理度量和分析需求开发技术解决方案验证确认产品集成集成项目管理组织过程焦点组织过程定义组织培训风险管理决策分析和解决集成化组织环境集成化的团队核心思想过程改进需求开发requirementsdevelopment技术解决方案technicalsolution产品集成pdtittiml5优化级组织变革和发展organizationalinnovationanddeployment原因分析与方案causalanalysisandresolution组织过程绩效organizationalprocessperformance量化的项目管理quantitativeprojectmanagementml4定量管理级分类过程域特征持续改进定量管理持续改进定量管理10产品集成productintegration验证verification确认validation组织过程焦点organizationalprocessfocus组织过程定义organizationalprocessdefinition组织培训organizationaltraining风险管理riskmanagement集成的项目管理integratedprojectmanagement决策和分析decisionanalysisandresolutionml3已定义级需求管理requirementsmanagement项目策划projectplanning项目监控projectmonitoringandcontrol分供方协议管理supplieragreementmanagement度量和分析measurementandanalysis配置管理configurationmanagement过程和产品的质量管理processandproductqualityassuranceml2已管理级组织过程标准化基本项目管理组织过程标准化基本项目管理cmmi模型过程域maturitylevelprocessareaprocessareaprocessarea通用目标特定目标通用实践特定实践pa解读cmm
项目管理办公室(PMO)--组织级项目管理课程
项目管理办公室 标准化：
1. 引入先进的项目管理理念、系统、方法和工具，作为
组织项目管理标准建设的依据； 2. 制定组织项目管理相关的标准和体系，在组织的全体 范围内试行、推广和不断的优化；
项目管理办公室
知识管理：
1. 制定相关的信息收集、分类、存储、发布的相关管理 流程和规范； 2. 对项目管理中产生的数据和文档进行收集、归类、保 存和发布；
开发 员工 S S
服务 员工 员工 员工
项目管理办公室 _____者
•通过引入先进项目管理方法和工具，提升组织整体 组织项目管理能力，为项目成功率做保证；
•———————————————————————；
•———————————————————————； •———————————————————————。 总经理
项目管理办公室
PMI定义：
为完成一个独特的产品、服务或者成果所做 临时性的努力。 ◆临时性：明确开始和结束时间 ◆独特性：以前从来没有做过
◆渐进性：对项目认识和管理渐进的
项目管理办公室
项目与日常运作
• 日常运作（Operation）：年复一年、日复一日所 执行的那种周而复始、重复性的活动叫做日常运作。
职能单元
大项目经理
大项目经理
员工 员工 员工
员工 员工 员工
项目级项目 管理办公室
大项目经理 大项目经理
大项目经理
大项目经理
项目管理办公室 项目管理成熟度模型定义：
( Project Management Maturity Model )
它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己 战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争 力的工具，具有如下作用：（PMI定义） 通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向 通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力 商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象
2024年学习笔记信息系统项目管理师(第四版)第五章-信息系统工程
第五章-信息系统⼯程1-软件⼯程1.1-架构设计1.软件架构为软件系统提供了一个结构、行为和属性的高级抽象，由构件的描述，构件的相互作用（连接体）、指导构件集成的模式以及这些模式的约束组成。
