生产能力计算和生产计划
生产计划与生产能力规划
生产计划与生产能力规划生产计划和生产能力规划是企业生产管理中至关重要的两个环节，它们紧密相连、相互影响，对企业的生产经营产生着深远的影响。
本文将详细探讨生产计划和生产能力规划的概念、意义、方法和步骤，并结合实际案例进行分析，帮助企业有效规划生产，提高生产效率和盈利能力。
生产计划生产计划是指根据市场需求、生产资源和企业目标制定的生产指导计划，其目的是确保生产活动顺利进行，满足市场需求，实现企业利润最大化。
生产计划包括生产数量计划、生产时间计划和生产资源计划等内容。
生产数量计划生产数量计划是根据市场需求和销售预测确定的生产数量目标，其制定需考虑市场变化、季节性需求、竞争对手情况等因素。
通过合理制定生产数量计划，企业可以避免库存积压和资金周转困难，实现生产合理化。
生产时间计划生产时间计划是根据生产数量计划和生产周期确定的生产时间表，包括生产开始时间、完成时间和交货时间等信息。
制定生产时间计划时，需考虑生产线平衡、装备利用率、工序安排等因素，确保生产过程顺利进行。
生产资源计划生产资源计划是指根据生产数量计划和生产时间计划，确定生产所需的人力、物料、设备等资源，合理配置资源，确保生产活动高效进行。
通过制定科学的生产资源计划，企业可以降低生产成本，提高资源利用率。
生产能力规划生产能力规划是指根据生产计划和市场需求，确定企业在特定时期内的生产能力水平，包括生产设备、人力资源、技术水平等方面。
生产能力规划旨在提高生产效率、降低生产成本，增强企业竞争力。
生产设备规划生产设备规划是生产能力规划的重要组成部分，包括生产设备的数量、类型、配置和更新等内容。
企业需根据生产需求和技术水平，合理规划生产设备，确保生产活动稳定进行。
人力资源规划人力资源规划是指根据生产计划和市场需求，确定企业所需的人力资源数量、结构和素质要求，保障生产活动的顺利开展。
通过科学的人力资源规划，企业可以提高员工工作效率，提升整体生产能力。
技术水平规划技术水平规划是生产能力规划的关键环节，包括技术研发、创新能力和技术更新等内容。
第五章生产能力与生产计划
每次订多少，生产多少等等。
第五章生产能力与生产计划
•各计划之间的关系
市场容量 与需求
市场需求 预测和订单
产品设计 工艺计划 生产能力
综合 生产计划 主生产计划
研究与开发
劳动力 可用
原材料
外协 能力
固定成本分摊 建设成本 生产技术专业化
规模扩大时，由于产量的 增加，会使平均成本降低， 但平均成本不可能无限制 的减少；当规模扩大到一 定程度，管理难度增加， 系统效率反而会降低，虽 然投入增加了，而产出却 没有成比例增加，这时企
业达到了经济规模。
平均单位成本
250床位医院 500床位医院 750床位医院
60
C 120 0.20 100
D 180 0.30 120
合 计
600
1.00
--
假定产 品台时
定额
t假
⑤ =∑ ③×④
35 9 20 36
100
以假定 产品表 示的生 产能力 （台）
M假
⑥
（4500 ×15）
/100 =675
675
换算为 各具体 产品的 生产能
力 （台）
Mi
⑦= ⑥×③
236.25
最佳运作水平
生产实施经济规模
产量
第五章生产能力与生产计划
四、 制造业生产能力 的核定与平衡
（一）影响生产能力的因素 （二）生产能力的计算单位 （三）生产能力的核算 （四）生产任务与生产能力的平衡 （五）合理利用和提高生产能力的途径
第五章生产能力与生产计划
（一）影响生产能力的因素
生产能力计算和生产计划
生产能力计算和生产计划一、介绍生产能力计算和生产计划是制造业中非常重要的两个环节。
生产能力计算是指通过对企业生产资源的分析和评估，确定企业所具备的生产能力，这对企业的生产安排和生产计划制定起着关键作用。
生产计划则是根据企业的生产能力以及市场需求量等方面的考虑，合理安排生产活动，以满足市场需求，并达到企业经济效益最大化的目标。
二、生产能力计算生产能力计算的过程中，需要考虑多个因素，包括生产设备、工时、人力资源等。
下面将介绍生产能力计算中的几个关键因素：1. 生产设备生产设备是企业生产能力的重要组成部分。
在进行生产能力计算时，需要对企业现有的生产设备进行评估和分析。
评估的指标包括设备的数量、规格、效率等。
通过对设备进行评估，可以确定企业的生产能力上限。
2. 工时工时是指员工每天实际从事生产工作的时间。
在生产能力计算过程中，需要对员工的工时进行统计和分析。
一般来说，企业的员工工时应该大于等于设备的生产周期，以保证生产不受工时限制。
3. 人力资源人力资源是企业生产能力的重要保障。
在进行生产能力计算时，需要考虑员工的数量和技术水平。
员工的数量需要根据设备的生产能力和工时来确定。
而员工的技术水平则直接影响到生产效率和产量。
三、生产计划生产计划是根据企业的生产能力和市场需求量等方面的考虑，确定生产活动的安排和计划。
一个合理的生产计划可以最大程度地提高生产效率，减少浪费，降低成本。
下面将介绍生产计划中的几个关键要素：1. 产能利用率产能利用率是指企业实际生产能力与企业潜在生产能力的比值。
在制定生产计划时，需要根据产能利用率来确定生产的数量和周期。
产能利用率的提高可以帮助企业更好地利用生产资源，提高经济效益。
2. 生产周期生产周期是指完成一个产品所需的时间。