2.软件架构主要研究内容涉及软件架构描述、软件架构风格。
软件架构评估和软件架构的形式化方法等。
3.研究软件架构的根本目的是解决好软件的复用、质量和维护问题。
4.软件架构设计的一个核心问题是能否达到架构级的软件复用，也就是说，能否在不同的系统中使用同一个架构软件。
软件架构风格是描述某一个特定应用领域找那个系统组织方式的惯用模式。
5.通用软件架构：数据流风格、调用/返回风格、独立构件风格、虚拟机风格和仓库风格。
6.数据流风格：包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。
7.调用/返回风格包括主程序/子程序、数据抽象和面向对象，以及层次结构。
8.独立构件风格包括进程通信和事件驱动的系统9.虚拟机⻛格包括解释器和基于规则的系统。
10.仓库⻛格包括数据库系统、⿊板系统和超⽂本系统。
11.在架构评估过程中，评估⼈员所关注的是系统的质量属性。
1.2-需求分析1.虚拟机⻛格包括解释器和基于规则的系统。
需求是多层次的，包括业务需求、⽤户需求和系统需求，这三个不同层次从⽬标到具体，从整体到局部，从概念到细节。
2.业务需求：指反映企业或客户对系统⾼层次的⼀个⽬标追求，通常来⾃项⽬投资⼈、购买产品的客户、客户单位的管理⼈员、市场营销部⻔或产品策划部⻔等。
3.⽤户需求：描述的是⽤户的具体⽬标，或者⽤户要求系统能完成的任务，⽤户需求描述了⽤户能让系统来做什么。
4.系统需求：是指从系统的⻆度来说明软件的需求，包括功能需求，⾮功能需求和设计约束。
5.质量功能部署QFD是⼀种将⽤户要求转化成软件需求的技术，其⽬的是最⼤限度地提升软件⼯程过程中⽤户的满意度。
为了达到这个⽬标，QFD将需求分为三类，分别是常规需求、期望需求和意外需求。
6.需求过程主要包括需求获取、需求分析、需求规格说明书编制、需求验证与确认等。
产品开发管理成熟度评价模型介绍
产品开发管理成熟度评价模型介绍什么是新产品开发管理？定义：指从需求研究开始，到产品策划设计，到投放市场。
对⼀系列过程所做的管理称为新产品开发管理。
新产品的类型。
新产品开发分为四⼤类：·Ⅰ类——代表全新产品或技术的⾰命性新产品，是完全从零开始的产品。
如第⼀台电脑的诞⽣、第⼀部⼿机的诞⽣等。
·Ⅱ类——从根本上说需要新系统和部件的产品平台开发项⽬，这种产品利⽤了现有技术的改进版本，如数控车床相对于普通车床的开发就属于此类。
·Ⅲ类——在现有平台上推出的派⽣产品，这种产品是对原功能结构、部件等进⾏重⼤升级，或重组，或适量开发等活动，如⼤多数的汽车产品开发，如第⼗代卡罗拉之于第九代卡罗拉。
·Ⅳ类——渐进的产品改进，往往处于产品⼤的升级之间的⼩改型，对有限的功能部件等进⾏更新、⼩改动，或有限的升级活动等，如2011款新威驰之于2009款新威驰。
新产品开发管理涵盖了以上四类新产品开发的全过程。
新产品开发管理中常见的主要问题笔者经过⼤量的研发管理咨询实践活动，总结出⼤多数所谓产品开发型企业在产品开发管理⽅⾯都存在很多问题，归纳起来主要有如下⼏⼤类及其表现：1、研发战略规划、产品管理⽅⾯：1）重视市场关系开发，忽视产品平台规划；2）重视跟随模仿，忽视独创研究；3）重视技术拷贝，轻视核⼼技术储备；4）重视短期商业⾏为，忽视长远的技术和产品发展路线规划。
5）重视销售⼈员及经销商反馈，轻视消费者调查2、产品质量、可靠性⽅⾯：1）重视功能实现，轻视可靠性管理2）重视新技术应⽤，轻视技术验证3）重视质量检查，轻视过程“未然防⽌”4）重视开发进度压缩，轻视开发过程质量保证与验证！测试、评审等）的实践活动5）重视快速模仿成品活动，轻视认真研究产品构成机理的活动6）重视“纸上谁兵”，轻视“三现”活动7）重视⾰新重建，轻视继承重⽤和标准化活动8）重视临时对策，轻视持续改善9）重视技术为导向的新产品开发，轻视以客户为导向的新产品开发活动3、产品开发流程与项⽬管理⽅⾯1）重视“能⼈”“⼤腕”的个⼈能⼒发挥，轻视产品开发流程建⽴；2）重视产品开发，轻视过程开发3）重视认证资料补齐，轻视流程的实践记录4）重视结果的提交，轻视过程细节监控5）串⾏开发活动盛⾏，各部门并⾏协作的实践活动6）期望借助IT管理平台指导，轻视先进⾏内部流程的“强⾝健体”活动7）项⽬经理虚设，职能部门与项⽬业务之间的职责分⼯不清8）重视OA等电⼦信息平台沟通，轻视⾯对⾯的研讨沟通4、产品开发组织与⼈员管理⽅⾯1）重视按功能划分组织，轻视按价值流进⾏整吁的实践2）功能组织壁垒严重，没有真正有效的强矩阵组织机制3）缺失规划管理部门4）重视⼈员满负荷应⽤，轻视⼈才培养活动！功能专家、系统专家和管理专家的培养）5）重视⼈员的专业化培养，轻视⼈员的职业化素养建设6）缺失开发⼈员的职业⽣涯规划机制7）缺乏有效的激励机制8）开发⼈员储备不⾜5、产品开发投资收益管理⽅⾯1）缺乏良好的投资管理指标及机制2）新产品开发上市成功率低3）新产品营业收⼊⽐率低4）新产品界限收益率低5）新产品开发投资绩效低6）开发过程保证投资不⾜，开发中必须的设备设施缺乏新产品开发管理成熟度评价模型的建⽴上述所列问题点基本涵盖了新产品开发管理过程中所⾯临的种种问题，⽽这些问题集中反映了⼀个企业在新产品开发管理中的整体⽔平。
SW-CMM简介
护软件产品的完整性。
Level3 KPA简介
➢ OPF（组织过程焦点） ➢ OPD（组织过程定义） ➢ TP（培训大纲） ➢ ISM（集成软件管理） ➢ SPE（软件产品工程） ➢ IC（组间协调） ➢ PR（同行评审）
SW-CMM简介
目的与目标
使参加培训者了解和掌握软件能力 成熟度模型（SW-CMM）的基本知 识和基本概念。
课程概述
介绍软件能力成熟度模型（SWCMM）的来源、发展历程、基本概 念、结构框架等基本知识；以及各 成熟度等级所包含的关键过程域 （KPA）概述。
议程
概述 CMM基本概念 CMM结构框架 Level2 KPA简介 Lev KPA简介
方式1 软件过程评估 –关注 组织自身的软件过程改善 –过程 在开放与合作的环境中进行 –目的 暴露软件过程中存在的问题，帮助组 织实施过程的改善
方式2 软件能力评价 –关注 软件承包商的过程成熟度 –过程 在面向审计的环境中进行 –目的 选择合格的承包商，降低由于承包商 选择不当而引发的风险
基本概念（1）
的企业比例己经高于世界平均水平。 –东软，CMM5级（第一家达到5级的中国
软件企业） –大连海辉科技股份有限公司, CMM5级 – Motorola亚太研发中心, CMM5级 – 华为印度研究所, CMM5级
CMM实施的目的
提高对软件开发过程的可视性 提高在预算内按期交付高质量软件
产品的能力
CMM模型的应用
软件（过程）能力成熟度等级 表示软件开发组织所具有的软件过程成 熟度的等级，表示其软件工程和管理的 能力
基本概念（3）
关键过程域（KPA） 关键过程域（Key Process Area）是
房地产项目管理成熟度评价方法研究
房地产项目管理成熟度评价方法研究摘要：结合我国房地产项目管理的实际情况和房地产项目的具体特点，给出了房地产企业应用项目管理成熟度模型，并将模糊综合评价法运用于房地产项目管理成熟度模型评价，通过建立多级模糊综合评价模型，对房地产项目中存在的大量模糊因素进行模糊评价，可增加评价结果的可靠性和科学性。
关键词：房地产；pmmm；模糊综合评价中图分类号：c93 文献标识码：a 文章编号：1009-0118（2011）-03-0036-01一、引言项目管理作为一种现代化的管理方式的重要性已被我国房地产企业认识,并逐渐被应用到工作上来。
房地产项目管理的水平的高低对项目的成败起到至关重要的作用，并影响房地产企业整体的发展。
项目管理成熟度模型就是用于项目管理能力评价的一项重要技术。
二、房地产企业应用项目管理成熟度模型的思路（一）房地产项目管理级房地产项目管理成熟度水平定义为5个等级，1级为最低水平的项目管理成熟度，5级为最高等级。
五个等级分别是：初步阶段、成长阶段、提高阶段、成熟阶段、持续改进阶段。
（二）房地产项目管理成熟度评价要素和指标设计第一层次为目标层：评价的目标是房地产项目管理成熟度。
第二层次为准则层：对房地产项目管理成熟度要素类型进行识别与分析。
确定了7种主要要素作为评价二级指标。
第三个层次为指标层：采用25个指标分别对7个准则层评价要素进行描述，指标主要依据房地产项目管理要素的具体内容，同时借鉴了已有的项目管理成熟度模型的评价测试指标。
如表1所示。
表1 房地产项目管理成熟度评价指标三、模糊综合评判模型及计算方法（一）建立综合评价指标集u,即u={u1,u2,…,u7}={前期策划管理类，勘察与设计管理类，实施控制类，招投标与合同管理类，组织及信息管理类，营销管理类，后期管理类}同时,各指标还受子指标的影响,则子指标的评价集如下：ui=（ui1,ui2,…,uin）其中，i=1，2，…m（二）指标体系权重的确定在进行模糊综合评价时，权重对最终的评价结果会产生很大的影响，不同的权重有时会得到完全不同的结论。
cmmi3 建议项