在进行生产计划时，需要根据产品的生产周期和市场需求量等因素来确定生产的时间安排。
生产周期的合理安排可以确保产品按时交付，并且减少库存。
3. 周期性需求有些产品具有周期性需求，即在特定的时间段内需求量较大，但在其他时间段需求量较小。
生产能力与生产计划
生产能力与生产计划1. 引言生产能力和生产计划是制造业中的重要概念。
生产能力是指企业在一定时间内能够生产出的产品或提供的服务的数量。
而生产计划是企业根据既定目标和实际情况制定的生产活动安排和时间表。
生产能力和生产计划密切相关，对企业的生产运营和效益具有重要影响。
本文将介绍生产能力和生产计划的概念、重要性以及影响因素，并探讨如何优化生产能力和生产计划，提高企业的生产效益和竞争力。
2. 生产能力2.1 定义生产能力是指企业在一定时间内能够生产出的产品或提供的服务的数量。
它是企业生产活动的基础，直接影响企业的产能和产量。
生产能力通常以产能指标来衡量，如每小时/每天/每月生产的产品数量或每天/每月提供的服务次数。
2.2 重要性生产能力的大小直接决定了企业能否满足市场需求，保持市场竞争力。
如果生产能力过小，企业无法满足需求，可能导致订单延迟交货、客户流失等问题。
而生产能力过大，则可能会导致库存积压、资金占用等问题。
因此，合理控制和提升生产能力对企业的发展非常重要。
2.3 影响因素生产能力受多个因素的影响，包括技术水平、设备状态、劳动力水平、供应链管理等。
下面简要介绍几个主要的影响因素：2.3.1 技术水平技术水平是影响生产能力的重要因素之一。
先进的生产技术可以提高生产效率，降低生产成本，从而提升生产能力。
同时，技术水平的更新换代也可能导致生产设备的更新，进而影响生产能力。
2.3.2 设备状态生产设备是保障生产能力的重要条件。
设备状态的好坏直接影响生产效率和品质。
定期保养和维修可以延长设备寿命，提高设备可靠性，有助于提升生产能力。
2.3.3 劳动力水平员工的技能水平和工作态度直接影响生产能力。
培训和激励可以提高员工的技能水平和积极性，从而提升生产效率和质量。
同时，合理的员工管理和调度也是提高生产能力的关键。
2.3.4 供应链管理供应链管理涉及原材料的采购、生产过程中各个环节的协同和配合。
优化供应链管理可以减少生产中断和资源浪费，提高生产能力。
生产能力概念和生产计划
生产能力概念和生产计划1. 生产能力概念生产能力是指企业在一定时间内，能够生产、加工或制造产品或服务的数量。
它是衡量一个企业能否满足市场需求的重要指标，也是企业高效运营的基础。
生产能力的大小直接决定了企业的生产规模、市场份额以及竞争力。
生产能力包括两个主要方面：实际生产能力和潜在生产能力。
实际生产能力是指企业当前可用的生产资源和生产工艺水平下，能够达到的最大产出水平。
它受到生产设备、技术水平、人力资源等多个因素的制约。
潜在生产能力是指企业在最佳条件下（包括完善的设备、技术、人力资源等），如果全面运用其全部可利用资源，所能达到的最大产出水平。
企业需要合理评估和衡量自身的实际生产能力和潜在生产能力，以便制定生产计划和市场策略。
2. 生产计划生产计划是指为了实现企业的生产目标，根据市场需求和生产能力制定的生产活动安排。
它是一个具体的、可操作的生产指导文件，包括了生产任务的种类、数量、时间安排、生产设备的配置、人力资源的分配等。
生产计划的制定需要综合考虑多个因素，如市场需求的变化、企业的生产能力、供应链的配送能力、技术创新和风险控制等。
一个合理的生产计划有助于提高生产效率、降低成本、缩短交货周期、提高产品质量和满足市场需求。
它能够帮助企业合理安排资源，避免生产过剩或产能不足的问题。
生产计划一般包括以下几个方面的内容：2.1 产量计划产量计划是根据市场需求和企业的实际生产能力，确定每个时间段内需要完成的产品数量。
它是生产计划的核心，是其他计划的基础。
产量计划需要考虑市场需求的变化，通过对市场趋势的分析和市场调研，制定出合理的产量目标。
同时，还需要综合评估企业的实际生产能力，确保产量计划可行并且能够满足市场需求。
2.2 资源计划资源计划是指根据产量计划，评估和安排企业所需的各类资源，包括生产设备、原材料、人力资源等。
在安排生产设备时，需要考虑设备的使用率、运行效率、维护保养等因素，以确保设备能够按时完成生产任务。
生产能力和生产计划
第5章生产能力和生产计划本章关键字生产能力（Productive capacity）生产计划（production program）机会成本（Opportunity cost）工业总产值（industry total production value）不变价格（Constant price）工业净产值（clean production value in industry）现行价格（current price）商品产值（Merchandise production value）互联网资料http：///sort.asphttp：// /omindexhttp：// 202.120.24.209/yygl企业的生产能力与生产计划有密切关系。
生产能力反映了企业生产的可能性，是制订生产计划的重要依据。
只有符合企业生产能力水平的生产计划，才能使计划的实现有可靠和扎实的基础。
如果生产计划订得低于生产能力水平，则就会造成“能力”的浪费；相反，如果计划超过生产能力的水平，也会造成计划指导的“信誉”减退和损失。