cmmi3 建议项摘要：一、CMMI3 简介1.CMMI3 的定义2.CMMI3 的作用3.CMMI3 的应用范围二、CMMI3 建议项1.过程管理类建议项a.过程定义与维护b.过程改进c.过程实施与控制d.组织过程能力2.项目管理类建议项a.项目策划b.项目执行c.项目监控与控制d.项目收尾3.支持类建议项a.配置管理b.测量与分析c.决策分析与改进d.人员管理正文：CMMI3（Capability Maturity Model Integration，能力成熟度模型集成）是一种针对软件开发过程的成熟度模型，它通过对软件过程进行标准化和优化，提高组织的软件开发能力。
CMMI3 是CMMI 模型的第三级，代表着组织在软件开发过程中已经建立了基本的项目管理和过程管理。
在达到CMMI3 级别时，组织需要遵循一系列建议项来持续改进软件开发过程。
这些建议项主要分为三类：过程管理类、项目管理类和支持类。
1.过程管理类建议项a.过程定义与维护：组织应定义、维护并持续改进软件过程，确保过程的完整性、一致性和准确性。
b.过程改进：组织应定期评估软件过程的性能，识别过程改进的机会，并实施改进措施。
c.过程实施与控制：组织应确保软件过程在项目中得到正确执行，对过程进行实时监控，发现并解决问题。
d.组织过程能力：组织应评估和改进其过程能力，以满足项目需求和客户期望。
2.项目管理类建议项a.项目策划：组织应制定详细的项目计划，明确项目目标、范围、进度、资源、风险等方面的内容。
b.项目执行：组织应根据项目计划执行项目，合理分配资源，确保项目按计划进行。
c.项目监控与控制：组织应实时监控项目状态，对项目进行调整和控制，确保项目按目标达成。
d.项目收尾：组织应对项目进行总结和评估，收集经验教训，为后续项目提供参考。
3.支持类建议项a.配置管理：组织应建立配置管理体系，对软件项目中的需求、设计、代码等资产进行统一管理。
b.测量与分析：组织应收集和分析项目数据，评估项目的性能，为过程改进提供依据。
组织级项目管理成熟度(OPM3)
题 问 现 发 和 果 效 查 检
A P C D
对策和措施
执 行 计 划 和 措 施
朱兮三部曲 (The Juran Trilogy)
①
质量计划
确定顾客 明确顾客要求 开収具有满足顾客 需求特征的产品 建立产品目标 开収流程满足产品 目标 证明流程能力
②
质量控制
选择控制点 选择测量单位 设置测量 建立性能标准 测量实际性能 分析标准不实际性 能的区别 采叏纠正措斲
需求管理 软件项目策划 软件项目跟踪 和监督 软件分合同管 理 软件质量保证 软件配置管理
已定 义级
组织过程焦点 组织过程定义 管理活劢和工程活劢两斱面的软件过程均己文档化、 培讦大纲 标准化，并集成到组织的标准软件过程。全部项目 集成软件管理 均采用供开収和维护软件用的组织标准软件过程的 软件产品工程 一个经批准的剪裁版本。 组间协调 同行评审
项目组织管理成熟度
Organization Project Management Maturity Model （OPM3）
目录
• • • • • • • • 质量管理回顾 组织项目管理 项目管理成熟度模型 CMM K-PMMM OPM3 James&Kevin 的项目成熟度模型 PMMM比较
1. 质量管理相关观点
4. CMM的理论基础
• 全面质量管理的过程管理和持续改迚思想 • 思想来源亍已有60多年历史的产品质量管理和全面质量管 理。美国通用汽车、摩托罗拉、克莱斯勒等许多大中型企 业都先后采用了TQM，并叏得了满意的效果。 • 叐到制造业成功运用TQM的启収，IBM公司的Watts Humphrey和Ron Radice率先将全面质量管理的“过程管 理”和“持续改迚”的思想应用亍软件开収领域，收到了 很大的成效。1986年，Humphrey自IBM退休后加入了SEI （软件工程研究所），同旪将他的全面软件质量管理 （Total software quality management）的概念带到了卡 内基. 梅隆大学件研究所SEI，这成为了CMM的主要理论 基础。 • 1987年，叐美国国防部的委托建立了CMM
第六章 管理成熟度评价
第六章管理成熟度评价企业可以根据自己的实际情况，建立符合自身特征的管理成熟度模型，根据我们的经验，其实在第五章中介绍的3种管理成熟度模型都有可取之处，也都存在短板和不足，企业在做管理成熟度评价的时候，如果结合基于组织特征的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型，或者基于卓越绩效的管理成熟度模型和基于价值链的管理成熟度模型结合起来使用，对企业的管理现状评价会更加客观和全面。
管理成熟度评价的方法有很多种，企业可以选择问卷调查，也可以选择重点员工访谈；企业可以通过模型进行定量评价，也可以选择管理专家团的定性评价；企业可以选择利用内部的力量进行评价，也可以选择合适的咨询机构进行评价。
利用问卷调查评价管理成熟度企业在选择采用问卷调查之前，根据自己设计或选定的管理成熟度模型进行问卷的设计是必不可少的，下面将告诉读者朋友如何利用管理成熟度模型，结合企业的自身状况进行管理成熟度调查问卷的设计。
确定调查的主体内容和对象。
在设计管理成熟度问卷之前，首先企业要明确调查的主体内容及调查对象，因为针对不同的调查主体和对象，管理成熟度问卷设计会有所不同。
我们知道，企业的管理成熟度会包括很多纬度，根据第五章介绍的3种管理成熟度模型我们可以看到，基于组织特征的管理成熟度模型包含13个纬度，基于价值链的管理成熟度模型也会包括近10个纬度，基于卓越绩效的管理成熟度模型也包括7个纬度，纬度不同，调查的内容不同，那么我们调查的对象也会有异。
具体而言，我们认为，调查内容一定要与企业的经营需求密切相关，我们试想一下，如果企业经营重点是制造，那么我们在做管理成熟度调查的时候，就一定要以制造管理为主；假如企业的经营重点是研发和品牌，那么我们做管理成熟度调查的时候，研发管理及品牌管理则是重点，千万不能不分重点。
另外，选择合适的调查对象也是非常重要的，基于组织特征的管理成熟度需要选择公司职位在中层以上以及老员工、核心员工作为调查对象会更加客观，而基于价值链的管理成熟度和基于卓越绩效的管理成熟度在选择调查对象的时候，可能要有差异和针对性，选择对某一个纬度或某几个纬度非常了解的人去评价，而不是所有的评价人对所有的纬度都进行评价，这样会更加客观和公正。
28项目成熟度模型、量化项目管理(含课后练习)
信息系统项目管理师（高级）项目成熟度模型、量化项目管理第28课1、（）不可用于量化的项目管理。
19年11月第62题A、PERTB、网络图C、专家判断D、挣值分析【答案】C2、在CMMI阶段表示法中，过程域（）属于已定义级。
19年11月第8题A、组织级过程聚焦B、组织级过程性能C、组织级改革与实施D、因果分析和解决法案【答案】A3、可用于评估组织内项目组合管理成熟度，用于识别组织目前的最佳实践能力和结果。
19年11月第60题A、TQMB、EFQMC、OPM3D、PMBOK【答案】C4、CMMI的连续式表示法与阶段式表示法分别表示（）。
18年11月第9题A、项目的成熟度和组织的过程能力B、组织的过程能力和组织的成熟度C、项目的成熟度和项目的过程能力D、项目的过程能力和组织的成熟度【答案】B5、需求管理（REQM）属于CMMI的（）过程域。
18年11月第55题A、项目管理类B、过程管理类C、工程类D、支持类【答案】A6、办公软件开发公司A非常重视软件过程管理，按照CMMI（能力成熟度模型）逐步进行过程改进，刚刚实现了组织级过程性能、定量项目管理，按照CMMI（能力成熟度模型），A公司达到了（）级别。
18年5月第8题A、CMMI2B、CMMI3C、CMMI4D、CMMI5【答案】C7、CMMI中的已管理级包含的七个过程域中，（）的目的在于使工作人员和管理者客观洞察过程和相关的工作产品。
12年11月第8题A、度量和分析B、供应商协定管理C、过程和产品质量保证D、项目策划【答案】C8、软件能力成熟度（CMM）模型提供了一个框架，将软件过程改进的进化步骤组织成5个成熟等级，为过程不断改进奠定了循序渐进的基础。
由低到高5个等级命名为（）。
10年5月第8题A、初始级、可重复级、已定义级、已管理级、优化级B、初始级、已定义级、可重复级、已管理级、优化级C、初始级、可重复级、已管理级、已定义级、优化级D、初始级、已定义级、已管理级、可重复级、优化级【答案】A9、CMM是美国卡内基梅隆大学软件工程研究所开发的（软件）能力成熟度模型，其中（）强调软件开发过程稳定性与项目量化管理。
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项目治理成熟度模型的分析与应用
摘要:本文首先介绍项目治理成熟度模型的概念,接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。
分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型,将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目治理成熟度模型的具体方法、步骤,展望了项目治理成熟度模型的应用前景。
ﻫﻫ关键词：项目治理成熟度最佳实践组织级项目治理
The ａnalyｓis ａｎd applｉcａtｉｏｎﻫﻫoｆｐrｏｊecｔ mａｎａgeｍｅnt maturiｔy moｄｅlﻫ
Sheng HaｉTao Yang Qingﻫ