5.1 生产能力的概念和计算5.1.1 生产能力的概念工业企业在制定生产计划时，必须掌握企业的生产能力。
所谓生产能力是指企业全部生产性固定资产(包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运输设备、动力设备及有关厂房和生产建筑物等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
这里所说的生产能力，是根据直接参与生产的固定资产来计算的。
当然，这并不是说，劳动力和原材料的供应数量，与生产能力的利用没有关系。
事实上，劳动力和原材料同机器设备等固定资产一样，也是企业进行生产不可缺少的条件。
企业在具有一定数量和一定性能的生产性固定资产的条件下，是否有足够的劳动者来使用这些固定资产、原料、材料等物资供应的数量，能不能满足生产的需要，对固定资产能力的发挥，其作用是极大的。
但是为了正确地计算固定资产的生产能力，应当把劳动力人数和原材料的供应数量等影响生产力的要素抽掉，也就是说，在假定劳动力人数合理配备和原材料供应充分，都能符合生产需要的条件下，来确定固定资产的生产能力。
生产能力和生产计划(学生)
品 产量 品台时 算 表产品的 占全部产 为计算单位 体产品单
名 （台） 定额（ 系 计划产 品的比重 表示的生产 位的生产
称
台时/台 数 量（台） （％）
能力（台） 能力
）
①②
③
④ ⑤＝②× ⑥＝⑤/∑
⑦
⑧＝⑦ ×
④
⑤
⑥ ×1/ ④
A 180
180
B 150
120
C 20
200
D 50
250
合 400
1 在使用的固定资产的数量
●设备数量：指能用于生产的设备数，含①处于运行 的机器设备；②正在和准备安装、修理的设备；③ 因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备 。不含①不能修复决定报废的设备；②不配套的设 备；③企业留作备用的设备；④封装待调的设备
注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参 与企业基本生产车间生产能力的计算
2、装配车间的装配面积为1200平方米，其中通道面积为200平方米， 按二班制，每班8小时，每月22天计算。已知装配车间月度计划产品 品种、数量、单产装配面积、装配周期如下表：
品种 A
计划产量/台 单产装配面积/平方米 单产装配周期/小时ຫໍສະໝຸດ 1080520
B
1800
4
15
C
1200
5
24
要求（1）计算该车间以A为代表产品的月度装配面积生产能力 （2）计算装配车间的装配面积负荷率。
⑧＝⑦ × ⑥ ×1/ ④
练习
设某企业A\B\C\D四种产品，计划年产量 各为180、150、20、50台，在车床上加工的 工时分别为180、120、200和250台时，车床 组共有20台车床，两班制生产，设备计划停 工率为10%，假定选定B产品为代表产品， 用图表计算年生产能力和负荷系数
第五章生产能力和生产计划
◪先进合理的技术组织条件(Advanced and proper technique and organization conditions)及其比例性(Proportion)
◘从理论上讲，企业的生产运作能力是人员能力、设施能力、物料供应 能力和管理能力等的综合反映。
◕人员能力是指人员数量、实际工作时间、出勤率、技术水平等因素 的组合；
◕在这种情况下，产出的品种比较少，产出有明确的度量。 如汽车厂
◘在产品品种较多，数量较少，采用工艺专业化为生产运作 方式的企业中，通常以投入度量更为方便
◕在这种情况下，要注意的是，市场需求往往是用产品产量来表示的 ⑄如需要多少量汽车，需要多少个配件。为了考虑需求与生产 能力的匹配，需要把需求换算成所需的设备数或设备机时等。
◪有效能力
◘也称为实际能力，指企业按现有资源及利用状况，经过调查、调整， 计算核定的能力，是企业在计划年度内能达到的能力
◘有效能力一般根据计划期内资源条件和产品的变化，以及采取的技术 组织措施情况确定 ◘由于企业的可利用资源以及产品、工艺方法的变化，实际的有效能力 往往不同于理论能力
二、企业常用的生产能力指标
需要注意的是：辅助车间（工具车间、机修车间）所 拥有的与基本车间相同的设备，不能参与企业基本产 品的生产能力的计算；除非有多余设备用来生产基本 产品，才能把多余设备计算在内。
2、固定资产的有效工作时间
是指按照企业现行工作制度计算的机器设备的全部有效工作时 间和生产面积的全部利用时间。固定资产的有效工作时间同企 业现行制度、规定的工作班次、轮班工作时间、全年工作日数、 设备计划修理时间有关。在连续生产条件下，设备的有效工作 时间，一般等于全年日历日数减去设备修理的停工时间。在间 断生产的条件下，由制度工作日数、班次、每班工作时间和设 备计划修理停工时间决定。
生产能力和生产计划
04
市场风险应对
通过市场调研和预测，及时调整生产 和销售策略，以适应市场需求的变化 。
06
生产风险应对
加强设备维护和保养，提高设备可靠性；同时 通过培训和技能提升，提高员工的生产技能和 效率。
06
案例分析
案例一：某制造企业的生产计划调整
总结词
生产计划调整是提高生产效率的关键，某制造企业通过合理 调整生产计划，实现了生产线的优化配置和产能提升。