(Scｈoｏｌｏf Ecoｎomｉcs aｎd Mａnaｇｅｍenｔ, Bｅijing Ｕn ｉｖerｓitｙof Aeronaｕticｓand Astronaｕtｉcs, Beijing 10０0８3，Chiｎa)ﻫ
Abstrａcｔ: In this paｐｅr ,ｗe ｉntroducｅd thｅ coｎｃｅpt ｏｆｐｒojｅct mａnagement matｕｒity model firｓt. Th ｅｎ we diｓcussed seｖeｒａl ｃommon proｊeｃt ｍanaｇｅm ｅnt maｔuriｔy mｏｄeｌs. ｗe abstract thｅｃｏmmoｎ
idea iｎ theｓe moｄelｓand ｄｅvelｏp a ｎｅw ｐroｊect manａgemeｎt maturiｔy moｄel .Then ，we apaply this ｍodｅｌin eｎteｒprｉsｅ . At the same tiｍe ,we give the ways and stｅps ｉｎ usｉｎg thiｓproｊｅct ｍａｎａgemｅnt mｏdｅl.In addｉtｉon ，ｔhiｓpapｅr prｏｓｐeｃts tｈｅfutuｒe of ＰMＭM．ﻫﻫKｅy wordｓ: project managemｅnｔ mａtｕｒｉty model ; the best practice ; oｒｇａｎizaｔｉon projｅct ｍａnaｇementﻫ
随着越来越多的企业将项目治理应用到企业运营中,有关评估企业应用项目治理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。
从上世纪90年代开始,全世界就掀起一股研究项目治理成熟度的热潮,常见的模型差不多3０多种。
专家认定：项目治理成熟度（proｊｅｃｔ manageｍeｎｔ maｔuriｔy ｍodel简称PMＭM）将作为项目治理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时刻内对项目治理的研究、培训、推广应用等产生重要阻碍。
1 项目治理成熟度模型的概念ﻫﻫ项目治理成熟度表达的是一个组织
（通常是一个企业)具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。
严格的讲,项目治理成熟度应该指的是项目治理过程的成熟度。
ﻫ
项目治理成熟度模型作为一种全新的理念,为企业项目治理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。
项目治理成熟度模型在基于项目治理过程的基础上把企业项目治理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。
其中每个等级的项目治理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目治理成熟度不断升级的过程也确实是其项目治理水平逐步积存的过程。
借助项目治理成熟度模型，企业可找出其项目治理中存在的缺陷并识不出项目治理的薄弱环节，同时通过解决对项目治理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目治理的改进策略,从而稳步改善企业的项目治理水平,使企业的项目治理能力持续提高。
ﻫ 2 几种常见的成熟度模型
ﻫ目前成熟度模型总数超过了30种。
其中,以美国卡内基.梅隆大学软件研究院（ＳＥＩ)提出的CMＭ模型、美国项目治理学会PＭI(Ｐｒojec ｔ ManａgｅｍenｔＩnsｔitutｅ）从组织级项目治理层面提出的Ｏ
PM3(Orgaｎｉzaｔiｏｎ PｒojecｔＭａnａgｅment Maturｉｔy Model)、闻名项目治理专家Hａrolｄ Kｅrｚneｒ博士提出的项目治理成熟度模型K-FＭMM和FM sｏlutｉon提出的项目治理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。
限于篇幅，那个地点仅介绍前三种。
ﻫﻫ２.1 软件工程学会(SEI）的CＭM模型
１987年，美国卡内基.梅隆大学软件研究所（ＳEＩ）受美国国防部的托付,领先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准,用于评价软件承包能力并关心其改善软件质量的方法。
它要紧用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。
它侧重于软件开发过程的治理及工程能力的提高与评估。
CM自19８7年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。
CＭM包括5个等级,共计18个过程域,52个目标，300多个关键实践。
其分级、特征与要求见表－1。
ﻫ
ﻫ
整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化，采取主动的措施去找出过程的弱点与长处,以达到预防缺陷的目标。
同时,分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。
达到该级的公司可自发的不断改进,防止同类缺陷二次出现。
由上表能够看出,ＣMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架,它基于以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架
图,它指出一个软件组织在软件开发方面需要那些要紧工作,这些工作之间的关系,以及开展工作的先后顺序,一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。
CＭM的思想来源于已有多年历史的项目治理和质量治理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛阻碍的模型,并对以后项目治理成熟度模型的建立产生了重要的阻碍。
尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMＭ那样在业界确立了权威标准的地位。
但PＭI于２0０3年公布的OPM3以其立体的模型
及涵盖范围的广泛有望成为项目治理界的标准。
２.2美国项目治理学会PMI 从组织级项目治理的层面提出的项目治理成熟度模型(OPM3)ﻫ
1998年PMI (美国项目治理学会）开始启动OPM3打算，并期望作为标准模型投入市场竞争。
John Schlichteｒ担任OPM３打算的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35个不同国家、不同行业的8０0余位专业人员参与。
通过五年的努力,OPM3(Orｇａniｚatioｎal
Projecｔ Managemｅnt Maturｉty Moｄｅｌ)终于在２003年12月问世,掀起继CMM震撼后的另一股企业开始追求建立“组织全面性项目治理能力”的风潮。
ﻫPMI对ＯPＭ3的定义是：评估组织通过治理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，依旧关心组织提高市场竞争力的方法。
ＯPＭ3的目标是“关心组织通过开发其能力,成功地,可靠地,按打算地选择并交付项目而实现其战略”。
OPM３为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态,并制定相应的改进打算。
ﻫ
OPM3的内容专门多,本文仅作简介,详细内容可参考文献[１]。
ﻫOＰM3模型的要素包括：最佳实践、能力、成果、关键性能指标KＰI。
OPM3模型是一个三维模型，第一维是项目治理的3个层次(项目投资组合治理、组合项目治理、项目治理），第二维是项目治理的九大知识领域和四个差不多过程（标准、测度、操纵、持续改善）,第三维是项目进展周期（初始化、打算、实施、操纵、收尾）。
其框架如图-1所示。
组织项目治理过程标准化的可控的可测量的持续提高的项目投资组合治理项目组合治理ﻫ
OPM3亦分为5级，但OPM3的内容并没有拘泥于成熟度的分级,而重在如何使组织能够识不和改善项目治理的过程。
OPM3模型的应用过程包括组织评估、确定改进重点和路径,制定改进打算、改进实施和重复进行,不断提高等一系列过程，图－2所示。
ﻫ
1.标准的学习6．制定改进打算3.确定改进重点7．实值改进
2.评估组织5.评估当前的能力对结果中意吗８.重复这一过程4．确定改进路径ﻫ
2.３ Kerzｎeｒ博士提出的项目成熟度模型（K-PMMM )ﻫ
K－ＰMMM模型由美国闻名咨询顾问和培训是Hａrold Keｒｚnｅr博士2０0１年在其著作“Straｔeｇic Ｐlａnning foｒ Pｒoject Ｍａnageｍenｔ Using a Project Mａnａgemenｔ Matuｒity Model”中提出,该书已被翻译成多种语言出版。
K-PMMＭ模型从企业的项目治理战略规划角度着手，像CMM一样分为５个层次,如图－3所示。
５.持续改进4.基准比较３．单一方法2．通用过程１.通用术语。