指企业新建或改扩建后，设计的最大年产量。
查定生产能力
指企业经过技术改造或管理改革后，重新审查核 定的生产能力。
计划生产能力
指企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技 术水平等因素所能够实现的生产能力。
02
生产计划的重要性
满足市场需求
预测市场需求
通过市场调研和数据分析，预测未来的市场需求，有助于制定合 理的生产计划，确保产品供应。
生产能力和生产计划
目录
• 生产能力概述 • 生产计划的重要性 • 生产计划的制定与执行 • 生产能力的优化 • 生产计划的风险与应对措施 • 案例分析
01
生产能力概述
生产能力的定义
01
生产能力：指在一定时期内，企业或生产设备在一定技术组织 条件下，所能生产一定种类产品的最大数量。
02Biblioteka 生产能力是企业的重要技术参数，是企业进行生产经营活动的
价格风险
原材料和产品价格的波动可能增加生产成本 ，影响利润。
竞争风险
竞争对手的产品和营销策略可能影响市场需 求和市场份额。
供应链风险
供应商风险
供应商的产能不足、质量不稳定或延迟交货可能影响生产计划的执 行。
物流风险
运输延误、仓储问题或物流成本增加可能影响产品交付和生产效率 。
05-第5章-生产能力和生产计划
L N 500090.9% MO 5500
Ｌ也可以
N· b· t 200000
这样计算：
L
9.0 9%
F· B 220000
2020/7/13
19
Ⅰ生产面积生产能力和负荷系数的计算
2.生产面积多品种生产能力和负荷系数的计算
2020/7/13
即 t 1 p
5
5.1.4 生产能力的计算
生产能力 计算
Ⅰ 设备组
单一品种 多品种
代表产品 假定产品
Ⅱ 生产面积
单一品种
代表产品
2020/7/13
多品种
假定产品
6
5.1.4 生产能力的计算
Ⅰ设备组生产能力和负荷系数的计算
１.设备组单一品种生产能力和负荷系数的计算
• 例：设某企业生产A产品，计划年产量为400 台，在车床上加工的工时为180台时，车床 组共有20台车床，两班制生产，设备计划停 工率为10%。
企业的生产能力，是指各个生产环节、各种固定
资产在保持生产要求的一定比例关系的条件下，所具
有的综合生产能力。
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3
5.1.2 生产能力的类别
• 1. 设计的生产能力
用于工厂设计任务书。
• 2. 查定的生产能力
用于确定生产规模，编制长期计划，安排基 本建设计划和采取重大的技术组织措施。
• 3. 现有的生产能力
（１）多品种，以代表产品为单位生产能力和负荷系 数的计算
例：某装配车间生产面积为600㎡，其中走道50㎡， 两班制，月工作制25天，装配A、B、C产品，每台 装配时间为5，15，8小时，每台占地面积为8，12 ，6㎡，产品的月装配计划为2000，200，2000件
生产管理工具：生产计划分析、生产能力核算、主生产计划制定工具
本资料由弗布克原创，版权归属弗布克，不可用于任何商业用途，仅可用于个人学习、交流等非商业性用途！ 生产计划分析工具生产计划是对企业对计划期内应达到的产品品种、质量、数量等生产任务及生产进度进行的计划与安排，是企业计划勤生产活动的纲领性方案。
企业需对生产计划进行详细分析，以充分了解企业生产的实际需要，从而有针对性的制定生产计划，以确保制定出的生产计划具有实用性与适用性。
企业进行生产计划分析的工具包括生产计划层次与类别分析、生产计划环境分析、生产需求预测以及生产能力分析。
1．生产计划的层次与类别分析企业在进行生产计划时，需明确生产计划的层次与类别。
生产计划层次是针对生产工作的层级所确定的生产计划的层级，而生产计划类别则是根据生产时间周期，确定的计划类别。
具体分层与分类情况如图4-1所示。
图4-1 生产计划的层次与分类2．生产计划所处的环境分析企业生产计划都是在一定的外部环境和内部环境中生成的，即企业需要对内外部环境进行分析，并根据分析结果，制订出相应的生产计划，以使企业的生产活动适应企业内外部环境的要求。
生产计划所处环境包括企业外部环境与企业内部环境两类，其中，企业的外部环境包括长期计划短期计划总生产计划服务业制造业主生产计划物料需求计划生产作业计划周劳动力与顾客计划日劳动力与顾客计划中期计划生产能力规划 生产计划分类生产计划层次市场需求量、竞争者行为、现有原材料、经济专科及企业外部能力，而企业的内部环境包括企业当前生产能力、企业现有劳动力、库存量及各类生产活动的情况。
3．生产需求预测企业需根据内外部环境的需要，进行生产需求预测，以初步确定企业生产需要，从而为企业生产能力规划提供必要依据。
企业常用的生产需求预测方法如表4-1所示。
表4-1 生产需求预测方法一览表方法类别方法概述方法细分定性预测法◆ 预测者根据已掌握的资料，运用个人经验和分析判断能力，综合各方面的意见，对企业生产未来发展做出判断预测的方法 ◎ 德尔菲法◎ 部门主管讨论法 ◎ 用户调查法◎ 销售人员意见汇总法定量 预测法◆ 预测者根据完备的资料，运用数学方法对资料进行科学分析、处理，以找出预测目标同其他相关因素之间的规律性联系，从而推算出生产需求的方法◎ 因果模型◎ 时间序列模型，包括时间序列平滑模型（移动平均法、一次指数平滑法、二次指数平滑法）与时间序列分解模型（乘法模型、加法模型）两类4．生产能力分析生产能力是在生产计划期内，企业在既定的组织、技术条件下，所能生产的最大产品数量，是反映企业所拥有的的加工能力的技术参数，同时能够反映出企业的生产规模。
生产能力与生产计划
生产能力与生产计划在现代工业生产中，生产能力与生产计划是企业生产经营中非常重要的两个方面。
生产能力是指企业在一定时间内所能达到的最大生产量，它反映了企业的生产技术水平、设备设施、人员素质和管理水平等综合实力。
而生产计划则是企业根据市场需求和自身生产能力制定的一项生产计划和任务，并通过合理的安排和调配资源来实现生产目标。
生产能力与生产计划相互关联、相互影响。
首先，生产能力直接影响着生产计划的制定。
如果企业的生产能力较大，那么它可以通过相对宽松的生产计划提高产能利用率，从而降低生产成本，提高经济效益。
反之，如果企业的生产能力较小，则需要制定合理的生产计划来保证生产任务的完成，同时也要避免因为过度超载而导致生产效率或质量下降。
其次，生产计划的制定也会对生产能力产生影响。
优质的生产计划能够使生产过程更加有条不紊，避免生产中的浪费，从而提高了生产效率和产品质量，进而增强了企业的生产能力。
相反，低效的生产计划可能会导致资源的浪费，管理的混乱，从而影响了企业的生产能力。
生产能力与生产计划是企业发展不可或缺的两个重要因素。
通过合理规划和科学管理，企业能够提高自身的生产能力，更好地满足市场需求，提升自身的竞争力，实现可持续发展。
因此，企业需要不断优化生产能力与生产计划，不断提高生产效率和产品质量，以实现长期稳定发展。
生产能力与生产计划对于企业的影响是全方位的，它们直接关系着企业的生产效益、市场竞争力以及整体经营管理。
在现代经济环境下，企业要想长久立足于市场，就必须具备强大的生产能力，并且制定科学合理的生产计划，以满足市场需求，提高生产效率，实现可持续发展。
首先，生产能力的提高对企业的发展至关重要。
一家企业的生产能力决定了其在一段时间内所能生产的最大产品数量，它涉及企业的生产设备、技术水平、人力资源等方面。
通过不断提高生产设备的技术水平和自动化程度，企业可以提高生产效率，降低生产成本，加快产品更新速度，同时还可以满足各种不同的市场需求。
生产计划与生产能力规划
生产计划与生产能力规划1. 引言生产计划与生产能力规划是制造企业中至关重要的两个管理方面。
生产计划是指根据市场需求和企业资源情况，合理安排生产活动的过程，是确保生产和供应链顺利运作的基础。
而生产能力规划则是对企业的生产能力进行评估和规划，以确保企业能够满足市场需求并保持竞争力。
本文将详细介绍生产计划和生产能力规划的概念、目标、方法以及应用。
2. 生产计划2.1 概念生产计划是指企业根据市场需求、产品开发计划和生产资源情况，合理制定和调整生产活动的过程。
生产计划涉及到生产周期、生产量、生产时间等方面的决策，目标是确保生产和供应链的高效运作，实现成本效益和客户满意度的最大化。
2.2 目标生产计划的主要目标包括： - 实现交货期的保证：根据市场需求和订单情况，合理安排生产计划，确保及时完成订单交货。
- 最大程度地降低生产成本：通过合理调配资源、提高生产效率等手段，降低生产成本，提高企业竞争力。
- 确保生产线平衡和生产能力的合理利用：根据产品特点和生产工艺，合理规划生产线的安排，最大限度地利用生产能力，避免资源的浪费和闲置。
2.3 方法生产计划的制定和调整需要综合考虑多个因素，包括市场需求、产品特点、生产工艺、生产资源、交货期等。
常用的生产计划方法包括： - MRP（Materials Requirements Planning）：根据产品结构和生产工艺，通过计算所需原材料和零部件的数量和时间，制定生产计划。
- MPS（Master Production Schedule）：根据销售预测和订单情况，制定主生产计划，包括生产量、生产时间等方面的决策。
- JIT（Just-In-Time）：通过准确把握市场需求和生产能力，实现原材料、零部件和成品的准时供应和生产。
3. 生产能力规划3.1 概念生产能力规划是指企业通过评估和规划生产能力，确保企业能够满足市场需求并保持竞争力的过程。
生产能力规划涉及到生产设备、人力资源、生产线配置等方面的决策，目标是确保企业有足够的能力和资源来完成生产计划和满足市场需求。
生产能力计算和生产计划
生产能力计算和生产计划生产能力计算是指企业在一定时间内，能够生产的产品或提供的服务的数量和质量。
企业在进行生产能力计算时，需要考虑生产设备的运转效率、原材料供应情况、人力资源的利用情况以及生产工艺等因素。
通过对这些因素进行综合分析和计算，企业可以确定自身的生产能力，从而进行合理的生产计划。
生产计划是指企业根据市场需求和自身生产能力，确定生产的具体数量、时间和方式。
在制定生产计划时，企业需要考虑市场需求变化、产品生命周期、销售和营销策略等因素，以确保生产计划的合理性和可行性。
通过科学合理地制定生产计划，企业可以提高生产效率，降低生产成本，满足市场需求，提高竞争力。
生产能力计算和生产计划的制定是企业生产经营活动中非常重要的环节。
准确的生产能力计算可以帮助企业合理配置生产资源，提高生产效率，降低生产成本。
合理的生产计划可以帮助企业根据市场需求和自身能力进行生产安排，提高产品的竞争力，实现企业的可持续发展。
因此，企业在生产经营过程中需要重视生产能力计算和生产计划的制定，不断优化和完善相关管理模式，以适应市场需求的快速变化，提高企业的竞争力和盈利能力。
生产能力计算和生产计划是企业生产经营活动中的重要环节，涉及到生产资源的合理配置、生产效率的提升以及市场需求的满足等诸多方面。
其涉及的问题涉及到生产设备的利用率，原材料的供应情况，员工的技能水平以及生产周期等因素。
首先，生产能力计算必须考虑生产设备的利用率。
生产设备的利用率直接影响到生产能力的提升和生产成本的控制。
企业需要对生产设备的运行效率和维修情况进行全面的分析，确保设备处于最佳工作状态，最大限度地发挥其作用。
此外，还要考虑到生产设备的更新换代，引进先进的生产设备，提高生产效率和产品质量。
其次，原材料供应情况也是生产能力计算中的重要因素。
原材料的供应充足与否直接决定了企业能否按时完成生产任务。
对原材料的供应情况进行准确的评估和制定合理的储备计划，可以有效地避免原材料短缺导致的生产停滞等问题。
生产资料生产计划与生产能力规划
生产资料生产计划与生产能力规划引言生产资料生产计划与生产能力规划是指在制造企业中针对生产资料的生产过程所进行的计划和规划。
通过科学合理地进行生产资料的生产计划与生产能力规划，可以实现生产资源的最优化配置，提高生产效率和生产质量，降低生产成本，从而提高企业的竞争力。
生产资料生产计划定义与目标生产资料生产计划是指制造企业根据市场需求、生产能力以及生产资源的合理配置等因素，制定并安排生产过程中所需生产资料的计划，以满足产品生产的需要。
生产资料生产计划的目标是合理利用生产资源，保证生产进程的顺利进行，减少生产中的浪费，并确保生产的质量、数量和交期均能满足客户需求。
生产资料计划的内容生产资料计划主要包括以下内容：1.生产资料需求量的统计和计算：根据产品生产计划和生产工艺流程，统计和计算所需生产资料的数量和种类。
2.供应商选择和评估：根据供应商的信誉、产品质量、价格等因素，选择合适的供应商，并对其进行评估和管理。
3.采购计划与调度：根据生产资料的需求量和供应商的交货周期，制定采购计划和调度安排。
4.仓储管理：对已采购的生产资料进行入库管理和库存控制，确保资料的安全和准确性。
5.生产资料的使用与替代：合理安排和调配生产资料的使用，确保生产过程中的连续性和稳定性；在出现供应问题时，及时进行生产资料的替代。
6.生产资料的追踪与分析：对生产资料的使用情况进行追踪和分析，及时发现和解决问题，优化生产过程。
生产资料计划的关键步骤生产资料计划的关键步骤包括以下几个方面：1.市场需求分析：根据市场需求和产品销售计划，确定生产资料的需求量、种类以及交货时间等关键信息。
2.生产能力分析：分析企业自身的生产能力，确定是否需要扩大或调整生产能力，以满足生产资料的需求。
3.生产资料采购计划：根据生产资料的需求量和交货时间，制定生产资料的采购计划，并与供应商协商确定交货时间和方式。
4.供应商评估与选择：根据供应商的信誉、产品质量、价格等方面的考虑，对供应商进行评估，并选择合适的供应商。
第5章生产能力和生产计划2
第5章生产能力和生产计划2
16
② 以假定产品为单位计算设备组生产力 P83
t0表示假定产品的单位台时消耗，等于各单位产品台时 消耗与该产品在全部产品产量中所占的比重的乘积之和.
t0=∑(Ni×ti/∑Ni ) 式中，t0——假定产品的单位台时消耗
Ni——第i种产品的计划产量 ti——第i种单位产品的台时消耗 生产能力：M0=F·S/t0
Operations Management
Chapter 5
第五章 生产能力与生产计划
第5章生产能力和生产计划2
1
一、生产能力的概念和计算
？ 生产能力 (Capacity)
企业全部生产性固定资产在一定的时期内，在一定的技
术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量。
固定资产:包括主要生产设备、辅助生产设备、起重运
100
682
多品种以代表产品为单位计算的负荷系数为:
L=∑NIKI/M0
=500/541=9第25.章4生2产%能力和生产计划2
15
结论：
若L <1，说明车床组的生产能力有富裕，如果市场有 需求还可以增加产品数量；
若L =1，说明完成任务有保证； 若L >1，说明生产任务尚不落实，应采取措施提高生
第5章生产能力和生产计划2
22
麦道公司是波音公司和空中客车公司的竞争对手。 在近些年的竞争中，麦道公司的竞争实力不断下降， 其占世界民用客机市场的份额已从原有的22%下降 到兼并前的不足10%。从民用产品来看，麦道公司 的300座MD-l1客机难以与400座的波音747竞争； 加之波音公司又投资50亿美元进行550座“加长 型”747客机的开发，空中客车投资80-100亿美元 开发550座A330型客机，迫使麦道公司放弃了自己 开发440座MD—11的计划，开始作为波音公司的 “下承包商”，协助生产550座“加长型”747客 机。截止到1996年12月31日，波音与麦道分别占 有世界客机市场份额的64%和6%。
生产计划与生产能力规划
生产计划与生产能力规划在制定生产计划时，企业需要充分考虑市场需求、原材料供应、生产设备状况、人力资源等因素。
首先，企业需要对市场需求进行充分调研，了解客户需求的规模、特点和变化趋势，以便更准确地确定生产计划。
其次，企业需要根据原材料的供应情况和价格波动，合理安排原材料的采购和库存，以确保生产计划的顺利实施。
同时，企业还需要对生产设备的状况进行评估，确保设备能够满足生产需求，并采取相应的维护和更新措施。
另外，企业还需合理安排人力资源，确保生产线的平稳运转。
而在制定生产能力规划时，企业需要充分评估自身的生产能力，并根据市场需求和资源情况做出相应的规划和调整。
首先，企业需要对生产设备的能力和效率进行评估，明确设备的生产能力和性能状况，并根据市场需求和生产计划作出相应的调整。
其次，企业需要合理评估和安排人力资源，确保生产线的稳定运转和生产效率的提高。
另外，企业还需根据原材料和能源供应的情况，做出相应的规划和调整，以确保生产能力符合市场需求。
在制造企业中，生产计划和生产能力规划是两个相互关联并且相互制约的环节。
只有合理制定生产计划，充分利用企业的生产资源，才能更好地发挥企业的生产潜力，提高生产效率，满足客户需求，进而实现企业的可持续发展。
制造企业的生产计划与生产能力规划是企业可持续发展的关键因素之一。
这两者直接关系到企业是否能够按时交付产品，保持高效率地生产，满足市场需求以及提高市场竞争力。
因此，企业需要在制定这些计划时充分考虑各种因素，并对计划进行认真评估和调整，以确保能够实现企业目标。
生产计划的制定需要充分考虑市场需求。
企业需要了解市场的需求量、需求变化趋势以及客户对产品的要求。
这样才能合理安排生产量，避免盲目生产或者产能不足的情况。
企业也需要确保有足够的原材料供应，以支持生产计划的实施。
同时，生产设备的状况也是生产计划的考量因素之一。
企业需要确保设备的正常运转和维护计划，以避免因设备故障导致生产中断或影响生产效率。
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Ｌ也可以 这样计算：
L
N ·b·t
200000
90.9%
F ·B 220000
22
Ⅱ生产面积生产能力和负荷系数的计算
2.生产面积多品种生产能力和负荷系数的计算
（１）多品种，以代表产品为单位生产能力和负荷系 数的计算
例：某装配车间生产面积为600㎡，其中走道50㎡， 两班制，月工作制25天，装配A、B、C产品，每台 装配时间为5，15，8小时，每台占地面积为8，12 ，6㎡，产品的月装配计划为2000件，200件， 2000件 求：该装配车间以A为代表产品的月生产能力和 负荷系数。
5.3.2 生产计划的层次
▪ 1. 长期生产计划
长期生产计划属于战略层计划。它的主要任务是进行产品决
策、生产能力决策以及确立何种竞争优势的决策
▪ 2.
中期生产计划属战术层计划。其计划期一般为一年，故许多 企业又称之为年度生产计划或生产计划。它的主要任务是
预测市场需求，对企业在计划年度内的生产任务作出统筹安排， 规定企业的品种、质量、数量、产值和进度等指标。
▪ ２、产品质量指标－－它是企业在计划期内 产品质量应达到的水平，常采用统计指标来 衡量，如一等品率、合格品率、废品率、返 修率等。
32
▪ ３、产品产量指标－－它是企业在计划期 内出产的合格产品的数量。它涉及“生产多 少”的决策，关系到企业能获得多少利润。 产量可以台、件、吨表示。对于品种、规 格很多的系列产品，也可用主要技术参数 计量，如拖拉机用马力、电动机用千瓦等 。产量指标是企业进行供产销平衡和编制 生产计划，组织日常生产的重要依据。
▪ 3.短期生产作业计划
属作业层计划，称生产作业计划。它的任务主要是直接依
据用户的定单，合理地安排生产活动的每一个细节，使之紧密衔 接，以确保按用户要求的质量、数量和交货期交货。
31
5.3.3 年生产计划的主要指标
▪ １、产品品种指标－－它是企业在计划期内 出产的产品品名、型号、规格和种类数。它 涉及“生产什么”的决策。确定品种指标是 编制生产计划的首要问题，关系到企业的生 存和发展。
Ⅱ生产面积生产能力和负荷系数的计算
１.生产面积单一品种生产能力和负荷系
数的计算 ▪ 例：某装配车间生产面积为600㎡，其中走
道50㎡，两班制，月工作日25天，A产品 月装配计划为5000件，每台装配时间为5 小时，每台占地面积为8㎡。
求：该装配车间A产品的月生产能力和负荷 系数。
20
生产面积生产能力计算可按下式计算
多品种以假定产品为单位计算的负荷系数可用下式计算：
L Ni 400 92.92% Mo 430.5
Ｌ也可以 这样计算：
L
Niti FS
66900
72000
92.92%
17
▪ 思考题：可以证明：不论以代表产品或 以假定产品为单位计算的多品种设备组 负荷系数，均可用下式计算：
N t
L
ii
FS
航班 零售店 学校
座位数、飞机数量
店铺面积、员工人 数 师资、教室、实验 室等
每航班卖出的座位数，年运输 旅客人数、货物重量。 每天、年实现的销售收入
每年毕业的学生人数，容纳学 生总人数
4
5.1.2 生产能力的类别
▪ 1. 设计的生产能力
用于工厂设计任务书。
▪ 2. 查定的生产能力
用于确定生产规模，编制长期计划，安排基 本建设计划和采取重大的技术组织措施。
O
Ｌ也可以 这样计算：
L Nibiti 212000 96.4% F ·B 220000
26
▪ 思考题：可以证明：不论以代表产品或以假 定产品为单位计算的多品种生产面积的负荷 系数，均可用下式计算：
L Nibiti F ·B
重要提示：
某产品的剩余装配（加工）能力
FB Nibiti
求：该装配车间以假定产品为计算单位的月生 产能力和负荷系数。
25
b0t 0 Nibiti 212000 50.48 （小时·M2/件） Ni 4200
假定 产品
M
F B 220000 4358（件）
O b0 t 0 50.48
生产面积多品种计算的负荷系数可用下式计算：
L Ni 4200 96.4% M 4358
MO
F S to
3600 20 180
72000 180
400台
代表产
品的 t0
12
表5.1 代表产品产量的换算表
13
∑Ni Ki
▪ 多品种以代表产品为单位计算的负荷系数 可用下式计算：
L Niki 372 93%
M O 400
Ｌ也可以
这样计算：L
Niti FS
66900
72000
92.92%
▪ 例：设某企业A、B、C、D四种产品，计划年产 量各为180、150、20、50台，在车床上加工的工 时分别为180、120、200、250台时，假设选定A 产品为代表产品，车床组共有20台车床，两班制 生产，设备计划停工率为10%，求该设备组以Ａ
11
▪ 解：车床年有效工作时间
F=(365-104-11)×8×2×(1-10%)=3600(小时) (104天为双休日，11天法定节假日)
⑥作出最优方案 AⅠ，BⅡ，CⅢ 总成本 =25+20+17=62
29
5.3 生产计划的编制 5.3.1 生产计划系统的组成和作用
▪ 生产计划的作用就是要充分利用企业的生 产能力和其他资源，保证按质、按量、按 品种、按期限地完成订货合同，满足市场 需求，尽可能地提高企业的经济效益，增 加利润。
30
15
解：t0 表示假定产品的单位台时消耗
to
N1
N1 N2
Nm
t1
N1
N2
N2
Nm
t2
m
N1
Nm N2 Nm
tm
i1
Ni
t
i
m
i1
Ni
m
to
i1
Ni
t
i
m
Ni
66900 400
167.25(小时 / 件）
i1
16
假定产
品的 t0
Mo
FS
t0
72000 167.25
430.5(台)
35
工业总产值原由三部分组成：
c ① 生产过程中物质消耗的价值 ，也即转移的价
v ② 劳动者创造的作为劳动报酬的价值 ，在工业
企业中即为工资和福利基金。
m ③ 劳动者为社会提供的公共积累 ，在工业企业
中即为税金和利润。
36
工业总产值=成品价值+工业性作业价值+自制半 成品、在制品期末期初结存量差额的价值
▪ 求该设备组时间 :F 计划年产量：N
车床总数：S
生产面积:B
台时定额:t
产量定额:p
车床年有效生产能力：M O
F S t
N
负荷系数Ｌ： L M O
Ｌ也可以 L N·t
这样计算：
F ·S
9
解：车床年有效工作时间
F=(365-104-11)×8×2×(1-10%)=3600(小时) (104天为双休日，11天为法定节假日)
14
Ⅰ设备组生产能力和负荷系数的计算
2.设备组多品种生产能力和负荷系数的计算
（２）多品种，以假定产品为单位生产能力和负荷
▪ 例：设某企业A、B、C、D四种产品，计划年产 量各为180、150、20、50台，在车床上加工的工 时分别为180、120、200、250台时，车床组共 有20台车床，两班制生产，设备计划停工率为 10%，求该设备组假定产品的年生产能力和负荷
MO
F S t
3600 20 180
400台
负荷系数Ｌ： L N 400 100% M O 400
Ｌ也可以
这样计算：L N·t 400180 72000 100%
F·S 72000 72000
10
Ⅰ设备组生产能力和负荷系数的计算
2.设备组多品种生产能力和负荷系数的计
算
（１）多品种，以代表产品为单位生产能力和负荷
Ｌ也可以 这样计算：
L Nibiti 212000 96.4% F ·B 220000
24
（2）多品种，以假定产品为单位生产能力和 负荷系数的计算
例：某装配车间生产面积为600㎡，其中走道 50㎡，两班制，月工作制25天，装配A、B 、C产品，每台装配时间为5，15，8小时， 每台占地面积为8，12，6㎡，产品的月装配 计划为2000，200，2000件
▪ 3. 现有的生产能力
用于编制年度的生产计划，确定生产指标 。
5
5.1.3 组成生产能力的基本因素
（在本章中生产能力 用Mo表示）
▪ 1. 在使用中固定资产的数量
S——设备数
B——生产面积
▪ 2. 固定资产的有效工作时间
F—— 单台设备或生产面积有效工作时间
▪ 3. 固定资产的生产效率
t —— 台时定额（小时/件） 即 p —— 产量定额(件/小时)
重要 某产品的剩余加工能力 提示：
FS
ti
Niti
18
▪ 上例中，剩余的生产能力＝７２０００－ ６６９００＝５１００
▪ 如果剩余的生产能力全部用于生产Ａ产品 ，可以生产（５１００／１８０）＝２８. ３３台
▪ 如果剩余的生产能力全部用于生产Ｂ、Ｃ 、Ｄ产品，可以生产多少台？
19
5.1.4 生产能力的计算
计算产值的价格有不变价格和现行价格两种
工时进度法 （在制品价值的一种计算方法）
在制品价值
单位产品不变价格 单位产品定额工时
在制品实际完成定额工